PV
Tạp chí Nhà quản lý
Có một số nhận xét cho rằng, phần lớn các doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng email và ít truy cập thông tin trên Internet. Kinh nghiệm về lãnh đạo và quản lý còn quá mỏng. Kiến thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài.
Những doanh nhân nước ngoài đến Việt Nam thường có nhận xét là phần lớn các doanh nhân Việt Nam rất ít để thì giờ của mình cho gia đình và đặc biết là để vui chơi với các con ở lứa tuổi cần sự chăm sóc và tình thương của cả bố lẫn mẹ. Trong lúc đó, ngoài công việc tại cơ quan, họ đã giành quá nhiều thời giờ cho các hoạt động giao tế, vui chơi với bạn bè. Kinh nghiệm ở nước ngoài cho thấy những doanh nhân thành công lớn là những người biết phân bổ quỹ thời gian hợp lý. Sự phân bổ quỹ thời gian thiếu cân đối dễ dẫn đến sự xào xáo trong gia đình, ảnh hưởng rất lớn đến việc học tập và tuổi thơ của con cái cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong gia đình, rất nhiều doanh nhân Việt Nam thành đạt, trẻ, đầy năng động và tham vọng, cũng chưa xây dựng được văn hóa trong gia đình. Họ chưa tổ chức được những bữa ăn văn hóa như sắp xếp bàn ăn, cách ngồi ăn, thức ăn, đồ uống hoặc thực tập các bữa ăn dùng dao, nĩa của người phương Tây. Nhiều doanh nhân thành đạt cũng chưa chú trọng ...xây dựng tủ sách trong gia đình và chưa để dành ngân sách cho các hoạt động văn hóa hàng năm cho gia đình như vui chơi, giải trí, du lịch, tham quan. Chính những sinh hoạt gia đình này sẽ tạo nên sự thư giãn cho con người và mức thăng bằng trong công việc hàng ngày.
Có một số nhân xét là phần lớn các doanh nhân Việt Nam ít đọc sách, ít sử dụng email và ít truy cập thông tin trên internet. Kinh nghiệm về lãnh đạo và quản lý còn quá mỏng. Kiến thức về thị trường quốc tế, về kinh tế của các nước đang phát triển cũng còn sơ sài. Theo Michael Porter (giáo sư của trường kinh tế của Đại học Harvard), tài sản của một quốc gia phụ thuộc rất lớn vào sự cạnh tranh của nước ấy. Nhưng muốn cạnh tranh thành công, ngoài điều kiện cần là phải có một nền kinh tế vĩ mô như môi trường chính trị và cơ sở pháp lý ổn định, lại phải có điều kiện đủ là ưu tiên chăm sóc nền kinh tế vi mô như các cơ sở kinh doanh năng động và môi trường kinh doanh lành mạnh. Nếu phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chưa tự trang bị cho mình đầy đủ tri thức cần thiết và không có tầm nhìn xa và rộng thì thực khó lòng có đủ sức cạnh tranh với thế giới một khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO. Một nhận xét khá chính xác là phần lớn các doanh nhân Việt Nam nắm giữ chức vụ cao không có lịch làm việc khoa học như các đồng nghiệp của họ ở nước ngoài. Lịch làm việc của các cấp lãnh đạo chưa phản ánh các chương trình ưu tiên và trọng điểm của Công ty, chưa dành nhiều thời gian trong năm để tham dự các buổi hội thảo trong nước hoặc quốc tế hoặc họp với các ban, ngành, chuyên gia tư vấn để thảo luận các vấn đề phát triển công tư mang tính chiến lược. Chương trình làm việc của các doanh nhân đứng đầu doanh nghiệp phần lớn có tính bị động nhằm giải quyết các vấn đề hàng ngày, là những vấn đề thuộc phần vụ của các chức vụ như Phó giám đốc hay trợ lý của thủ trưởng cơ quan.
Về mặt phân cấp chức năng, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam khác với văn hóa của các nước phương Tây phát triển. Tại các nước này, mỗi cấp quản lý có quyền quyết định các hoạt động thuộc chức năng của mình, kể cả phần chi thu thuộc phạm vi trách nhiệm, ưu tiên của sự phân cấp chức năng là làm cho mỗi cấp quản lý có thêm trách nhiệm, thêm sự tự tin, phát huy mọi sáng kiến, năng động hơn và có hiệu nâng cao. Sự phân cấp chức năng còn giúp cho vị thủ trưởng có thêm nhiều thì giờ và năng lực để tập trung giải quyết các vấn đề then chốt mang tính vĩ mô của Công ty.
Một đặc điểm thường gặp ở các doanh nhân nắm giữ các vai trò lãnh đạo tại Việt Nam là tập quán quan liêu, thiếu trong sáng trong quản lý và chưa khách quan trong tuyển dụng guồng máy nhân sự. Nếu không chữa trị, chính những chứng bệnh này sẽ làm thui chột trí tuệ, năng lực, sự sáng tạo, sức cạnh tranh và đà phát triển của mỗi Công ty. Đây là những chứng bệnh nan ý khó có thể chữa lành trong một sớm một chiều. Nhưng muốn chiến thắng cuộc thư hùng không phải bằng súng đạn mà bằng chính những tấm thẻ tín dụng và các con số trong sổ kế toán thì bằng mọi phương cách, các doanh nhân phải tự chữa lành các căn bệnh nan y của mình.
Hình ảnh của một doanh nhân nắm vững vai trò lãnh đạo còn có thể thấy qua người thư ký của mình. Người thư ký của Giám đốc và Tổng Giám đốc là người gây ấn tựơng đầu tiên cho các đối tác và khách hàng của Công ty. Vì vậy, người thư ký phải được đào tạo đúng mức và phải có lối ứng xử thích hợp với từng loại khách. Người thư ký còn phải có phong thái tự tin xem mình như là người đại diện của Công ty trong lúc giao tiếp với khách trên điện thoại hay trong lúc vị Giám đốc hay Tổng Giám đốc còn bận chưa tiếp được khách.
Hiện nay phần lớn các thư ký của các doanh nhân chưa hành xử đúng vai trò của mình. Trong giờ rảnh buổi trưa hay trong giờ nghỉ giải lao, ít thấy có một người thư ký cầm một quyển sách hay một quyển truyện đọc như các đồng nghiệp của mình thường làm ở nước ngoài. Phẩm chất của người thư lý do đó là một phần phẩm chất của một doanh nghiệp. Hiện nay đã có bao nhiêu doanh nghiệp sử dụng người thư ký với phẩm chất ấy.
Để có những doanh nhân trên đây, muốn làm một doanh nhân lãnh đạo một doanh nghiệp không phải dễ. Văn hóa doanh nhân chính là tổng thể đạo đức của tất cả cá nhân trong một doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa doanh nhân không thể tách rời nhau. Một doanh nghiệp có cả hai loại văn hóa đó quyện vào nhau sẽ làm nên sức mạnh của doanh nghiệp. Một nước có nhiều doanh nghiệp như thế sẽ là nền tảng của một nền kinh tế giàu mạnh. Chính vì thế, muốn mạnh, muốn đủ sức để cạnh tranh với thế giới, các doanh nhân lãnh đạo của Việt Nam không thể không xây dựng những nét văn hóa trên, đi từ những điều bình thường trong gia đình đến những nguyên tắc nghiêm nhặt của một doanh nghiệp.
Lãnh đạo một doanh nghiệp không phải là một đặc ân trao truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác. Nó vừa là một nghệ thuật vừa là một thiên chức cần phải phấn đấu không ngừng nghỉ. Nó hàm chứa cả “đạo” lẫn “đức”. Đạo giúp tìm được con đường dài và chiến lược đúng để đi, còn Đức là phần thưởng vừa tinh thần vừa vật chất tích lũy được trên con đường kinh doanh lâu dài của Công ty.
Nguồn: Tạp chí Nhà quản lý
