Nhiều nhà đầu tư hoặc các chủ doanh nghiệp đều muốn đảm bảo công việc kinh doanh của họ sẽ thành công. Do đó họ thường tìm cách thúc đẩy ngành kinh doanh của mình chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu.
Ngày nay, Internet tạo ra rất nhiều khác biệt, vì vậy các ngành đều sử dụng Internet để tiếp thị và quảng cáo cho công việc kinh doanh của mình bởi đó thực sự là một lợi ích cho những ngành đó. Do đó, nếu bạn muốn thành công thì tối ưu hóa website cho các công cụ tìm kiếm sẽ trở nên hữu ích cho công việc của bạn.
Một trong những vấn đề cơ bản nhất trong công nghệ tối ưu hoá website cho việc tìm kiếm(SEO) là bảo đảm sao cho các trang web (của website) dễ dàng tiếp cận với các Search engine.
Không chỉ có trang chủ được chỉ số hoá (index) mà tất cả các trang trong đều phải được các search engine tìm thấy. Bởi vì các trang trong của website thường chứa đựng những nội dung quan trọng nhất của website, ví dụ như thông tin về sản phẩm, dịch vụ và các thông tin chung khác. Những thông tin này mới chính là cái mà chủ website muốn được khách hàng tìm thấy thông qua các search engine. Đây chính là yếu tố sống còn trong việc tối ưu hoá các trang web.
Có nhiều việc cần phải làm để bảo đảm các trang web của bạn có thể được các search engine tìm thấy, nhưng điều quan trọng trước tiên là chúng ta phải hiểu: Nguyên lý tìm kiếm và lập chỉ mục website của các search engine như thế nào?
Hiển thị các bài đăng có nhãn CEO. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn CEO. Hiển thị tất cả bài đăng
16/1/10
Lời khuyên khi làm việc với các công ty PR
Khi tính cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng tăng cao thì một công ty PR tốt có thể là một tài sản quý giá đối với các doanh nghiệp mới khai sinh, nhưng một thực trạng là hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp đã bỏ ra rất ít chi phí cho chạy chiến dịch PR và dĩ nhiên là không gặt hái được gì từ đó.
Dĩ nhiên, vấn đề của các doanh nghiệp khởi sự không phải là làm cái gì, mà họ có đủ khả năng để làm PR hay không. Vâng, vài doanh nghiệp xem PR rất quan trọng đối với doanh nghiệp của họ đến nỗi họ sẵn sằng mắc nợ để thực hiện một chương trình PR ra mắt công ty.
Nếu doanh nghiệp của bạn quyết định sử dụng công cụ PR, chiến lược của bạn còn tuỳ thuộc vào ngân sách bạn dành cho nó là bao nhiêu. Công ty PR tính theo từng giờ với giá khoảng từ 100 đến 300 USD và có thể hơn; nếu bạn thuê một nhân viên PR nội bộ có thể phải trả lương từ khoảng 50.000 đến 100.000 USD và thêm vào các khoản lợi ích khác; nếu bạn thuê một đại diện PR có thể phải mất từ 10.000 đến 50.000 USD tháng.
Với các khoản tính nói trên thì việc các doanh nghiệp quyết định thuê đại diện PR hơn là thuê một nhân viên PR cũng dễ hiểu. Vì những đại diện PR có thể xử lý một khối lượng các công việc khác và có kinh nghiệm sâu và rộng trong ngành PR, định hướng và tiếp cận với một lượng các nguồn lực rất lớn hơn là một nhân viên PR hoặc là một bộ phận PR nhỏ trong công ty.
Nhưng nhiều doanh nghiệp có thể sẽ tư vấn bạn làm việc với các đại diện PR có thể là giấc mơ đẹp cũng có thể là cơn ác mộng. Hãy thử nghiên cứu tình huống sau đây:
Một trang web chuyên phục vụ cho mục đích quyết định du lịch giờ vào chót được giới thiệu vào tháng 5 năm 2000. Trong vòng hai tuần, các bài viết về công ty có trụ sở đặt tại Mỹ này xuất hiện trên hầu hết các báo và tạp chí du lịch, người tiêu dùng…Trong vài tháng sau đó, dần dần tích lũy nhiều tin hơn, kết quả là có hơn 200 tin về công ty này trên cả CNN, Conde, Nast Traveler, Business Week và những những tổ chức tin tức khác.
Colleen Challenger, Phó giám đốc tiếp thị của trang web cho biết tác động hiệu quả ngay tức thì. Trong vài ngày, tùy vào vị trí mà tin tức xuất hiện, có hơn 75% khách tham quan web, hình thành ngành kinh doanh mới. Báo giá của 12 tháng qua là 300.000 USD bao gồm chi phí và tiền của công ty PR.
Ngược lại, cũng có một kinh nghiệm của Seer Technologies, một công ty chuyên về phát triển phần mềm tại Cary, N.C. Từ năm 1992 đến năm 1997, công ty đã trả hơn 2tr5 USD chi phí PR cho các đại diện PR. Kết quả có khoảng 25 bài viết tương đương 125.000USD mỗi bài.
Làm cách nào doanh nghiệp có thể tránh khỏi những kinh nghiệm tồi tệ như thế? Trong hầu hết các trường hợp sự thành công của công ty sẽ tùy thuộc rất nhiều vào việc tìm kiếm đúng doanh nghiệp tư vấn PR và làm việc với họ một cách hiệu quả nhất. Nhằm giúp các doanh nghiệp nhân rộng thành công và tránh lặp lại những sai lầm của các doanh nghiệp khác, chúng tôi chia sẻ vài lời khuyên với các doanh nghiệp:
1. Đừng bắt đầu nếu bạn chưa sẵn sàng
Đừng thuê đại diện PR cho đến khi nào bạn hiểu rõ bạn cần họ hoàn thành những gì. Những công ty mới thành lập rất dễ mắc phải những quyết định sai lầm và thuê những đại diện PR mà không hề định sẵn một mục đích rõ ràng. Thêm vào đó, một trong những sai lầm lớn nhất mà các công ty mắc phải đó là thuê công ty quá sớm trong khi công ty còn chưa có cho mình một thương hiệu phát triển. “Doanh nghiệp mới thành lập cần quảng bá nhưng cần phải có cái gì để quảng bá” ông Brian Pitts- Giám đốc quan hệ báo chí, Porter Novelli Convergencve Group, công ty PR tại Chicago.
2. Yêu cầu chứng minh khả năng
Trong khi có nhiều đại diện PR rất khoác lác về những kết quả mà họ thực hiện cho khách hàng, hãy xem xét cẩn thận những thông tin. Sau đó, hãy yêu cầu cho xem một vài mẫu công việc cụ thể mà đi đến kết quả thành công bao gồm những tin tức từ báo chí và các thông tin liên quan khác. Và nhiều công ty cũng hô hào và phóng đại quan hệ của họ với báo chí, hãy gọi phóng viên và hỏi thăm về các mối liên hệ với đại diện PR. Cô Challenger yêu cầu cho thấy một vài mẫu từ đại diện PR mà cô thẩm vấn và sau đó từ chối những đại diện PR nào từ chối hoặc cho thấy không phù hợp với công việc.
3. Xem xét kỹ nhóm làm việc
Vài đại diện PR sẽ trình bày với bạn về những chuyên gia PR cao cấp, song thực chất lại không đúng trình độ mà bạn mong muốn để thực hiện công việc của bạn. Ông Wadhwa cho biết điều này đã từng xảy ra đến với ông. Nếu bạn may mắn, họ sẽ sắp xếp mỗi tháng 1 cuộc phỏng vấn cho bạn.
4. Đề ra các mục tiêu cụ thể
Hãy tìm hiểu kỹ những vấn đề mà công ty PR có thể và không thể thực hiện cho công ty của bạn và điều chỉnh những mong muốn một cách thích hợp. Trong khi bạn nghĩ là công ty xứng đáng để được lên trang bìa của tạp chí Business Week, Forbes hoặc Fortune, nhưng cơ hội thì thực sự không. Đề ra mục tiêu xa vời chỉ gây thêm phiền phức và đại diện PR không thể thực hiện được. Dựa trên kiến thức về doanh nghiệp của bạn và báo chí, đại diện PR sẽ cung cấp một hướng dẫn cụ thể về những tin/bài mà doanh nghiệp bạn có thể đạt được và thực tế là bạn sẽ đạt được. “PR là một sự đầu tư, không phải là sự bảo đảm” Bà Challenger cho biết “Để đạt được kết quả nhất định thì thời gian tiêu tốn sẽ không phải là ít.”
5. Hãy là đối tác cũng như khách hàng
Việc tham gia vào tiến trình PR cũng quan trọng không kém-Ông Wadhawa cho biết. Tương quan chỉ phải mất khoảng phân nửa phí dịch vụ PR; và ông rất hài lòng với kết quả đạt được, bao gồm mỗi tuần một bài viết trên tờ National, công nghệ và doanh nghiệp
“Hiện nay tôi bỏ ra rất nhiều thời gian nghiên cứu về báo chí và đang đi vào giai đoạn nghiên cứu tổ chức tin tức, những gì khiến họ quan tâm và những gì là quan trọng với phóng viên. Và tôi chắc chắn rằng sẽ cung cấp những bài viết thu hút sự quan tâm của họ”
Thêm vào đó, hãy thông báo cho đại diện PR. Họ không thể chỉ làm việc dưạ trên với những thông tin mà bạn cung cấp.Các đại diện PR nên được chia sẻ cùng với doanh nghiệp bạn nhiều thông tin quản trị và liên tục cập nhật những gì đang diễn ra. Hãy đưa vấn đề ra thảo luận khi có liên quan đến quyết định quan trọng cũng như có sự tác động đối với nhận thức của dư luận.
6. Đừng làm đình trệ công việc
Bạn nên tham gia, nhưng đừng can thiệp vào việc làm của các đại diện PR mà bạn đã thuê. Hãy kiểm tra, sửa lỗi hoặc duyệt những lời khuyên hoặc tài liệu thô một cách kịp lúc và trả lời đúng lúc những yêu cầu thông tin của họ. Và quan trọng hãy trả chi phí đúng hẹn.
Dĩ nhiên, vấn đề của các doanh nghiệp khởi sự không phải là làm cái gì, mà họ có đủ khả năng để làm PR hay không. Vâng, vài doanh nghiệp xem PR rất quan trọng đối với doanh nghiệp của họ đến nỗi họ sẵn sằng mắc nợ để thực hiện một chương trình PR ra mắt công ty.
Nếu doanh nghiệp của bạn quyết định sử dụng công cụ PR, chiến lược của bạn còn tuỳ thuộc vào ngân sách bạn dành cho nó là bao nhiêu. Công ty PR tính theo từng giờ với giá khoảng từ 100 đến 300 USD và có thể hơn; nếu bạn thuê một nhân viên PR nội bộ có thể phải trả lương từ khoảng 50.000 đến 100.000 USD và thêm vào các khoản lợi ích khác; nếu bạn thuê một đại diện PR có thể phải mất từ 10.000 đến 50.000 USD tháng.
Với các khoản tính nói trên thì việc các doanh nghiệp quyết định thuê đại diện PR hơn là thuê một nhân viên PR cũng dễ hiểu. Vì những đại diện PR có thể xử lý một khối lượng các công việc khác và có kinh nghiệm sâu và rộng trong ngành PR, định hướng và tiếp cận với một lượng các nguồn lực rất lớn hơn là một nhân viên PR hoặc là một bộ phận PR nhỏ trong công ty.
Nhưng nhiều doanh nghiệp có thể sẽ tư vấn bạn làm việc với các đại diện PR có thể là giấc mơ đẹp cũng có thể là cơn ác mộng. Hãy thử nghiên cứu tình huống sau đây:
Một trang web chuyên phục vụ cho mục đích quyết định du lịch giờ vào chót được giới thiệu vào tháng 5 năm 2000. Trong vòng hai tuần, các bài viết về công ty có trụ sở đặt tại Mỹ này xuất hiện trên hầu hết các báo và tạp chí du lịch, người tiêu dùng…Trong vài tháng sau đó, dần dần tích lũy nhiều tin hơn, kết quả là có hơn 200 tin về công ty này trên cả CNN, Conde, Nast Traveler, Business Week và những những tổ chức tin tức khác.
Colleen Challenger, Phó giám đốc tiếp thị của trang web cho biết tác động hiệu quả ngay tức thì. Trong vài ngày, tùy vào vị trí mà tin tức xuất hiện, có hơn 75% khách tham quan web, hình thành ngành kinh doanh mới. Báo giá của 12 tháng qua là 300.000 USD bao gồm chi phí và tiền của công ty PR.
Ngược lại, cũng có một kinh nghiệm của Seer Technologies, một công ty chuyên về phát triển phần mềm tại Cary, N.C. Từ năm 1992 đến năm 1997, công ty đã trả hơn 2tr5 USD chi phí PR cho các đại diện PR. Kết quả có khoảng 25 bài viết tương đương 125.000USD mỗi bài.
Làm cách nào doanh nghiệp có thể tránh khỏi những kinh nghiệm tồi tệ như thế? Trong hầu hết các trường hợp sự thành công của công ty sẽ tùy thuộc rất nhiều vào việc tìm kiếm đúng doanh nghiệp tư vấn PR và làm việc với họ một cách hiệu quả nhất. Nhằm giúp các doanh nghiệp nhân rộng thành công và tránh lặp lại những sai lầm của các doanh nghiệp khác, chúng tôi chia sẻ vài lời khuyên với các doanh nghiệp:
1. Đừng bắt đầu nếu bạn chưa sẵn sàng
Đừng thuê đại diện PR cho đến khi nào bạn hiểu rõ bạn cần họ hoàn thành những gì. Những công ty mới thành lập rất dễ mắc phải những quyết định sai lầm và thuê những đại diện PR mà không hề định sẵn một mục đích rõ ràng. Thêm vào đó, một trong những sai lầm lớn nhất mà các công ty mắc phải đó là thuê công ty quá sớm trong khi công ty còn chưa có cho mình một thương hiệu phát triển. “Doanh nghiệp mới thành lập cần quảng bá nhưng cần phải có cái gì để quảng bá” ông Brian Pitts- Giám đốc quan hệ báo chí, Porter Novelli Convergencve Group, công ty PR tại Chicago.
2. Yêu cầu chứng minh khả năng
Trong khi có nhiều đại diện PR rất khoác lác về những kết quả mà họ thực hiện cho khách hàng, hãy xem xét cẩn thận những thông tin. Sau đó, hãy yêu cầu cho xem một vài mẫu công việc cụ thể mà đi đến kết quả thành công bao gồm những tin tức từ báo chí và các thông tin liên quan khác. Và nhiều công ty cũng hô hào và phóng đại quan hệ của họ với báo chí, hãy gọi phóng viên và hỏi thăm về các mối liên hệ với đại diện PR. Cô Challenger yêu cầu cho thấy một vài mẫu từ đại diện PR mà cô thẩm vấn và sau đó từ chối những đại diện PR nào từ chối hoặc cho thấy không phù hợp với công việc.
3. Xem xét kỹ nhóm làm việc
Vài đại diện PR sẽ trình bày với bạn về những chuyên gia PR cao cấp, song thực chất lại không đúng trình độ mà bạn mong muốn để thực hiện công việc của bạn. Ông Wadhwa cho biết điều này đã từng xảy ra đến với ông. Nếu bạn may mắn, họ sẽ sắp xếp mỗi tháng 1 cuộc phỏng vấn cho bạn.
4. Đề ra các mục tiêu cụ thể
Hãy tìm hiểu kỹ những vấn đề mà công ty PR có thể và không thể thực hiện cho công ty của bạn và điều chỉnh những mong muốn một cách thích hợp. Trong khi bạn nghĩ là công ty xứng đáng để được lên trang bìa của tạp chí Business Week, Forbes hoặc Fortune, nhưng cơ hội thì thực sự không. Đề ra mục tiêu xa vời chỉ gây thêm phiền phức và đại diện PR không thể thực hiện được. Dựa trên kiến thức về doanh nghiệp của bạn và báo chí, đại diện PR sẽ cung cấp một hướng dẫn cụ thể về những tin/bài mà doanh nghiệp bạn có thể đạt được và thực tế là bạn sẽ đạt được. “PR là một sự đầu tư, không phải là sự bảo đảm” Bà Challenger cho biết “Để đạt được kết quả nhất định thì thời gian tiêu tốn sẽ không phải là ít.”
5. Hãy là đối tác cũng như khách hàng
Việc tham gia vào tiến trình PR cũng quan trọng không kém-Ông Wadhawa cho biết. Tương quan chỉ phải mất khoảng phân nửa phí dịch vụ PR; và ông rất hài lòng với kết quả đạt được, bao gồm mỗi tuần một bài viết trên tờ National, công nghệ và doanh nghiệp
“Hiện nay tôi bỏ ra rất nhiều thời gian nghiên cứu về báo chí và đang đi vào giai đoạn nghiên cứu tổ chức tin tức, những gì khiến họ quan tâm và những gì là quan trọng với phóng viên. Và tôi chắc chắn rằng sẽ cung cấp những bài viết thu hút sự quan tâm của họ”
Thêm vào đó, hãy thông báo cho đại diện PR. Họ không thể chỉ làm việc dưạ trên với những thông tin mà bạn cung cấp.Các đại diện PR nên được chia sẻ cùng với doanh nghiệp bạn nhiều thông tin quản trị và liên tục cập nhật những gì đang diễn ra. Hãy đưa vấn đề ra thảo luận khi có liên quan đến quyết định quan trọng cũng như có sự tác động đối với nhận thức của dư luận.
6. Đừng làm đình trệ công việc
Bạn nên tham gia, nhưng đừng can thiệp vào việc làm của các đại diện PR mà bạn đã thuê. Hãy kiểm tra, sửa lỗi hoặc duyệt những lời khuyên hoặc tài liệu thô một cách kịp lúc và trả lời đúng lúc những yêu cầu thông tin của họ. Và quan trọng hãy trả chi phí đúng hẹn.
19/1/09
Bạn có phải là nhà lãnh đạo trong khủng hoảng?
Cuộc khủng hoảng tài chính có thể đánh dấu sự khởi đầu của một kiểu nhà lãnh đạo mới. Những nhà lãnh đạo bình tĩnh, quản lý được rủi ro và lường trước được các "cơn bão" có thể xảy ra. Liệu bạn có thuộc kiểu nhà lãnh đạo này không?. Hãy thử sức với bài trắc nghiệm dưới đây.
Ảnh minh họa
1. Trưởng phòng nghiên cứu và phát triển tới phòng làm việc của bạn, bắt đầu giải thích một cách rất căng thẳng về vấn đề mà một sản phẩm mới đang gặp phải. Bạn nhanh chóng nhận ra rằng bạn không hiểu về vấn đề này, thậm chí ngay cả những điều cơ bản nhất.
a. Bạn lắng nghe và sau đó bảo ông ta hãy tự đưa ra quyết định mà ông ta nghĩ là tốt nhất.
b. Bạn gật đầu và làm ra vẻ bạn hiểu vấn đề, sau đó ra quyết định dựa trên những gợi ý của ông ta.
c. Thừa nhận rằng bạn không nắm rõ vấn đề và nhờ một nhà điều hành khác giúp bạn hiểu hơn về vấn đề này.
d. Nhớ trong đầu là phải tìm hiểu thêm về hoạt động của các công ty nghiên cứu và phát triển.
2. Khi phải ra quyết định, bạn sẽ:
a. Cho rằng chỉ có một người là ông chủ thôi và bạn có được vị trí như ngày nay nhờ việc bạn đưa ra các quyết định đúng, của riêng mình.
b. Là người muốn thu thập ý kiến của càng nhiều người càng tốt trước khi đi đến một sự thống nhất.
c. Ủy thác lại. Bạn thuê những người tài giỏi, thông minh, trả tiền cho họ thì lẽ nào bạn không thể giao việc này cho họ được chứ?!
d. Kết hợp cả kiểu a và kiểu b. Bạn xem xét tất cả những lựa chọn có sẵn, sau đó chịu trách nhiệm cuối cùng về việc đưa ra quyết định mà bạn cho là đúng nhất.
3. Khi nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, tôi động viên nhân viên của mình bằng:
a. Tiền thưởng: Ai lại không thích tiền thưởng cơ chứ!
b. Mục đích: Mọi người làm việc ở đây biết về điều chúng ta đang cố gắng để làm được.
c. Không làm gì cả.
4. Cuộc khủng hoảng kinh tế có thể khiến chính phủ nhiều nơi đưa ra các luật lệ, quy tắc chặt chẽ hơn. Bạn xem điều này:
a. Là điều không thể tránh khỏi. Nó đang diễn ra rồi, vì thế tốt hơn cả là học cách thích nghi.
b. Điều này không tốt cho doanh nghiệp của bạn và bạn phản đối bằng mọi giá.
5. Bạn đã thông báo một kế hoạch chiến lược 5 năm trước khi diễn ra cuộc khủng hoảng này. Bạn sẽ:
a. Giữ nguyên kế hoạch. Việc có tầm nhìn dài hạn rất quan trọng. Chỉ nghĩ về những cái trước mắt thì làm sao giành được những mục tiêu xa hơn!
b. Bắt đầu lại. Đây là lúc cần sự linh hoạt và suy nghĩ sáng tạo.
c. Tìm kiếm câu trả lời từ các cộng sự - những người đang nhìn thấy cuộc khủng hoảng này - hoặc ít nhất là lên kế hoạch để bảo vệ công ty khỏi những thảm họa không lường trước.
d. Cứ để nguyên kế hoạch đó và không làm gì cho đến khi khủng hoảng qua đi. Bất kỳ quyết định nào vào lúc này đều có thể sai.
Kết quả:
Câu 1: đáp án đúng là c. Nhà lãnh đạo không sợ thừa nhận những điều họ không biết.
Câu 2: đáp án đúng là d: Thực ra việc ủy thác không phải là quá tệ nhưng nhà lãnh đạo cần phải là người cuối cùng ra quyết định. Quá nhiều quan điểm (như phương án b) cũng không phải là tốt hoàn toàn vì quá nhiều có thể dẫn đến việc không dẫn tới một sự nhất trí nào.
Câu 3: đáp án đúng là b. Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền thưởng không làm cho nhân viên làm việc tốt hơn. Các nhà lãnh đạo tốt nhất có thể truyền đạt rằng doanh nghiệp của mình đang tạo ra những điều gì, các sản phẩm sẽ được cải thiện như thế nào hoặc giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn và phát triển bền vững.
Câu 4: đáp án đúng là a. Nhà lãnh đạo nhận ra rằng họ cần biết các luật lệ luôn chặt chẽ, tôn trọng và phối hợp hiệu quả với những người đưa ra các luật lệ này.
Câu 5: đáp án đúng là b. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo bảo vệ cuộc sống cần thích nghi nhanh chóng khi những cơn bão không lường trước tấn công. Bây giờ không phải là lúc để cứng nhắc hoặc đổ lỗi.
Nguyệt Ánh
Theo CNN
“Quản lý” lại ông chủ, tại sao không?
“Quản lý” lại ông chủ để giữ niềm vui và năng suất trong công việc. Nếu ông chủ dưới hoặc trên tầm quản lý của bạn, bạn có thể làm gì để đạt được những điều mình cần từ họ? Và bạn có thể làm thế nào “quản lý” họ hiệu quả để luôn cảm thấy vui vẻ và làm việc đạt năng suất cao?
Ảnh minh họa. Nguồn: Corbis
Hầu hết mọi người đều cho rằng quản lý ai đó, nhất là cấp trên của mình trong công việc là “con đường một chiều”. Họ nghĩ rằng chỉ có ông chủ của họ mới có quyền quản lý mà lại quên mất một điều: chính những ông chủ đó cũng cần sự quản lý của bạn.
Các lãnh đạo đôi khi cũng cần được quản lý bởi chính nhân viên của mình bởi lẽ đôi khi họ cũng rơi vào tình trạng trên hoặc dưới tầm kiểm soát nhân viên. Ví như, họ trên tầm quản lý của người cấp dưới, quản lý vi mô và tiếp tục kiểm soát quá trình tiến triển của công việc. Hoặc, họ nằm dưới tầm quản lý: không đưa ra cho nhân viên đủ phương hướng, cụ thể và thông tin phản hồi.
Những vấn đề kiểu như trên xảy ra thường xuyên hơn so với những gì bạn có thể tưởng tượng vì vô vàn những lý do khác nhau. Ví dụ, những nhà quản lý thường được thăng tiến dựa trên sự tinh thông về kỹ thuật và hiếm khi được đào tạo để có những kỹ năng thành thạo quản lý nhân viên. Hay nhiều khi họ thiếu những mẫu hình lý tưởng trong vai trò của người quản lý nên phản ứng như thế nào với những điều kiện ngoại cảnh khác nhau, và vai trò lãnh đạo được thể hiện như thế nào? Cuối cùng nhưng không phải kém quan trọng, họ ít khi thu nhận được những phản hồi cụ thể từ nhân viên của mình một cách đúng lúc về việc họ sẽ làm như thế nào.
Nếu bạn có một ông chủ cần được quản lý vì một trong số những lý do đã đề cập ở trên, thì đây chính là một số việc hữu ích bạn có thể làm để cải thiện mối quan hệ của bạn với họ.
Hãy đặt bản thân vào tình cảnh của họ
Hãy cố gắng tìm hiểu những thách thức mà ông chủ của bạn đang phải đối mặt và tìm ra những dạng áp lực mà ông chủ của bạn đang phải chịu. Điều này có thể làm lên sự khác biệt đáng kể trong việc tìm hiểu tại sao ông chủ của bạn sẽ không quản lý bạn một cách thích đáng.
Cung cấp những phản hồi tích cực
Hãy dành cho người quản lý của bạn những phản hồi tích cực về những điều đang làm cho quan hệ giữa bạn và họ tốt hơn lên. Ví như, hãy nói rằng: “Cảm ơn vì đã trả lời ngay lập tức khi tôi cần sự giúp đỡ của ông trong tình huống cấp thiết từ phía khách hàng. Khách hàng của tôi rất hài lòng với cách giải quyết đó và sự giúp đỡ của ông thực sự là công cụ hữu hiệu để giữ chân khách hàng này.”
Đưa ra mục tiêu cấp tiến
Khi bạn muốn ông chủ thay đổi hành vi ứng xử, thay vì đưa ra những phản ứng về những điều không thể thực hiện trong quá khứ, hãy tập trung vào mục tiêu bạn mong muốn họ sẽ làm trong tương lai. Việc chuyển đổi mục tiêu từ quá khứ sang tương lai sẽ giúp bạn duy trì được quan điểm tích cực. Tập trung vào quá khứ và những điều chưa thực hiện được có thể thường tạo ra cảm giác chống đối và tức giận. Nếu như hướng mục tiêu về phía tương lai, bạn sẽ tạo ra một không khí tích cực giúp cho ông chủ của bạn thay đổi hành vi ứng xử nhanh hơn.
Hãy là người gương mẫu
Nếu bạn muốn ông chủ làm một số việc nào đó, hãy tự mình thực hiện chúng. Ví như, nếu ông chủ của bạn cần cải thiện kỹ năng lắng nghe, bạn nên thực hành kỹ năng này trong các cuộc nói chuyện với ông ta. Ông chủ sẽ sớm nhận ra cách ứng xử của bạn và cư xử sao cho thích hợp với những điều bạn đang làm.
Cuối cùng, hãy nhớ kỹ rằng, đúng thời điểm những nhà quản lý cần thay đổi phong cách lãnh đạo của họ sao cho thích nghi với người mà họ đang phải đối mặt, thì bạn hãy “quản lý” lại họ. Bạn không thể quản lý tất cả những ông chủ của bạn theo cùng một cách. Hãy cố gắng tìm hiểu xem đâu là phong cách lãnh đạo họ ưa thích, bạn có thể gây ảnh hưởng với họ như thế nào, điều gì cần làm và điều gì không nên làm đối với họ. Nếu bạn làm tốt công việc và dành thời gian để chuẩn bị kế hoạch hành động, thì sẽ sớm gặt hái được kết quả như ý.
X.Chi
Theo Human resources management
Ảnh minh họa. Nguồn: Corbis
Hầu hết mọi người đều cho rằng quản lý ai đó, nhất là cấp trên của mình trong công việc là “con đường một chiều”. Họ nghĩ rằng chỉ có ông chủ của họ mới có quyền quản lý mà lại quên mất một điều: chính những ông chủ đó cũng cần sự quản lý của bạn.
Các lãnh đạo đôi khi cũng cần được quản lý bởi chính nhân viên của mình bởi lẽ đôi khi họ cũng rơi vào tình trạng trên hoặc dưới tầm kiểm soát nhân viên. Ví như, họ trên tầm quản lý của người cấp dưới, quản lý vi mô và tiếp tục kiểm soát quá trình tiến triển của công việc. Hoặc, họ nằm dưới tầm quản lý: không đưa ra cho nhân viên đủ phương hướng, cụ thể và thông tin phản hồi.
Những vấn đề kiểu như trên xảy ra thường xuyên hơn so với những gì bạn có thể tưởng tượng vì vô vàn những lý do khác nhau. Ví dụ, những nhà quản lý thường được thăng tiến dựa trên sự tinh thông về kỹ thuật và hiếm khi được đào tạo để có những kỹ năng thành thạo quản lý nhân viên. Hay nhiều khi họ thiếu những mẫu hình lý tưởng trong vai trò của người quản lý nên phản ứng như thế nào với những điều kiện ngoại cảnh khác nhau, và vai trò lãnh đạo được thể hiện như thế nào? Cuối cùng nhưng không phải kém quan trọng, họ ít khi thu nhận được những phản hồi cụ thể từ nhân viên của mình một cách đúng lúc về việc họ sẽ làm như thế nào.
Nếu bạn có một ông chủ cần được quản lý vì một trong số những lý do đã đề cập ở trên, thì đây chính là một số việc hữu ích bạn có thể làm để cải thiện mối quan hệ của bạn với họ.
Hãy đặt bản thân vào tình cảnh của họ
Hãy cố gắng tìm hiểu những thách thức mà ông chủ của bạn đang phải đối mặt và tìm ra những dạng áp lực mà ông chủ của bạn đang phải chịu. Điều này có thể làm lên sự khác biệt đáng kể trong việc tìm hiểu tại sao ông chủ của bạn sẽ không quản lý bạn một cách thích đáng.
Cung cấp những phản hồi tích cực
Hãy dành cho người quản lý của bạn những phản hồi tích cực về những điều đang làm cho quan hệ giữa bạn và họ tốt hơn lên. Ví như, hãy nói rằng: “Cảm ơn vì đã trả lời ngay lập tức khi tôi cần sự giúp đỡ của ông trong tình huống cấp thiết từ phía khách hàng. Khách hàng của tôi rất hài lòng với cách giải quyết đó và sự giúp đỡ của ông thực sự là công cụ hữu hiệu để giữ chân khách hàng này.”
Đưa ra mục tiêu cấp tiến
Khi bạn muốn ông chủ thay đổi hành vi ứng xử, thay vì đưa ra những phản ứng về những điều không thể thực hiện trong quá khứ, hãy tập trung vào mục tiêu bạn mong muốn họ sẽ làm trong tương lai. Việc chuyển đổi mục tiêu từ quá khứ sang tương lai sẽ giúp bạn duy trì được quan điểm tích cực. Tập trung vào quá khứ và những điều chưa thực hiện được có thể thường tạo ra cảm giác chống đối và tức giận. Nếu như hướng mục tiêu về phía tương lai, bạn sẽ tạo ra một không khí tích cực giúp cho ông chủ của bạn thay đổi hành vi ứng xử nhanh hơn.
Hãy là người gương mẫu
Nếu bạn muốn ông chủ làm một số việc nào đó, hãy tự mình thực hiện chúng. Ví như, nếu ông chủ của bạn cần cải thiện kỹ năng lắng nghe, bạn nên thực hành kỹ năng này trong các cuộc nói chuyện với ông ta. Ông chủ sẽ sớm nhận ra cách ứng xử của bạn và cư xử sao cho thích hợp với những điều bạn đang làm.
Cuối cùng, hãy nhớ kỹ rằng, đúng thời điểm những nhà quản lý cần thay đổi phong cách lãnh đạo của họ sao cho thích nghi với người mà họ đang phải đối mặt, thì bạn hãy “quản lý” lại họ. Bạn không thể quản lý tất cả những ông chủ của bạn theo cùng một cách. Hãy cố gắng tìm hiểu xem đâu là phong cách lãnh đạo họ ưa thích, bạn có thể gây ảnh hưởng với họ như thế nào, điều gì cần làm và điều gì không nên làm đối với họ. Nếu bạn làm tốt công việc và dành thời gian để chuẩn bị kế hoạch hành động, thì sẽ sớm gặt hái được kết quả như ý.
X.Chi
Theo Human resources management
12/12/08
“Vô thức” trong quyết định của lãnh đạo – Ngã rẽ không lối thoát.
Khi doanh nghiệp khởi sự thành công bằng một thương hiệu tốt, một chiến lược tiếp thị kinh doanh sáng tạo, hiệu quả và khác biệt, một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và giàu khát vọng, có lẽ đã đến lúc trải nghiệm doanh nghiệp của mình trên thị trường với nhiều mục tiêu mới, khát vọng mới.
Những phản ứng của một thị trường nào đó đối với sản phẩm, dịch vụ của mình khiến doanh nghiệp rất quan tâm. Đặc biệt là sự lưu tâm kịp lúc, kịp thời của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để những khiếm khuyết của sản phẩm, dịch vụ, bộ máy tổ chức không ngừng hòan thiện. Và điều gì đến đã đến... doanh nghiệp gặt hái được những thành công ban đầu. Nhà lãnh đạo lại muốn chinh phục đỉnh cao mới với một đẳng cấp mới, khát vọng mới… Họ đã cùng những cộng sự của mình dệt nên những động lực và thành công nối tiếp thành công. Thị trường mở rộng, thị phần tăng nhanh chóng, doanh số và lợi tức cũng được nhân lên không ngừng. Đến đây, sự tồn tại hay không tồn tại của doanh nghiệp lại phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn, sự tỉnh táo và một chiến lược công ty tòan diện của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nhiều nhà lãnh đạo tự cho mình đã quá xuất sắc, đã quá giỏi trên thương trường, từ đó xa rời đội ngũ cộng sự của mình, xa rời thị trường, khách hàng của mình, tìm kiếm những chiến lược không tưởng hay sai lầm mà chính nhà lãnh đạo “không cảm nhận” được. Đó là sự “vô thức”. Sự “vô thức” này không phải nhà lãnh đạo nào cũng biết và sửa sai, phần lớn trong số họ chỉ thực sự nhận ra được sai lầm của mình khi doanh nghiệp của họ không bao giờ có cơ hội “hồi sinh”.
plan3.jpgLịch sử kinh tế thế giới đã chứng kiến rất nhiều những sai lầm của các nhà lãnh đạo dẫn đến sự suy vong của cả một thế lực kinh tế trong từng thời kỳ. Bài viết này chỉ tập trung khai thác một số sai lầm đã xảy ra đối với một số doanh nghiệp trên thế giới để liên hệ đến những gì có thể xãy ra đối với một số doanh nghiệp tại Việt Nam. Bài viết không có những định kiến chỉ trích mà chỉ thông qua thực tế để cảnh báo những điều có thể xảy ra trong tương lai nếu doanh nghiệp và nhất là nhà lãnh đạo doanh nghiệp không biết kịp thoát ra khỏi sự “vô thức” của mình.
Trước hết, đó là trường hợp của American Motor. Một cái tên rất nổi tiếng của Mỹ thập niên 50 về xe hơi nay đã “chết”. Sự phá sản của họ vì ba sai lầm mà sâu xa đó là sự “vô thức” trong các quyết định của các nhà lãnh đạo. Được biết đến vào những năm 1950 với cái tên Nash Motor Car Company, họ đã cố gắng thay đổi thói quen tiêu dùng bằng cách so sánh tính kinh tế của các loại xe do họ sản xuất với các loại xe “uống xăng như khủng long” của các hãng còn lại. Vì thế họ đã cụ thể hoá bằng hình tượng chiếc Rambler kiêu hùng với sức mạnh và tính tiết kiệm xăng rất cao. Điều này đã làm cho họ đạt được những thành công vang dội cho dòng xe tiết kiệm và tinh tế của mình. Tuy nhiên, mãi say sưa với chiến thắng họ đã không tiếp tục phát triển ưu thế này trên các thị trường còn lại. Sự thụ động này khiến cho họ không còn nhiều cơ hội để phát triển thị trường về sau này. Đó là sai lầm thứ nhất.
Sau đó, với danh tiếng của mình, họ sáp nhập với Kaiser Willys Motors trở thành American Motors và được Hãng Renault mua lại nhưng vẫn giữ nguyên tên cũ nhưng chỉ thêm một dòng xe khác là Renault. Đến đây, khách hàng không còn nhớ đến American Motor như là một hãng xe hơi “tiết kiệm” và “tinh tế” nữa. Thay vào đó là một hãng xe với nhiều chủng loại xe khác nhau phù hợp với mọi đối tượng trên thị trường. Có thể ban lãnh đạo đã không thể lường trước được hậu quả của việc làm này trong trước mắt vì cho đến thời điểm này American Motor vẫn có một tiếng nói rất có trọng lượng tại thị trường Mỹ.
Nhưng có lẽ sai lầm thứ ba và đây là sự “vô thức” lớn nhất của họ khi không nhận ra được hiểm họa của việc đi quá xa tôn chỉ ban đầu, với thành công nối tiếp thành công như vậy, họ đã không chú trọng đến những gì đã khiến họ thành công ngày hôm nay. Chiếc xe Jeep Wagoneer được quảng cáo là “chiếc xe hai cầu hạng sang của Mỹ” và “Chúng tôi không có đối thủ cạnh tranh” đã thực sự đưa American Motor khác lạ với chính mình thuở nào. Khách hàng thực sự không còn nhận biết sự khác biệt giữa American Motor và các hãng khác là gì nữa. Cũng những chiếc xe hạng sang, cũng “uống xăng như khủng long” và chính điều này đã đẩy American Motor “mất phanh” và không còn cơ hội dừng lại. Khi ban lãnh đạo nhận ra được sự “vô thức” của mình và cố gắng sửa sai thì cơ hội không còn nữa. Nhiều hãng xe khác nhất là những hãng xe hơi của Nhật đã tận dụng sự lơi lỏng của họ và xâm nhập vào chính phân khúc khách hàng đã giúp họ thành công. Kết quả là American Motor chỉ còn là quá khứ và được Chrysler mua lại vào cuối những năm 1980 với mục đích là mua quyền sản xuất xe Jeep.
Thứ hai, đó là trường hợp của Coca – Cola. Được biết đến như là một biểu tượng của Mỹ vào những năm 80 của thế kỷ trước. Trong thời gian này, Pepsi trổi dậy như một hiện tượng đã làm cho ban lãnh đạo Coca – Cola căng sức suy nghĩ để tìm cách chế ngự “hiện tượng” này. Và một giải pháp được đưa ra và đây cũng là sai lầm “vô thức” của họ. Nhưng cũng may là họ kịp sửa sai và lấy lại vị thế của mình trong những năm sau đó. Bỏ qua lời khuyên của Công ty quảng cáo McCann – Erickson và nhất là sự qua đời của Bob Woodruff – Một nhà lãnh đạo bảo thủ đầy quyền lực. Ban lãnh đạo mới đã thay thế hẳn Coca – cola truyền thống bằng một loại coca mới có hương vị giống Pepsi vào những năm 1984 – 1985.
Những tưởng sự thay đổi này sẽ làm cho Coca – Cola vượt qua Pepsi như dự tính của bantarget marketing.JPG lãnh đạo. Sự thật là họ đã thất bại. Trước nhất, chỉ với những thành công của quá khứ, họ chưa bao giờ thăm dò phản ứng của khách hàng. Sự thay đổi này có thực sự được khách hàng đón nhận hay không? Và câu trả lời là nếu như trước đây họ nhận được 8.000 lời phàn nàn vào cuối tháng năm thì chỉ trong một ngày vào đầu tháng sáu khi sản phẩm mới được tung ra để thay thế sản phẩm cũ thì số lời phàn nàn đã là 18.000. Đó thực sự là một thảm họa. Vì trong sâu thẳm tâm hồn họ, họ chỉ nghe theo cảm xúc của mình mà không hiểu được mong muốn của khách hàng khi mà Coca – Cola truyền thống như là máu, là niềm tự hào của cả một dân tộc. Trong khi Pepsi không làm gì để thưởng lãm cuộc chiến của Coke truyền thống và Coke mới và họ tiếp tục hưởng lợi. Kết quả là họ đã thua Pepsi trong những năm 1985, 1986. Rất may là họ đã kịp sửa sai bằng cách để cho Coke truyền thống quay trở lại và Coke truyền thống đã giúp họ vượt qua Pepsi ngay trong năm 1987.
Và đến Trung Nguyên của Việt Nam, được biết đến như Hãng cà phê tiên phong trong hình thức đối chứng và nhượng quyền. Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và một phong cách kinh doanh đối chứng sáng tạo, Trung Nguyên đã chinh phục thị trường Việt Nam và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung Nguyên, khách hàng đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào. Nói đến cà phê là nói đến Trung Nguyên, đi uống cà phê là đến cà phê Trung Nguyên và hiện tượng cà phê Trung Nguyên với những con người trẻ, giàu khát vọng và với phong cách kinh doanh sáng tạo đã chinh phục được niềm tin yêu của khách hàng và bạn bè quốc tế.
Thành công đến, Trung Nguyên tiên phong trong hình thức kinh doanh nhượng quyền để tập trung sức mạnh của mọi đối tác, mọi khách hàng. Thuật ngữ “Gia đình Trung Nguyên” như là một cam kết đúng nghĩa của một đại gia đình Trung Nguyên trong tương lai. Trung Nguyên đến đâu, nơi đó thay đổi diện mạo, Trung Nguyên tạo ra phong cách uống cà phê độc đáo mà trước đây không có được. Thành công vang dội của Trung Nguyên đã được cộng đồng xã hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng của các cơ quan, cộng đồng doanh nghiệp và khách hàng.
Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến, nâng cấp hình thức này lên một bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác. Bảng hiệu Trung Nguyên được gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng mất dần và biến mất trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Hệ thống phân phối dày đặc đã làm cho chính họ cạnh tranh với họ trong chính thị trường của mình. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng lúng túng và kết quả là trên thị trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khác nhau làm cho khách hàng không thế nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là giả, đâu là Trung Nguyên nhượng quyền, đâu là Trung Nguyên cấp 1…
Vision.gifBên cạnh đó, sự thành công của Trung Nguyên còn được kể tới bởi một đội ngũ nhân sự trẻ và tâm huyết thì điều này đã không còn đúng khi Trung Nguyên đã ở đỉnh cao của sự thành công. Sự thay đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi tính ổn định và niềm tin của chính những người đang làm việc trong công ty. Cũng như American Motor, Trung Nguyên đã đánh mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình thành công. Cũng như Coca – Cola, Trung Nguyên đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì về mình. Dẫu biết rằng, Trung Nguyên ngày nay vẫn chiếm một thị phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dùng có còn là niềm tự hào hay chỉ là một nhà sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty sản xuất cà phê khác tại Việt Nam? Phải chăng, Trung Nguyên đang đi lại con đường mà American Motor đã từng đi qua?
Hiểm họa từ môi trường kinh doanh là rất thật nhưng không phải ai cũng biết. Hoặc khi biết thì đã quá muộn. Hiểm họa đó nhất định sẽ đến như một cơn bão biển nếu doanh nghiệp không chủ động đối phó. Những nhà lãnh đạo công ty hãy thật thận trọng và đừng bao giờ nghĩ rằng tôi sẽ thành công ở một thị trường mới nếu đã có sự trải nghiệm thành công ở các thị trường cũ. Cũng đừng nên nghĩ rằng tôi làm gì cũng sẽ thành nếu đã từng thành công ở những công việc trước đó. Đó là một sai lầm không nên có đối với các nhà quản trị tài ba.
Nguyễn Khánh Trung - Thời Báo Kinh tế Việt Nam
Những phản ứng của một thị trường nào đó đối với sản phẩm, dịch vụ của mình khiến doanh nghiệp rất quan tâm. Đặc biệt là sự lưu tâm kịp lúc, kịp thời của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để những khiếm khuyết của sản phẩm, dịch vụ, bộ máy tổ chức không ngừng hòan thiện. Và điều gì đến đã đến... doanh nghiệp gặt hái được những thành công ban đầu. Nhà lãnh đạo lại muốn chinh phục đỉnh cao mới với một đẳng cấp mới, khát vọng mới… Họ đã cùng những cộng sự của mình dệt nên những động lực và thành công nối tiếp thành công. Thị trường mở rộng, thị phần tăng nhanh chóng, doanh số và lợi tức cũng được nhân lên không ngừng. Đến đây, sự tồn tại hay không tồn tại của doanh nghiệp lại phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn, sự tỉnh táo và một chiến lược công ty tòan diện của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nhiều nhà lãnh đạo tự cho mình đã quá xuất sắc, đã quá giỏi trên thương trường, từ đó xa rời đội ngũ cộng sự của mình, xa rời thị trường, khách hàng của mình, tìm kiếm những chiến lược không tưởng hay sai lầm mà chính nhà lãnh đạo “không cảm nhận” được. Đó là sự “vô thức”. Sự “vô thức” này không phải nhà lãnh đạo nào cũng biết và sửa sai, phần lớn trong số họ chỉ thực sự nhận ra được sai lầm của mình khi doanh nghiệp của họ không bao giờ có cơ hội “hồi sinh”.
plan3.jpgLịch sử kinh tế thế giới đã chứng kiến rất nhiều những sai lầm của các nhà lãnh đạo dẫn đến sự suy vong của cả một thế lực kinh tế trong từng thời kỳ. Bài viết này chỉ tập trung khai thác một số sai lầm đã xảy ra đối với một số doanh nghiệp trên thế giới để liên hệ đến những gì có thể xãy ra đối với một số doanh nghiệp tại Việt Nam. Bài viết không có những định kiến chỉ trích mà chỉ thông qua thực tế để cảnh báo những điều có thể xảy ra trong tương lai nếu doanh nghiệp và nhất là nhà lãnh đạo doanh nghiệp không biết kịp thoát ra khỏi sự “vô thức” của mình.
Trước hết, đó là trường hợp của American Motor. Một cái tên rất nổi tiếng của Mỹ thập niên 50 về xe hơi nay đã “chết”. Sự phá sản của họ vì ba sai lầm mà sâu xa đó là sự “vô thức” trong các quyết định của các nhà lãnh đạo. Được biết đến vào những năm 1950 với cái tên Nash Motor Car Company, họ đã cố gắng thay đổi thói quen tiêu dùng bằng cách so sánh tính kinh tế của các loại xe do họ sản xuất với các loại xe “uống xăng như khủng long” của các hãng còn lại. Vì thế họ đã cụ thể hoá bằng hình tượng chiếc Rambler kiêu hùng với sức mạnh và tính tiết kiệm xăng rất cao. Điều này đã làm cho họ đạt được những thành công vang dội cho dòng xe tiết kiệm và tinh tế của mình. Tuy nhiên, mãi say sưa với chiến thắng họ đã không tiếp tục phát triển ưu thế này trên các thị trường còn lại. Sự thụ động này khiến cho họ không còn nhiều cơ hội để phát triển thị trường về sau này. Đó là sai lầm thứ nhất.
Sau đó, với danh tiếng của mình, họ sáp nhập với Kaiser Willys Motors trở thành American Motors và được Hãng Renault mua lại nhưng vẫn giữ nguyên tên cũ nhưng chỉ thêm một dòng xe khác là Renault. Đến đây, khách hàng không còn nhớ đến American Motor như là một hãng xe hơi “tiết kiệm” và “tinh tế” nữa. Thay vào đó là một hãng xe với nhiều chủng loại xe khác nhau phù hợp với mọi đối tượng trên thị trường. Có thể ban lãnh đạo đã không thể lường trước được hậu quả của việc làm này trong trước mắt vì cho đến thời điểm này American Motor vẫn có một tiếng nói rất có trọng lượng tại thị trường Mỹ.
Nhưng có lẽ sai lầm thứ ba và đây là sự “vô thức” lớn nhất của họ khi không nhận ra được hiểm họa của việc đi quá xa tôn chỉ ban đầu, với thành công nối tiếp thành công như vậy, họ đã không chú trọng đến những gì đã khiến họ thành công ngày hôm nay. Chiếc xe Jeep Wagoneer được quảng cáo là “chiếc xe hai cầu hạng sang của Mỹ” và “Chúng tôi không có đối thủ cạnh tranh” đã thực sự đưa American Motor khác lạ với chính mình thuở nào. Khách hàng thực sự không còn nhận biết sự khác biệt giữa American Motor và các hãng khác là gì nữa. Cũng những chiếc xe hạng sang, cũng “uống xăng như khủng long” và chính điều này đã đẩy American Motor “mất phanh” và không còn cơ hội dừng lại. Khi ban lãnh đạo nhận ra được sự “vô thức” của mình và cố gắng sửa sai thì cơ hội không còn nữa. Nhiều hãng xe khác nhất là những hãng xe hơi của Nhật đã tận dụng sự lơi lỏng của họ và xâm nhập vào chính phân khúc khách hàng đã giúp họ thành công. Kết quả là American Motor chỉ còn là quá khứ và được Chrysler mua lại vào cuối những năm 1980 với mục đích là mua quyền sản xuất xe Jeep.
Thứ hai, đó là trường hợp của Coca – Cola. Được biết đến như là một biểu tượng của Mỹ vào những năm 80 của thế kỷ trước. Trong thời gian này, Pepsi trổi dậy như một hiện tượng đã làm cho ban lãnh đạo Coca – Cola căng sức suy nghĩ để tìm cách chế ngự “hiện tượng” này. Và một giải pháp được đưa ra và đây cũng là sai lầm “vô thức” của họ. Nhưng cũng may là họ kịp sửa sai và lấy lại vị thế của mình trong những năm sau đó. Bỏ qua lời khuyên của Công ty quảng cáo McCann – Erickson và nhất là sự qua đời của Bob Woodruff – Một nhà lãnh đạo bảo thủ đầy quyền lực. Ban lãnh đạo mới đã thay thế hẳn Coca – cola truyền thống bằng một loại coca mới có hương vị giống Pepsi vào những năm 1984 – 1985.
Những tưởng sự thay đổi này sẽ làm cho Coca – Cola vượt qua Pepsi như dự tính của bantarget marketing.JPG lãnh đạo. Sự thật là họ đã thất bại. Trước nhất, chỉ với những thành công của quá khứ, họ chưa bao giờ thăm dò phản ứng của khách hàng. Sự thay đổi này có thực sự được khách hàng đón nhận hay không? Và câu trả lời là nếu như trước đây họ nhận được 8.000 lời phàn nàn vào cuối tháng năm thì chỉ trong một ngày vào đầu tháng sáu khi sản phẩm mới được tung ra để thay thế sản phẩm cũ thì số lời phàn nàn đã là 18.000. Đó thực sự là một thảm họa. Vì trong sâu thẳm tâm hồn họ, họ chỉ nghe theo cảm xúc của mình mà không hiểu được mong muốn của khách hàng khi mà Coca – Cola truyền thống như là máu, là niềm tự hào của cả một dân tộc. Trong khi Pepsi không làm gì để thưởng lãm cuộc chiến của Coke truyền thống và Coke mới và họ tiếp tục hưởng lợi. Kết quả là họ đã thua Pepsi trong những năm 1985, 1986. Rất may là họ đã kịp sửa sai bằng cách để cho Coke truyền thống quay trở lại và Coke truyền thống đã giúp họ vượt qua Pepsi ngay trong năm 1987.
Và đến Trung Nguyên của Việt Nam, được biết đến như Hãng cà phê tiên phong trong hình thức đối chứng và nhượng quyền. Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và một phong cách kinh doanh đối chứng sáng tạo, Trung Nguyên đã chinh phục thị trường Việt Nam và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung Nguyên, khách hàng đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào. Nói đến cà phê là nói đến Trung Nguyên, đi uống cà phê là đến cà phê Trung Nguyên và hiện tượng cà phê Trung Nguyên với những con người trẻ, giàu khát vọng và với phong cách kinh doanh sáng tạo đã chinh phục được niềm tin yêu của khách hàng và bạn bè quốc tế.
Thành công đến, Trung Nguyên tiên phong trong hình thức kinh doanh nhượng quyền để tập trung sức mạnh của mọi đối tác, mọi khách hàng. Thuật ngữ “Gia đình Trung Nguyên” như là một cam kết đúng nghĩa của một đại gia đình Trung Nguyên trong tương lai. Trung Nguyên đến đâu, nơi đó thay đổi diện mạo, Trung Nguyên tạo ra phong cách uống cà phê độc đáo mà trước đây không có được. Thành công vang dội của Trung Nguyên đã được cộng đồng xã hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng của các cơ quan, cộng đồng doanh nghiệp và khách hàng.
Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến, nâng cấp hình thức này lên một bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác. Bảng hiệu Trung Nguyên được gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng mất dần và biến mất trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Hệ thống phân phối dày đặc đã làm cho chính họ cạnh tranh với họ trong chính thị trường của mình. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng lúng túng và kết quả là trên thị trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khác nhau làm cho khách hàng không thế nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là giả, đâu là Trung Nguyên nhượng quyền, đâu là Trung Nguyên cấp 1…
Vision.gifBên cạnh đó, sự thành công của Trung Nguyên còn được kể tới bởi một đội ngũ nhân sự trẻ và tâm huyết thì điều này đã không còn đúng khi Trung Nguyên đã ở đỉnh cao của sự thành công. Sự thay đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi tính ổn định và niềm tin của chính những người đang làm việc trong công ty. Cũng như American Motor, Trung Nguyên đã đánh mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình thành công. Cũng như Coca – Cola, Trung Nguyên đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì về mình. Dẫu biết rằng, Trung Nguyên ngày nay vẫn chiếm một thị phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dùng có còn là niềm tự hào hay chỉ là một nhà sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty sản xuất cà phê khác tại Việt Nam? Phải chăng, Trung Nguyên đang đi lại con đường mà American Motor đã từng đi qua?
Hiểm họa từ môi trường kinh doanh là rất thật nhưng không phải ai cũng biết. Hoặc khi biết thì đã quá muộn. Hiểm họa đó nhất định sẽ đến như một cơn bão biển nếu doanh nghiệp không chủ động đối phó. Những nhà lãnh đạo công ty hãy thật thận trọng và đừng bao giờ nghĩ rằng tôi sẽ thành công ở một thị trường mới nếu đã có sự trải nghiệm thành công ở các thị trường cũ. Cũng đừng nên nghĩ rằng tôi làm gì cũng sẽ thành nếu đã từng thành công ở những công việc trước đó. Đó là một sai lầm không nên có đối với các nhà quản trị tài ba.
Nguyễn Khánh Trung - Thời Báo Kinh tế Việt Nam
Những cuộc họp lãng phí thời gian
Nếu bạn cũng giống như hầu hết các nhà quản lý khác, bạn đang bỏ ra 30-50% giờ làm việc của mình cho các cuộc họp. Sẽ không phải là quá nhiều thời gian nếu những cuộc họp của bạn có hiệu quả cao trong viêc thực hiên mục tiêu của bạn, nhưng sẽ là quá nhiều nếu hiệu quả của chúng không đáng kể.
Một số người biện hộ rằng những thay đổi nơi làm việc đã khiến cho các cuộc họp trở nên cần thiết hơn. Nhữpresentor.bmpng thay đổi này bao gồm việc trao quyền cho nhân viên (khiến việc phối hợp trở nên cần thiết hơn), sự tín nhiệm nhiều hơn ở các nhóm xuyên chức năng, việc ra quyết định dựa trên sự nhất trí, số liên minh gia tăng giữa các công ty. Bất cứ lý do gì cho những cuộc họp mà chúng ta có, thì hội họp cũng là một phần thiết yếu trong hoạt động của tổ chức.
Tuy nhiên,tất cả những lời than phiền mà chúng ta nghe được thực chất lại không phải về cuộc họp mà về việc tiêu tốn thời gian dành cho chúng nhưng lại chẳng tạo ra được một lợi ích rõ ràng. Những cuộc họp lãng phí này có những đặc điểm sau:
* Không cần thiết.
* Không theo một chương trình họp nào cả.
* Biến thành một buổi cãi vả.
* Chỉ có một hoặc hai cá nhân khống chế cả cuộc họp và nói suốt buổi.
* Vượt quá thời gian đã định.
* Không đưa ra được quyết định hay cam kết hành động nào.
* Không buộc mọi người phải chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của họ.
Các cuộc họp mà bạn tham dự có tồn tại những đặc điểm này không? Nếu có thì cũng chẳng có gì ngạc nhiên khi bạn nghĩ chúng đang làm lãng phí thời gian của bạn. Những cuộc họp có hiệu quả là khi những người tham dự đều cảm thấy mình có thể chia sẻ những thông tin có giá trị,tham gia vào một quyết định chính,hay hoàn tất một nhiệm vụ quan trọng.Người dự họp không than phiền về những cuộc họp này vì những điều quan trọng đang được hoàn thành; và thậm chí họ có thể quên theo dõi cả thời gian.
Sau đây là một số việc bạn cần làm để tránh những cuộc họp lãng phí thời gian:
* Loại bỏ những cuộc họp không cần thiết. Mục đích của một cuộc họp là tạo điều kiện giao tiếp qua lại giữa những người tham dự nhằm chia sẻ quan điểm và ý tưởng,phối hợp hành động và ra quyết định. Thiếu một trong những nhu cầu này thì có thể bạn không cần phải họp.
* Tránh những cuộc họp mà bạn đóng góp rất ít hoặc đạt được rất ít hay không đạt được gì từ cuộc họp đó cả. Chỉ vì một ai đó mời bạn dự họp thì không có nghĩa làworkshop6.jpg bạn phải tham dự (trừ khi đó là yêu cầu của cấp trên).
* Hãy hỏi xin chương trình họp trước khi hứa dự họp.Nếu sau khi xem chương trình mà bạn phải hỏi lại rằng: "Hãy nói cho tôi biết, điểm cần họp là gì?” thì tốt nhất bạn nên tránh cuộc họp đó.
Nếu bạn đang tổ chức môt cuộc họp, hãy chắc chắn “điểm cần họp” phải rõ ràng, quan trọng và được phản ánh trong chương trình họp. Hãy giữ cho cuộc họp được ngắn gọn và phải đi vào chủ đề, đồng thời không cho phép nó vượt qua mức thời gian đã định. Hãy chắc chắn rằng bạn đã mời đúng người cần họp-tức là những người có quan tâm và liên quan đến chủ đề này, những người có thông tin quan trọng và có quyền tham gia vào quyết định. Cuối cùng,hãy định hướng hành động. Cuộc họp của bạn nên dẫn đến một quyết định, đưa mọi người đến gần mục tiêu, hoặc kết thúc bằng cách biểu quyết một vấn đề quan trọng. Khi kết thúc, bạn phải làm sao để những người tham gia sẽ nói rằng: “Cuộc họp mất một tiếng đồng hồ nhưng chúng ta lại có được một thương vụ tốt”, hay có thể là “Mỗi người trong chúng ta bây giờ đều mang trong mình một nhiệm vụ riêng rồi đấy”.
Những ngày không họp
meeting1.gifMột ngày làm việc điển hình của bạn có bị làm xao nhãng bởi các cuộc họp,làm bạn có quá ít thời gian để hoàn thành công việc, đi lại, giao tiếp với khách hang hay đơn giản chỉ để lập kế hoạch làm việc cho ngày tiếp theo? Nếu đúng thì hãy xem xét chính sách phòng ban hay công ty về những ngày không họp.
Hãy bắt đầu làm việc mà không động chạm gì đền buổi chiều thứ sáu cả. Nếu mọi người tỏ ra hài lòng với cơ chế này và tất cả công việc đều diễn ra suôn sẻ thì hãy xem xét mở rộng thành một ngày làm việc mà hoàn toàn không họp hành gì cả. Đương nhiên cũng sẽ có những ngoại lệ như đi thăm khách hàng hay các nhà cung ứng.
Một số công ty có một cuộc họp kéo dài hai tiếng ở bên ngoài công ty vào mỗi quý và cuộc họp này huy động toàn bộ lực lượng nhân viên ở văn phòng. Do cuộc họp và thời gian đi lại sẽ chiếm gần hết buổi sáng nên phù hợp nhất là không nên có thêm một cuôc họp nào nữa trong buổi chiều.
Lưu ý: Những ngày không họp chỉ có tác dụng nếu nhân viên,kể cả quản lý cao cấp tôn trọng chính sách này.Nếu chúng ta được phép xâm phạm nó thì chính sách này sẽ nhanh chóng không còn tác dụng nữa.
Harvard Business Essentials
Một số người biện hộ rằng những thay đổi nơi làm việc đã khiến cho các cuộc họp trở nên cần thiết hơn. Nhữpresentor.bmpng thay đổi này bao gồm việc trao quyền cho nhân viên (khiến việc phối hợp trở nên cần thiết hơn), sự tín nhiệm nhiều hơn ở các nhóm xuyên chức năng, việc ra quyết định dựa trên sự nhất trí, số liên minh gia tăng giữa các công ty. Bất cứ lý do gì cho những cuộc họp mà chúng ta có, thì hội họp cũng là một phần thiết yếu trong hoạt động của tổ chức.
Tuy nhiên,tất cả những lời than phiền mà chúng ta nghe được thực chất lại không phải về cuộc họp mà về việc tiêu tốn thời gian dành cho chúng nhưng lại chẳng tạo ra được một lợi ích rõ ràng. Những cuộc họp lãng phí này có những đặc điểm sau:
* Không cần thiết.
* Không theo một chương trình họp nào cả.
* Biến thành một buổi cãi vả.
* Chỉ có một hoặc hai cá nhân khống chế cả cuộc họp và nói suốt buổi.
* Vượt quá thời gian đã định.
* Không đưa ra được quyết định hay cam kết hành động nào.
* Không buộc mọi người phải chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của họ.
Các cuộc họp mà bạn tham dự có tồn tại những đặc điểm này không? Nếu có thì cũng chẳng có gì ngạc nhiên khi bạn nghĩ chúng đang làm lãng phí thời gian của bạn. Những cuộc họp có hiệu quả là khi những người tham dự đều cảm thấy mình có thể chia sẻ những thông tin có giá trị,tham gia vào một quyết định chính,hay hoàn tất một nhiệm vụ quan trọng.Người dự họp không than phiền về những cuộc họp này vì những điều quan trọng đang được hoàn thành; và thậm chí họ có thể quên theo dõi cả thời gian.
Sau đây là một số việc bạn cần làm để tránh những cuộc họp lãng phí thời gian:
* Loại bỏ những cuộc họp không cần thiết. Mục đích của một cuộc họp là tạo điều kiện giao tiếp qua lại giữa những người tham dự nhằm chia sẻ quan điểm và ý tưởng,phối hợp hành động và ra quyết định. Thiếu một trong những nhu cầu này thì có thể bạn không cần phải họp.
* Tránh những cuộc họp mà bạn đóng góp rất ít hoặc đạt được rất ít hay không đạt được gì từ cuộc họp đó cả. Chỉ vì một ai đó mời bạn dự họp thì không có nghĩa làworkshop6.jpg bạn phải tham dự (trừ khi đó là yêu cầu của cấp trên).
* Hãy hỏi xin chương trình họp trước khi hứa dự họp.Nếu sau khi xem chương trình mà bạn phải hỏi lại rằng: "Hãy nói cho tôi biết, điểm cần họp là gì?” thì tốt nhất bạn nên tránh cuộc họp đó.
Nếu bạn đang tổ chức môt cuộc họp, hãy chắc chắn “điểm cần họp” phải rõ ràng, quan trọng và được phản ánh trong chương trình họp. Hãy giữ cho cuộc họp được ngắn gọn và phải đi vào chủ đề, đồng thời không cho phép nó vượt qua mức thời gian đã định. Hãy chắc chắn rằng bạn đã mời đúng người cần họp-tức là những người có quan tâm và liên quan đến chủ đề này, những người có thông tin quan trọng và có quyền tham gia vào quyết định. Cuối cùng,hãy định hướng hành động. Cuộc họp của bạn nên dẫn đến một quyết định, đưa mọi người đến gần mục tiêu, hoặc kết thúc bằng cách biểu quyết một vấn đề quan trọng. Khi kết thúc, bạn phải làm sao để những người tham gia sẽ nói rằng: “Cuộc họp mất một tiếng đồng hồ nhưng chúng ta lại có được một thương vụ tốt”, hay có thể là “Mỗi người trong chúng ta bây giờ đều mang trong mình một nhiệm vụ riêng rồi đấy”.
Những ngày không họp
meeting1.gifMột ngày làm việc điển hình của bạn có bị làm xao nhãng bởi các cuộc họp,làm bạn có quá ít thời gian để hoàn thành công việc, đi lại, giao tiếp với khách hang hay đơn giản chỉ để lập kế hoạch làm việc cho ngày tiếp theo? Nếu đúng thì hãy xem xét chính sách phòng ban hay công ty về những ngày không họp.
Hãy bắt đầu làm việc mà không động chạm gì đền buổi chiều thứ sáu cả. Nếu mọi người tỏ ra hài lòng với cơ chế này và tất cả công việc đều diễn ra suôn sẻ thì hãy xem xét mở rộng thành một ngày làm việc mà hoàn toàn không họp hành gì cả. Đương nhiên cũng sẽ có những ngoại lệ như đi thăm khách hàng hay các nhà cung ứng.
Một số công ty có một cuộc họp kéo dài hai tiếng ở bên ngoài công ty vào mỗi quý và cuộc họp này huy động toàn bộ lực lượng nhân viên ở văn phòng. Do cuộc họp và thời gian đi lại sẽ chiếm gần hết buổi sáng nên phù hợp nhất là không nên có thêm một cuôc họp nào nữa trong buổi chiều.
Lưu ý: Những ngày không họp chỉ có tác dụng nếu nhân viên,kể cả quản lý cao cấp tôn trọng chính sách này.Nếu chúng ta được phép xâm phạm nó thì chính sách này sẽ nhanh chóng không còn tác dụng nữa.
Harvard Business Essentials
Vai trò của người lãnh đạo có tầm chiến lược
Lãnh đạo là gì?
Cùng với việc đề ra khuôn khổ hoạt động, các giá trị và tạo động lực cho nhân viên, phân bổ ngân sách và các nguồn lực, nhiệm vụ của người lãnh đạo là xác định phương hướng tổng thể để tạo thuận lợi cho việc lựa chọn các giải pháp, đảm bảo những nỗ lực của tổ chức được thực hiện một cách có trọng tâm.
Trách nhiệm của người lãnh đạo gồm:
* Đại diện cho các bên liên quan lãnh đạo tổ chức;
* Chỉ đạo thực hiện thông qua một sứ mệnh hoặc mục đích;
* Hình thành và thực hiện những thay đổi về chiến lược của tổ chức;
* Theo dõi và giám sát các hoạt động, đặc biệt các hoạt động liên quan đến kết quả tài chính, năng suất, chất lượng, các dịch vụ mới và phát triển nhân lực;
* Cung cấp các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lý khác tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và các thay đổi trong chiến lược.
Dưới đây là 6 quan niệm phổ biến về lãnh đạo:
Sai
Đúng
Quan niệm 1
Lãnh đạo chỉ tổn tại ở cấp cao nhất của tổ chức.
Lãnh đạo cần thiết đối với tất cả các cấp trong một tổ chức.
Quan niệm 2
Lãnh đạo là một kỹ năng hiếm có
Ai cũng có khả năng lãnh đạo.
Quan niệm 3
Kỹ năng lãnh đạo là bẩm sinh, không phải do rèn luyện
Kỹ năng lãnh đạo có thể đạt được từ quá trình học hỏi, rèn luyện
Quan niệm 4
Những người lãnh đạo là những người có sức thuyết phục
Một số người lãnh đạo có sức thuyết phục nhưng hầu hết là không
Quan niệm 5
Người lãnh đạo kiểm soát, chỉ đạo, thúc giục, lôi kéo.
Lãnh đạo không phải là thực hiện quyền lực mà là trao quyền cho người khác
Quan niệm 6
Chức năng của người lãnh đạo chỉ giải quyết những vấn đề phức tạp
Chức năng lãnh đạo là đương đầu với sự thay đổi, còn chức năng quản lý là đương đầu với các phức tạp
Vai trò của người lãnh đạo có tầm chiến lược:
* Một nhà lãnh đạo có tầm chiến lược phải có khả năng chỉ đạo tổ chức của mình. Người đó phải đảm bảo rằng các mục tiêu và chiến lược dài hạn được xây dựng và những nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu và chiến lược này.
* Những chiến lược dự kiến sẽ được thực hiện thông qua một cơ cấu tổ chức do nhà lãnh đạo có tầm chiến lược lựa chọn.
* Người lãnh đạo phải thiết lập một hệ thống thông tin để giúp nhân viên có thể hiểu rõ về chiến lược, ngoài ra đảm bảo người lãnh đạo chiến lược được cập nhật về những thay đổi đang diễn ra.
Sự khác biệt giữa người quản lý và người lãnh đạo
Khi quản lý, chúng ta:
Khi lãnh đạo, chúng ta:
Giải quyết những công việc cần phải làm trong ngày hôm nay
Dự đoán trước những khả năng có thể xảy ra trong ngày mai.
Nỗ lực đem lại cho tổ chức nhiều hơn bằng cách duy trì các hoạt động.
Cố gắng triển khai công việc và đưa ra những việc mới.
Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ - Làm như tôi nói
Dẫn dắt bằng việc nêu gương thông qua các hành động để chứng minh giá trị của công việc – Làm như tôi làm
Truyền đạt rõ ràng các chỉ dẫn để mọi người hiểu và thực hiện theo
Biết lắng nghe để có thể hiểu và thể hiện sự tôn trọng
Cung cấp các chi tiết để công việc được hoàn thành
Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu chung để chỉ cho họ thấy vị trí của họ trong đó.
Sử dụng các kỹ năng để xác định phương pháp và các hệ thống
Đưa ra hướng dẫn tổng thể và thỉnh thoảng kiểm tra.
Sử dụng chuỗi mệnh lệnh để truyền đạt các chỉ dẫn
Trao quyền cho mọi người làm những gì mà họ cho là tốt nhất
Trợ cấp cho nhân viên làm những công việc khó khăn
Cùng làm việc với mọi người để xây dựng những nhiệm vụ đáng làm.
Thúc giục mọi người làm việc nhiều hơn
Động viên mọi người phát huy hết khả năng làm việc của mình
Dựa vào các chuyên gia và giao nhiệm vụ cho những người có năng lực nhất
Thành lập các nhóm giải quyết các vấn đề phức tạp
Giảm thiểu sự phản đối bằng cách sử dụng kết hợp các phương pháp logic và dữ liệu
Nâng cao cam kết bằng cách kêu gọi mọi người chủ động tham gia
Giảm thiểu tối đa sự lo sợ thay đổi
Phát huy tối đa lòng nhiệt huyết và dám chấp nhận thử thách của sự thay đổi
Giảm thiểu rui ro và tránh mắc những sai lầm
Khuyến khích thử nghiệm, đổi mới và chấp nhận rủi ro
Cố gắng đơn giản hóa, rõ ràng và giữ tính liên tục
Chấp nhận khó khăn và không ngại sự xáo trộn
Chú ý tính chính xác và hiệu quả
- Hãy làm đúng
Chú trọng tính trung thực và chính thực
- Hãy làm những gì được xem là đúng
Sưu tầm
Cùng với việc đề ra khuôn khổ hoạt động, các giá trị và tạo động lực cho nhân viên, phân bổ ngân sách và các nguồn lực, nhiệm vụ của người lãnh đạo là xác định phương hướng tổng thể để tạo thuận lợi cho việc lựa chọn các giải pháp, đảm bảo những nỗ lực của tổ chức được thực hiện một cách có trọng tâm.
Trách nhiệm của người lãnh đạo gồm:
* Đại diện cho các bên liên quan lãnh đạo tổ chức;
* Chỉ đạo thực hiện thông qua một sứ mệnh hoặc mục đích;
* Hình thành và thực hiện những thay đổi về chiến lược của tổ chức;
* Theo dõi và giám sát các hoạt động, đặc biệt các hoạt động liên quan đến kết quả tài chính, năng suất, chất lượng, các dịch vụ mới và phát triển nhân lực;
* Cung cấp các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lý khác tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và các thay đổi trong chiến lược.
Dưới đây là 6 quan niệm phổ biến về lãnh đạo:
Sai
Đúng
Quan niệm 1
Lãnh đạo chỉ tổn tại ở cấp cao nhất của tổ chức.
Lãnh đạo cần thiết đối với tất cả các cấp trong một tổ chức.
Quan niệm 2
Lãnh đạo là một kỹ năng hiếm có
Ai cũng có khả năng lãnh đạo.
Quan niệm 3
Kỹ năng lãnh đạo là bẩm sinh, không phải do rèn luyện
Kỹ năng lãnh đạo có thể đạt được từ quá trình học hỏi, rèn luyện
Quan niệm 4
Những người lãnh đạo là những người có sức thuyết phục
Một số người lãnh đạo có sức thuyết phục nhưng hầu hết là không
Quan niệm 5
Người lãnh đạo kiểm soát, chỉ đạo, thúc giục, lôi kéo.
Lãnh đạo không phải là thực hiện quyền lực mà là trao quyền cho người khác
Quan niệm 6
Chức năng của người lãnh đạo chỉ giải quyết những vấn đề phức tạp
Chức năng lãnh đạo là đương đầu với sự thay đổi, còn chức năng quản lý là đương đầu với các phức tạp
Vai trò của người lãnh đạo có tầm chiến lược:
* Một nhà lãnh đạo có tầm chiến lược phải có khả năng chỉ đạo tổ chức của mình. Người đó phải đảm bảo rằng các mục tiêu và chiến lược dài hạn được xây dựng và những nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu và chiến lược này.
* Những chiến lược dự kiến sẽ được thực hiện thông qua một cơ cấu tổ chức do nhà lãnh đạo có tầm chiến lược lựa chọn.
* Người lãnh đạo phải thiết lập một hệ thống thông tin để giúp nhân viên có thể hiểu rõ về chiến lược, ngoài ra đảm bảo người lãnh đạo chiến lược được cập nhật về những thay đổi đang diễn ra.
Sự khác biệt giữa người quản lý và người lãnh đạo
Khi quản lý, chúng ta:
Khi lãnh đạo, chúng ta:
Giải quyết những công việc cần phải làm trong ngày hôm nay
Dự đoán trước những khả năng có thể xảy ra trong ngày mai.
Nỗ lực đem lại cho tổ chức nhiều hơn bằng cách duy trì các hoạt động.
Cố gắng triển khai công việc và đưa ra những việc mới.
Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ - Làm như tôi nói
Dẫn dắt bằng việc nêu gương thông qua các hành động để chứng minh giá trị của công việc – Làm như tôi làm
Truyền đạt rõ ràng các chỉ dẫn để mọi người hiểu và thực hiện theo
Biết lắng nghe để có thể hiểu và thể hiện sự tôn trọng
Cung cấp các chi tiết để công việc được hoàn thành
Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu chung để chỉ cho họ thấy vị trí của họ trong đó.
Sử dụng các kỹ năng để xác định phương pháp và các hệ thống
Đưa ra hướng dẫn tổng thể và thỉnh thoảng kiểm tra.
Sử dụng chuỗi mệnh lệnh để truyền đạt các chỉ dẫn
Trao quyền cho mọi người làm những gì mà họ cho là tốt nhất
Trợ cấp cho nhân viên làm những công việc khó khăn
Cùng làm việc với mọi người để xây dựng những nhiệm vụ đáng làm.
Thúc giục mọi người làm việc nhiều hơn
Động viên mọi người phát huy hết khả năng làm việc của mình
Dựa vào các chuyên gia và giao nhiệm vụ cho những người có năng lực nhất
Thành lập các nhóm giải quyết các vấn đề phức tạp
Giảm thiểu sự phản đối bằng cách sử dụng kết hợp các phương pháp logic và dữ liệu
Nâng cao cam kết bằng cách kêu gọi mọi người chủ động tham gia
Giảm thiểu tối đa sự lo sợ thay đổi
Phát huy tối đa lòng nhiệt huyết và dám chấp nhận thử thách của sự thay đổi
Giảm thiểu rui ro và tránh mắc những sai lầm
Khuyến khích thử nghiệm, đổi mới và chấp nhận rủi ro
Cố gắng đơn giản hóa, rõ ràng và giữ tính liên tục
Chấp nhận khó khăn và không ngại sự xáo trộn
Chú ý tính chính xác và hiệu quả
- Hãy làm đúng
Chú trọng tính trung thực và chính thực
- Hãy làm những gì được xem là đúng
Sưu tầm
5 lỗi chết người của doanh nghiệp bán hàng lẻ nhỏ
Trong môi trường kinh doanh không ngừng biến đổi và phát triển nhanh chưa từng có như hiện nay, những cạm bẫy luôn ẩn hiện rình rập bạn. Hãy tăng những cơ hội thành công của bạn bằng việc tránh những cạm bẫy tiềm ẩn và những lỗi “chết người” sau.
Không thể lên kế hoạch kinh doanh hiệu quả và khách quan
Hiện nay có rất nhiều thương nhân bán lẻ mới dấn thân vào con đường kinh doanh cùng với một chút cầu may và mang trong mình tràn đầy niềm lạc quan. Vậy hãy dành thời gian để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh và đánh giá nhu cầu tài chính của bạn. Thiếu vốn, đây chính là nhân tố nguy hiểm hàng đầu đưa doanh nghiệp bán lẻ của bạn tiến gần bên bờ vực thẳm. Lên kế hoạch cho kinh doanh cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng, cụ thể bạn cần ổn định địa điểm, mặt hàng sản phẩm kinh doanh và tìm hiểu khối thị trường dân cư.
Quá tập trung vào sản phẩm và bỏ qua thị trường
Một thực tế là không ít các doanh nghiệp bán lẻ rơi vào tình trạng trì trệ do người sở hữu nhất quyết chỉ tập trung thiên về một sản phẩm hay mặt hàng sản phẩm, ngay cả khi thị trường đã bỏ qua chúng. Cần phải ghi nhớ một điều rằng bạn đang kinh doanh để kiếm lợi nhuận chứ không đơn thuần chỉ bán một sản phẩm cụ thể. Đừng chọn giải pháp “kết hôn” với sản phẩm của bạn. Hay nói cách khác bạn không nên bán độc quyền một mặt hàng sản phẩm bởi nó dễ bị mất giá sau mùa vụ hay ngay sau những dịp đặc biệt. Có một số cách để làm mới liên tục những mặt hàng sản phẩm của bạn mà không cần hạ giá chúng hoàn toàn. Ví dụ như, nếu bạn muốn mở một cửa hàng chuyên về những sản phẩm trang trí nhà cửa, bạn cần cập nhật việc giảm giá sản phẩm của mình thường xuyên để giữ đúng nhịp trong việc thay đổi các phong cách trang trí.
Một điều cần nhận ra rằng thương nhân bán lẻ nhỏ khó cạnh tranh hiệu quả với những thương nhân tầm cỡ, vậy họ nên tập trung vào việc liên kết nhiều sản phẩm mua bán thẳng đạt tiêu chuẩn như các thiết bị nhỏ, đồ điện tử thay vì dành nhiều thời gian cho những sản phẩm, dịch vụ mang tính chất đặc thù. Bạn có thể dành ưu tiên cho những dịch vụ cá nhân mang lại cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn, những mặt hàng có đặc thù giống nhau, ví như đèn chiếu sáng, chăn ga gối đệm, nội thất, những mặt hàng sản xuất mang tính địa phương.
Khó thích nghi với thay đổi của thị trường
Đây cũng là điều liên quan đến điều thứ hai nói trên, nhưng ở đây tập trung nhiều vào phương pháp bán hàng và cách truyền thông hơn. Một ví dụ điển hình dễ nhận thấy, vài năm về trước, các đĩa, băng điện ảnh được thuê khá rầm rộ tại các cửa hàng phim đĩa địa phương, nhưng ngày nay, hầu như người xem có thể xem trực tuyến hay tải trực tiếp từ trên mạng về máy tính. Sự xuất hiện của Internet đã làm thay đổi đáng kể thói quen của người xem, và các cửa hàng cũng như người thuê đĩa phim ngày càng đòi hỏi nhiều dịch vụ, sản phẩm theo yêu cầu của họ và chuyên biệt hơn, nơi bán hàng cũng tiện nghi hơn.
Tác giả Ronald L. Bond đã hơn 30 năm kinh nghiệm làm CEO, chủ doanh nghiệp nhỏ, người quản lý, nhà tư vấn và là tác giả của cuốn sách nổi tiếng “Retail in Detail” (tạm dịch: Chi tiết về bán lẻ).
Đánh giá thấp nhu cầu bán lẻ
Công việc bán lẻ không dành cho những người yếu đuối. Bởi yêu cầu đối với việc điều hành một doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ thành công là tập hợp nhiều yếu tố: kiên định, thẳng thắn và tiêu tốn nhiều thứ bất kể lúc nào. Một số người mong muốn trở thành thương gia bán lẻ trong tương lai đã sai lầm khi cho rằng họ có thể thành lập, điều hành một doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ trong thời gian rảnh rỗi của họ. Công việc bán lẻ là một chu kỳ liên tục của các công việc: mua hàng, chào hàng và bán hàng. Đây là công việc cực kỳ mệt mỏi và đòi hỏi cao, đặc biệt phù hợp đối với những người có cá tính. Và tất nhiên, thành công của doanh nghiệp chính là tăng chất lượng cuộc sống, và bạn cần thuê nhiều nhân viên hơn để trợ giúp, nhưng bản thân sự thay đổi này sẽ mang lại những vấn đề và nhiều đòi hỏi hơn.
Vậy nếu bạn chưa sẵn sàng thay đổi một phần không nhỏ trong cuộc sống của bạn, ít nhất ngay từ ban đầu, có thể bạn nên xem xét thời gian làm việc bán thời gian tại một doanh nghiệp có tên tuổi.
Sao nhãng dịch vụ khách hàng
Đây có thể coi là nguyên nhân lớn nhất của sự thất bại đối với doanh nghiệp bán lẻ. Một số thương gia bán lẻ cho rằng khách hàng mua sản phẩm là vì lợi ích của chính họ. Và các doanh nghiệp bán lẻ đó thất bại bởi vì họ đã “đóng đô” tại những khu bất lợi cho công việc kinh doanh và bởi họ không điều chỉnh thời gian kinh doanh phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, nếu đối tượng khách hàng của bạn hướng tới người đi làm, bạn không thể kinh doanh thành công nếu bạn mở cửa lúc 10h sáng và đóng cửa hàng lúc 3h chiều. Một cửa hàng thường xuyên đóng cửa trong thời gian kinh doanh đã được công bố và ông chủ của họ dường như không nhận ra một điều rằng những thông lệ này quá xa lạ với khách hàng. Một thương gia bán lẻ khác mở một cửa hàng tại một toà nhà cao ốc khá tiện nghi và rẻ với họ và cho rằng khách hàng sẽ tìm ra họ! Nhưng đã thất bại!
Và còn một lỗi chết người nữa trong dịch vụ chăm sóc khách hàng, đó là không thể đối xử với tất cả khách hàng một cách lịch sự và tôn trọng. Những điều cơ bản như không chào hỏi khách hàng khi họ bước vào cửa hàng, không tận tình giúp họ lựa chọn sản phẩm, hay bỏ qua những nội quy của cửa hàng là những chuyện thường thấy. Vậy nếu doanh nghiệp của bạn hay xảy ra những chuyện như vậy, hãy đào tạo lại đội ngũ nhân viên của mình và bản thân dựa trên nền tảng: tôn trọng và lịch sự, nhã nhặn với khách hàng.
Cho dù có tránh được 5 lỗi chết người nói trên cũng không hoàn toàn đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp bán lẻ, nhưng nếu mắc phải những lỗi đó chắc chắn bạn sẽ nhanh chóng đưa doanh nghiệp của bạn tiến gần tới bờ vực của sự thất bại. Trong thời buổi thị trường đang thay đổi từng ngày từng giờ như hiện nay không ít những rủi ro và cạm bẫy vẫn tiềm tàng đâu đó, do vậy cần chú ý đến việc tăng lợi thế thành công của bạn bằng cách tránh những lỗi nói trên.
Theo Lãnh Đạo
Không thể lên kế hoạch kinh doanh hiệu quả và khách quan
Hiện nay có rất nhiều thương nhân bán lẻ mới dấn thân vào con đường kinh doanh cùng với một chút cầu may và mang trong mình tràn đầy niềm lạc quan. Vậy hãy dành thời gian để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh và đánh giá nhu cầu tài chính của bạn. Thiếu vốn, đây chính là nhân tố nguy hiểm hàng đầu đưa doanh nghiệp bán lẻ của bạn tiến gần bên bờ vực thẳm. Lên kế hoạch cho kinh doanh cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng, cụ thể bạn cần ổn định địa điểm, mặt hàng sản phẩm kinh doanh và tìm hiểu khối thị trường dân cư.
Quá tập trung vào sản phẩm và bỏ qua thị trường
Một thực tế là không ít các doanh nghiệp bán lẻ rơi vào tình trạng trì trệ do người sở hữu nhất quyết chỉ tập trung thiên về một sản phẩm hay mặt hàng sản phẩm, ngay cả khi thị trường đã bỏ qua chúng. Cần phải ghi nhớ một điều rằng bạn đang kinh doanh để kiếm lợi nhuận chứ không đơn thuần chỉ bán một sản phẩm cụ thể. Đừng chọn giải pháp “kết hôn” với sản phẩm của bạn. Hay nói cách khác bạn không nên bán độc quyền một mặt hàng sản phẩm bởi nó dễ bị mất giá sau mùa vụ hay ngay sau những dịp đặc biệt. Có một số cách để làm mới liên tục những mặt hàng sản phẩm của bạn mà không cần hạ giá chúng hoàn toàn. Ví dụ như, nếu bạn muốn mở một cửa hàng chuyên về những sản phẩm trang trí nhà cửa, bạn cần cập nhật việc giảm giá sản phẩm của mình thường xuyên để giữ đúng nhịp trong việc thay đổi các phong cách trang trí.
Một điều cần nhận ra rằng thương nhân bán lẻ nhỏ khó cạnh tranh hiệu quả với những thương nhân tầm cỡ, vậy họ nên tập trung vào việc liên kết nhiều sản phẩm mua bán thẳng đạt tiêu chuẩn như các thiết bị nhỏ, đồ điện tử thay vì dành nhiều thời gian cho những sản phẩm, dịch vụ mang tính chất đặc thù. Bạn có thể dành ưu tiên cho những dịch vụ cá nhân mang lại cho người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn, những mặt hàng có đặc thù giống nhau, ví như đèn chiếu sáng, chăn ga gối đệm, nội thất, những mặt hàng sản xuất mang tính địa phương.
Khó thích nghi với thay đổi của thị trường
Đây cũng là điều liên quan đến điều thứ hai nói trên, nhưng ở đây tập trung nhiều vào phương pháp bán hàng và cách truyền thông hơn. Một ví dụ điển hình dễ nhận thấy, vài năm về trước, các đĩa, băng điện ảnh được thuê khá rầm rộ tại các cửa hàng phim đĩa địa phương, nhưng ngày nay, hầu như người xem có thể xem trực tuyến hay tải trực tiếp từ trên mạng về máy tính. Sự xuất hiện của Internet đã làm thay đổi đáng kể thói quen của người xem, và các cửa hàng cũng như người thuê đĩa phim ngày càng đòi hỏi nhiều dịch vụ, sản phẩm theo yêu cầu của họ và chuyên biệt hơn, nơi bán hàng cũng tiện nghi hơn.
Tác giả Ronald L. Bond đã hơn 30 năm kinh nghiệm làm CEO, chủ doanh nghiệp nhỏ, người quản lý, nhà tư vấn và là tác giả của cuốn sách nổi tiếng “Retail in Detail” (tạm dịch: Chi tiết về bán lẻ).
Đánh giá thấp nhu cầu bán lẻ
Công việc bán lẻ không dành cho những người yếu đuối. Bởi yêu cầu đối với việc điều hành một doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ thành công là tập hợp nhiều yếu tố: kiên định, thẳng thắn và tiêu tốn nhiều thứ bất kể lúc nào. Một số người mong muốn trở thành thương gia bán lẻ trong tương lai đã sai lầm khi cho rằng họ có thể thành lập, điều hành một doanh nghiệp, cửa hàng bán lẻ trong thời gian rảnh rỗi của họ. Công việc bán lẻ là một chu kỳ liên tục của các công việc: mua hàng, chào hàng và bán hàng. Đây là công việc cực kỳ mệt mỏi và đòi hỏi cao, đặc biệt phù hợp đối với những người có cá tính. Và tất nhiên, thành công của doanh nghiệp chính là tăng chất lượng cuộc sống, và bạn cần thuê nhiều nhân viên hơn để trợ giúp, nhưng bản thân sự thay đổi này sẽ mang lại những vấn đề và nhiều đòi hỏi hơn.
Vậy nếu bạn chưa sẵn sàng thay đổi một phần không nhỏ trong cuộc sống của bạn, ít nhất ngay từ ban đầu, có thể bạn nên xem xét thời gian làm việc bán thời gian tại một doanh nghiệp có tên tuổi.
Sao nhãng dịch vụ khách hàng
Đây có thể coi là nguyên nhân lớn nhất của sự thất bại đối với doanh nghiệp bán lẻ. Một số thương gia bán lẻ cho rằng khách hàng mua sản phẩm là vì lợi ích của chính họ. Và các doanh nghiệp bán lẻ đó thất bại bởi vì họ đã “đóng đô” tại những khu bất lợi cho công việc kinh doanh và bởi họ không điều chỉnh thời gian kinh doanh phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, nếu đối tượng khách hàng của bạn hướng tới người đi làm, bạn không thể kinh doanh thành công nếu bạn mở cửa lúc 10h sáng và đóng cửa hàng lúc 3h chiều. Một cửa hàng thường xuyên đóng cửa trong thời gian kinh doanh đã được công bố và ông chủ của họ dường như không nhận ra một điều rằng những thông lệ này quá xa lạ với khách hàng. Một thương gia bán lẻ khác mở một cửa hàng tại một toà nhà cao ốc khá tiện nghi và rẻ với họ và cho rằng khách hàng sẽ tìm ra họ! Nhưng đã thất bại!
Và còn một lỗi chết người nữa trong dịch vụ chăm sóc khách hàng, đó là không thể đối xử với tất cả khách hàng một cách lịch sự và tôn trọng. Những điều cơ bản như không chào hỏi khách hàng khi họ bước vào cửa hàng, không tận tình giúp họ lựa chọn sản phẩm, hay bỏ qua những nội quy của cửa hàng là những chuyện thường thấy. Vậy nếu doanh nghiệp của bạn hay xảy ra những chuyện như vậy, hãy đào tạo lại đội ngũ nhân viên của mình và bản thân dựa trên nền tảng: tôn trọng và lịch sự, nhã nhặn với khách hàng.
Cho dù có tránh được 5 lỗi chết người nói trên cũng không hoàn toàn đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp bán lẻ, nhưng nếu mắc phải những lỗi đó chắc chắn bạn sẽ nhanh chóng đưa doanh nghiệp của bạn tiến gần tới bờ vực của sự thất bại. Trong thời buổi thị trường đang thay đổi từng ngày từng giờ như hiện nay không ít những rủi ro và cạm bẫy vẫn tiềm tàng đâu đó, do vậy cần chú ý đến việc tăng lợi thế thành công của bạn bằng cách tránh những lỗi nói trên.
Theo Lãnh Đạo
Vũ khí EQ
Ngày cuối tuần mưa tầm tã, Giám đốc công ty Thiên Đức vẫn cắp sách đến lớp để nghe thầy Bernard Law giảng bài. Hôm nay, Thạc sĩ Bernard Law giảng môn học mới: Trí tuệ cảm xúc (Emotional Intelligence Quotient).
Nỗi niềm mang tên EQ
Hầu hết các học viên của thầy Bernard đều đang giữ cương vị lãnh đạo hoặc quản lý trong lĩnh vực kinh doanh. Đối với họ, EQ không phải là khái niệm "mới tinh". Nhiều người đã từng tham khảo sách, báo và tài liệu về EQ, nhưng với họ, chừng đó lý thuyết thôi thì chưa đủ. Vì thế họ tìm đến lớp học để cùng chia sẻ...
Giám đốc công ty Thiên Đức thừa nhận mình là người rất nóng tính, rất dễ nổi cáu mỗi khi căng thẳng. Những cơn nóng giận ấy đã anh làm mất đi cơ hội lắng nghe người khác. Mặc dù biết như vậy là không tốt, nhưng anh vẫn chưa tìm ra cách nào kiểm soát được thái độ tình cảm của mình".
Cũng có sự biểu hiện tính cách lúc cáu giận giống như trên là anh Phó Giám đốc một công ty Tư vấn Truyền thông. Và khi tham dự lớp học EQ này, anh Phó giám đốc nọ mới thấy rằng nóng tính không phải là vấn đề chỉ của riêng mình. Thực tế, chuyện nóng giận thiếu bình tĩnh như thế gần như ai cũng có thể mắc phải, nhất là các "sếp" - khi mà họ phải chịu áp lực quá lớn từ công việc và các mối quan hệ.
Trong khi đó, Giám đốc chi nhánh của một Ngân hàng lại vấp phải trở ngại khác. Chị có nhược điểm là khá nóng vội, nên muốn việc gì cũng được hoàn thành thật nhanh. Điều đó khiến chị luôn bực mình và căng thẳng khi mọi việc không diễn ra đúng như ý muốn.
Trái ngược với chị học viên trên, quản lý của công ty cung cấp các dịch vụ liên quan tới đào tạo - lại là người quá mềm mỏng. Việc bị lạm dụng khả năng lắng nghe đã khiến chị đôi khi "ngập lụt" trong các tâm sự của đồng nghiệp. Hệ quả là chị cảm thấy mệt mỏi và mất nhiều thời gian khi cần đưa ra những quyết định quan trọng...
Còn Hiệu trưởng của một trường trung học cơ sở lại mang đến lớp học một nỗi niềm liên quan tới vấn đề lớn của ngành giáo dục, đó là chất lượng học tập và giảng dạy. Chị trăn trở khi mà nhiều bậc phụ huynh cho rằng xảy ra hiện tượng các em học sinh bỏ học và lười học là do "chất lượng giảng dạy"... Chị quyết định đến lớp học Trí tuệ cảm xúc với mong muốn hiểu rõ hơn xúc cảm và cách phân loại xúc cảm của trẻ. Từ đó, chị hy vọng sẽ tìm ra phương pháp áp dụng cho phù hợp với từng kiểu học sinh.
Giải quyết nỗi khổ của sếp
Không ít người (không phải là lãnh đạo) cho rằng làm sếp là oai, là sướng, vì sếp có quyền "chỉ tay năm ngón", khi bực mình thì có quyền mắng mỏ, thậm chí quát tháo nhân viên. Còn nhân viên lại phải mất nhiều thời gian căng óc lên để "dự báo thời tiết" hoặc "nghe nhạc hiệu đoán chương trình" theo từng nếp co dãn trên khuôn mặt của sếp. Thế nhưng trên thực tế, có những nỗi (thống) khổ mà chỉ khi nào ai đó ngồi vào vị trí "sếp" mới thấu.
Ai cũng có lúc nóng tính, gắt gỏng, căng thẳng, mệt mỏi, lo âu... Nhưng với các sếp, tần suất và cường độ của các cảm xúc tiêu cực này ở mức cao hơn rất nhiều. Thủ phạm chính gây ra các cảm xúc trên chính là áp lực công việc và tác động của các mối quan hệ khác nhau. Những lí do khiến sếp nổi giận thì có cả ti tỉ, từ lí do to như con voi cho tới những chuyện lãng xẹt như con kiến... Sắp đến hạn bàn giao sản phẩm với khách hàng mà nhân viên lại "giở chứng" thì cơn thịnh nộ của sếp là điều khó tránh khỏi. Đàm phán không thành công, nhân viên lại làm hỏng máy móc, thử hỏi làm sao sếp có thể bình tĩnh ... Rồi chuyện sổ sách, giấy tờ, thuế má, lời lãi cho tới thua lỗ, rồi tiền lương, tiền thưởng … tất tật đều khiến sếp phải vò đầu bứt tóc... Hay như chuyện cô nhân viên tự dưng bù lu bù loa lên khóc cũng khiến sếp cáu kỉnh. Hoặc, anh nhân viên thường ngày mẫn cán hôm nay bỗng nhiên lại "bật lại" cũng làm sếp bị ức chế... Những lúc nào tự sếp (hoặc nhân viên) thành công trong việc ngăn được các cơn giận của sếp thì mọi việc lại ổn. Nhưng sức chịu đựng dẫu là của ai thì cũng có giới hạn nên nhiều khi bức xúc phải bùng ra.
Thực tế, cơn giận của sếp chỉ là nhất thời, nhưng dư âm "tàn phá" của nó mới để lại hậu quả lâu dài. Và nếu như sếp không cải thiện được "tính khí" của mình, hoặc tìm ra một cách "xả xì trét" hữu hiệu thì các nhân viên dù có "thiên thần" đến mấy cũng có lúc sẽ phải "nổi giận". Lúc đó, môi trường làm việc sẽ có nguy cơ trở thành một "bãi rác độc hại".
Để làm "trong lành" môi trường làm việc, thầy Bernard Law chia sẻ với các học viên - vốn là các sếp - một yếu tố quan trọng – có thể coi đó là một chiếc chìa khóa. Đó chính là cách vận dụng trí tuệ cảm xúc trong điều hành.
Muốn hiểu được trí tuệ cảm xúc, trước tiên phải hiểu được cảm xúc là gì. Theo định nghĩa, cảm xúc là tập hợp những phản ứng tự nhiên được bộ não phát ra một cách tự động để giúp cơ thể và tâm trí chuẩn bị hành động thích hợp khi cảm giác phát hiện ra điều gì đó đang xảy ra liên quan đến sự bình ổn của chúng ta. Nơi nào có con người, ở đó có sự vui tươi, hân hoan, cảm giác ấm cúng hay buồn rầu, chán nản, thậm chí thất vọng... Những cảm xúc đó tồn tại độc lập với hệ ý thức. Nơi nào có con người, nơi đó cảm xúc sẽ luôn luôn là một thành tố quan trọng trong tương tác của họ.
Trong khi đó, dù với quy mô lớn hay nhỏ thì một tổ chức cũng luôn bao gồm tất cả các thành viên - ở đây được hiểu là chính các nhân viên của sếp. Một tổ chức thành công hay thất bại đều do con người – hay nói cách khác là do nhân lực của chính tổ chức đó. Để hiệu quả trong công việc quản lý hay lãnh đạo, người đứng đầu (sếp) cần hiểu cách thức phản ứng trước những tình huống, và ảnh hưởng của phản ứng đó sẽ như thế nào đến những người cùng làm việc. Như vậy, áp dụng Trí tuệ cảm xúc (EQ) trong công việc giúp cho một tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, tập trung hơn, sáng tạo hơn. Các mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân theo đó sẽ trở nên tốt đẹp hơn, linh hoạt và thân thiện hơn.
Aristotle từng nói: "Ai cũng có thể trở nên cáu giận - điều này thật dễ dàng. Nhưng cáu giận với đúng người, đúng mức độ, đúng thời điểm và đúng cách thì chẳng dễ chút nào". Về bản chất, cảm xúc phát sinh ngoài ý thức nhưng nó lại định hướng cho hành vi của con người. Do đó, không thể thay đổi được cảm xúc của mỗi người, nhưng lại có thể "điều hướng" được nó, từ đó có thể thay đổi được hành vi. Như vậy, sử dụng EQ không có nghĩa là "điều khiển" mà là "quản lý" cảm xúc của mỗi người.
Thầy Bernard Law cho biết: "80-90% năng lực lãnh đạo được xây dựng từ EQ. Trên thực tế có thể chưa biết chính xác EQ quyết định bao nhiêu % thành công của mỗi người, nhưng trong bất kỳ công việc nào, thì ngoài những kiến thức chuyên môn, vẫn không thể nào thiếu EQ, và nếu không có EQ thì không thể thành công".
Theo Lãnh đạo
Nỗi niềm mang tên EQ
Hầu hết các học viên của thầy Bernard đều đang giữ cương vị lãnh đạo hoặc quản lý trong lĩnh vực kinh doanh. Đối với họ, EQ không phải là khái niệm "mới tinh". Nhiều người đã từng tham khảo sách, báo và tài liệu về EQ, nhưng với họ, chừng đó lý thuyết thôi thì chưa đủ. Vì thế họ tìm đến lớp học để cùng chia sẻ...
Giám đốc công ty Thiên Đức thừa nhận mình là người rất nóng tính, rất dễ nổi cáu mỗi khi căng thẳng. Những cơn nóng giận ấy đã anh làm mất đi cơ hội lắng nghe người khác. Mặc dù biết như vậy là không tốt, nhưng anh vẫn chưa tìm ra cách nào kiểm soát được thái độ tình cảm của mình".
Cũng có sự biểu hiện tính cách lúc cáu giận giống như trên là anh Phó Giám đốc một công ty Tư vấn Truyền thông. Và khi tham dự lớp học EQ này, anh Phó giám đốc nọ mới thấy rằng nóng tính không phải là vấn đề chỉ của riêng mình. Thực tế, chuyện nóng giận thiếu bình tĩnh như thế gần như ai cũng có thể mắc phải, nhất là các "sếp" - khi mà họ phải chịu áp lực quá lớn từ công việc và các mối quan hệ.
Trong khi đó, Giám đốc chi nhánh của một Ngân hàng lại vấp phải trở ngại khác. Chị có nhược điểm là khá nóng vội, nên muốn việc gì cũng được hoàn thành thật nhanh. Điều đó khiến chị luôn bực mình và căng thẳng khi mọi việc không diễn ra đúng như ý muốn.
Trái ngược với chị học viên trên, quản lý của công ty cung cấp các dịch vụ liên quan tới đào tạo - lại là người quá mềm mỏng. Việc bị lạm dụng khả năng lắng nghe đã khiến chị đôi khi "ngập lụt" trong các tâm sự của đồng nghiệp. Hệ quả là chị cảm thấy mệt mỏi và mất nhiều thời gian khi cần đưa ra những quyết định quan trọng...
Còn Hiệu trưởng của một trường trung học cơ sở lại mang đến lớp học một nỗi niềm liên quan tới vấn đề lớn của ngành giáo dục, đó là chất lượng học tập và giảng dạy. Chị trăn trở khi mà nhiều bậc phụ huynh cho rằng xảy ra hiện tượng các em học sinh bỏ học và lười học là do "chất lượng giảng dạy"... Chị quyết định đến lớp học Trí tuệ cảm xúc với mong muốn hiểu rõ hơn xúc cảm và cách phân loại xúc cảm của trẻ. Từ đó, chị hy vọng sẽ tìm ra phương pháp áp dụng cho phù hợp với từng kiểu học sinh.
Giải quyết nỗi khổ của sếp
Không ít người (không phải là lãnh đạo) cho rằng làm sếp là oai, là sướng, vì sếp có quyền "chỉ tay năm ngón", khi bực mình thì có quyền mắng mỏ, thậm chí quát tháo nhân viên. Còn nhân viên lại phải mất nhiều thời gian căng óc lên để "dự báo thời tiết" hoặc "nghe nhạc hiệu đoán chương trình" theo từng nếp co dãn trên khuôn mặt của sếp. Thế nhưng trên thực tế, có những nỗi (thống) khổ mà chỉ khi nào ai đó ngồi vào vị trí "sếp" mới thấu.
Ai cũng có lúc nóng tính, gắt gỏng, căng thẳng, mệt mỏi, lo âu... Nhưng với các sếp, tần suất và cường độ của các cảm xúc tiêu cực này ở mức cao hơn rất nhiều. Thủ phạm chính gây ra các cảm xúc trên chính là áp lực công việc và tác động của các mối quan hệ khác nhau. Những lí do khiến sếp nổi giận thì có cả ti tỉ, từ lí do to như con voi cho tới những chuyện lãng xẹt như con kiến... Sắp đến hạn bàn giao sản phẩm với khách hàng mà nhân viên lại "giở chứng" thì cơn thịnh nộ của sếp là điều khó tránh khỏi. Đàm phán không thành công, nhân viên lại làm hỏng máy móc, thử hỏi làm sao sếp có thể bình tĩnh ... Rồi chuyện sổ sách, giấy tờ, thuế má, lời lãi cho tới thua lỗ, rồi tiền lương, tiền thưởng … tất tật đều khiến sếp phải vò đầu bứt tóc... Hay như chuyện cô nhân viên tự dưng bù lu bù loa lên khóc cũng khiến sếp cáu kỉnh. Hoặc, anh nhân viên thường ngày mẫn cán hôm nay bỗng nhiên lại "bật lại" cũng làm sếp bị ức chế... Những lúc nào tự sếp (hoặc nhân viên) thành công trong việc ngăn được các cơn giận của sếp thì mọi việc lại ổn. Nhưng sức chịu đựng dẫu là của ai thì cũng có giới hạn nên nhiều khi bức xúc phải bùng ra.
Thực tế, cơn giận của sếp chỉ là nhất thời, nhưng dư âm "tàn phá" của nó mới để lại hậu quả lâu dài. Và nếu như sếp không cải thiện được "tính khí" của mình, hoặc tìm ra một cách "xả xì trét" hữu hiệu thì các nhân viên dù có "thiên thần" đến mấy cũng có lúc sẽ phải "nổi giận". Lúc đó, môi trường làm việc sẽ có nguy cơ trở thành một "bãi rác độc hại".
Để làm "trong lành" môi trường làm việc, thầy Bernard Law chia sẻ với các học viên - vốn là các sếp - một yếu tố quan trọng – có thể coi đó là một chiếc chìa khóa. Đó chính là cách vận dụng trí tuệ cảm xúc trong điều hành.
Muốn hiểu được trí tuệ cảm xúc, trước tiên phải hiểu được cảm xúc là gì. Theo định nghĩa, cảm xúc là tập hợp những phản ứng tự nhiên được bộ não phát ra một cách tự động để giúp cơ thể và tâm trí chuẩn bị hành động thích hợp khi cảm giác phát hiện ra điều gì đó đang xảy ra liên quan đến sự bình ổn của chúng ta. Nơi nào có con người, ở đó có sự vui tươi, hân hoan, cảm giác ấm cúng hay buồn rầu, chán nản, thậm chí thất vọng... Những cảm xúc đó tồn tại độc lập với hệ ý thức. Nơi nào có con người, nơi đó cảm xúc sẽ luôn luôn là một thành tố quan trọng trong tương tác của họ.
Trong khi đó, dù với quy mô lớn hay nhỏ thì một tổ chức cũng luôn bao gồm tất cả các thành viên - ở đây được hiểu là chính các nhân viên của sếp. Một tổ chức thành công hay thất bại đều do con người – hay nói cách khác là do nhân lực của chính tổ chức đó. Để hiệu quả trong công việc quản lý hay lãnh đạo, người đứng đầu (sếp) cần hiểu cách thức phản ứng trước những tình huống, và ảnh hưởng của phản ứng đó sẽ như thế nào đến những người cùng làm việc. Như vậy, áp dụng Trí tuệ cảm xúc (EQ) trong công việc giúp cho một tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, tập trung hơn, sáng tạo hơn. Các mối quan hệ tương tác giữa các cá nhân theo đó sẽ trở nên tốt đẹp hơn, linh hoạt và thân thiện hơn.
Aristotle từng nói: "Ai cũng có thể trở nên cáu giận - điều này thật dễ dàng. Nhưng cáu giận với đúng người, đúng mức độ, đúng thời điểm và đúng cách thì chẳng dễ chút nào". Về bản chất, cảm xúc phát sinh ngoài ý thức nhưng nó lại định hướng cho hành vi của con người. Do đó, không thể thay đổi được cảm xúc của mỗi người, nhưng lại có thể "điều hướng" được nó, từ đó có thể thay đổi được hành vi. Như vậy, sử dụng EQ không có nghĩa là "điều khiển" mà là "quản lý" cảm xúc của mỗi người.
Thầy Bernard Law cho biết: "80-90% năng lực lãnh đạo được xây dựng từ EQ. Trên thực tế có thể chưa biết chính xác EQ quyết định bao nhiêu % thành công của mỗi người, nhưng trong bất kỳ công việc nào, thì ngoài những kiến thức chuyên môn, vẫn không thể nào thiếu EQ, và nếu không có EQ thì không thể thành công".
Theo Lãnh đạo
Mười lời khuyên cho các doanh nghiệp trẻ
Một trong 10 lời khuyên vô cùng quan trọng cho các doanh nghiệp trẻ là: Vốn quý nhất của bạn chính là… bản thân bạn. Hãy làm việc hiệu quả để sự dụng nguồn vốn đó tối đa.
1. Không bao giờ làm ra sản phẩm rồi mới nghĩ cách làm sao tiêu thụ được chúng. Bạn hãy nghĩ xem có thể bán được những mặt hàng (dịch vụ) gì trong khả năng của mình, rồi hãy tiến hành sản xuất. Luôn tìm tòi thứ gì đó mới mẻ.
2. Đừng sợ cạnh tranh. Hãy gạt khỏi đầu ý nghĩ sai lầm rằng: mặt hàng này đã có bán trên thị trường. Bạn luôn có ba thứ vũ khí để chiến thắng: chất lượng, giá cả và quảng cáo.
3. Chất lượng hàng hóa không đơn thuần chỉ một thứ đồ vật gì đó tốt, dịch vụ tuyệt hảo, mà còn là giải pháp trọn gói cho người tiêu dùng. Khi mua sắm một vật gì đó, khách hàng không chỉ mua để mua, mà để giải quyết một vấn đề cụ thể nào đấy.
Ví dụ bạn có thể bán các mảnh tường lắp ghép, nhưng không thể có lợi bằng tìm cách bán cả ngôi nhà đã xây xong cho khách hàng.
4. Hãy lập ra kế hoạch kinh doanh: Bán mặt hàng gì? Làm sao sản xuất ra mặt hàng đó?Ai sẽ là người làm ra sản phẩm? Giá thành là bao nhiêu? Ai sẽ là người mua? Làm thế nào để khách hàng biết tới sản phẩm đó? Làm sao mở rộng mạng lưới tiêu thụ?
5. Đừng sợ giảm giá, mà hãy sợ tăng giá. Lợi nhuận không phải là bán mặt hàng nào đó với giá thật cao, mà là bán cho vài trăm hoặc vài ngàn khách hàng một lúc với cùng một giá phải chăng.
6. Hãy quảng cáo mặt hàng của mình: đăng thông tin trên báo địa phương về sản phẩm của bạn, gửi thư cho các khách hàng tiềm năng, in các tờ rơi giới thiệu mặt hàng. Cần suy nghĩ cách đưa thông tin về hàng hóa của bạn một cách ngắn gọn nhưng đầy đủ nhất.
7. Đừng sợ vay tiền để kinh doanh nếu bạn có cơ hội được cấp vốn. Khi cần, cũng nên vay cả tiền để mua ô tô, vì đó là phương tiện cần thiết để đi lại giao dịch.
8. Hãy tỏ ra là người cởi mở, thân thiện, bởi mọi người xung quanh bạn, từ bạn hàng, khách mua hay nhân viên dưới quyền bạn cũng là người như bạn mà thôi. Muốn công việc trôi chảy với người khác, bản thân bạn cũng cần cố gắng hoàn thiện mình.
9. Đừng bao giờ bỏ hết trứng vào chung một giỏ. Nếu thành công một việc, nên đầu tư vào các ngạch kinh doanh khác. Hỏng việc này bạn sẽ còn hướng khác để khôi phục tình hình.
Ví dụ, ban đầu bạn mở dịch vụ cho thuê xe hơi. Bước tiếp theo bạn có thể mở xưởng sửa chữa ô tô, rồi sau đó là cửa hàng bán phụ tùng xe ô tô.
10. Hãy nhớ rằng vốn quý nhất của bạn chính là… bản thân bạn. Hãy làm việc hiệu quả để sự dụng nguồn vốn đó tối đa.
Theo Tiền phong
1. Không bao giờ làm ra sản phẩm rồi mới nghĩ cách làm sao tiêu thụ được chúng. Bạn hãy nghĩ xem có thể bán được những mặt hàng (dịch vụ) gì trong khả năng của mình, rồi hãy tiến hành sản xuất. Luôn tìm tòi thứ gì đó mới mẻ.
2. Đừng sợ cạnh tranh. Hãy gạt khỏi đầu ý nghĩ sai lầm rằng: mặt hàng này đã có bán trên thị trường. Bạn luôn có ba thứ vũ khí để chiến thắng: chất lượng, giá cả và quảng cáo.
3. Chất lượng hàng hóa không đơn thuần chỉ một thứ đồ vật gì đó tốt, dịch vụ tuyệt hảo, mà còn là giải pháp trọn gói cho người tiêu dùng. Khi mua sắm một vật gì đó, khách hàng không chỉ mua để mua, mà để giải quyết một vấn đề cụ thể nào đấy.
Ví dụ bạn có thể bán các mảnh tường lắp ghép, nhưng không thể có lợi bằng tìm cách bán cả ngôi nhà đã xây xong cho khách hàng.
4. Hãy lập ra kế hoạch kinh doanh: Bán mặt hàng gì? Làm sao sản xuất ra mặt hàng đó?Ai sẽ là người làm ra sản phẩm? Giá thành là bao nhiêu? Ai sẽ là người mua? Làm thế nào để khách hàng biết tới sản phẩm đó? Làm sao mở rộng mạng lưới tiêu thụ?
5. Đừng sợ giảm giá, mà hãy sợ tăng giá. Lợi nhuận không phải là bán mặt hàng nào đó với giá thật cao, mà là bán cho vài trăm hoặc vài ngàn khách hàng một lúc với cùng một giá phải chăng.
6. Hãy quảng cáo mặt hàng của mình: đăng thông tin trên báo địa phương về sản phẩm của bạn, gửi thư cho các khách hàng tiềm năng, in các tờ rơi giới thiệu mặt hàng. Cần suy nghĩ cách đưa thông tin về hàng hóa của bạn một cách ngắn gọn nhưng đầy đủ nhất.
7. Đừng sợ vay tiền để kinh doanh nếu bạn có cơ hội được cấp vốn. Khi cần, cũng nên vay cả tiền để mua ô tô, vì đó là phương tiện cần thiết để đi lại giao dịch.
8. Hãy tỏ ra là người cởi mở, thân thiện, bởi mọi người xung quanh bạn, từ bạn hàng, khách mua hay nhân viên dưới quyền bạn cũng là người như bạn mà thôi. Muốn công việc trôi chảy với người khác, bản thân bạn cũng cần cố gắng hoàn thiện mình.
9. Đừng bao giờ bỏ hết trứng vào chung một giỏ. Nếu thành công một việc, nên đầu tư vào các ngạch kinh doanh khác. Hỏng việc này bạn sẽ còn hướng khác để khôi phục tình hình.
Ví dụ, ban đầu bạn mở dịch vụ cho thuê xe hơi. Bước tiếp theo bạn có thể mở xưởng sửa chữa ô tô, rồi sau đó là cửa hàng bán phụ tùng xe ô tô.
10. Hãy nhớ rằng vốn quý nhất của bạn chính là… bản thân bạn. Hãy làm việc hiệu quả để sự dụng nguồn vốn đó tối đa.
Theo Tiền phong
Doanh nghiệp Việt Nam: Nhiều hay ít? - Yếu hay khỏe?
Mới đây, ông Vũ Tiến Lộc - Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam đã dành cho chúng tôi một cuộc trao đổi khá cởi mở về mục tiêu đạt số lượng 500.000 doanh nghiệp vào năm 2010 cũng như về “sức khỏe” của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ chập chững “bơi” ra biển lớn.
- Thưa ông, những khó khăn hiện nay của nền kinh tế liệu có làm cho mục tiêu có được 500.000 doanh nghiệp vào năm 2010 trở nên bất khả thi?
Tôi không cho là như vậy. Mục tiêu đặt ra là hoàn toàn khả thi, vấn đề là quan niệm về doanh nghiệp và cách làm mới. Bên cạnh việc khuyến khích đầu tư, thành lập các doanh nghiệp mới hiện nay chúng ta đang có 3 triệu hộ kinh doanh, nếu có chính sách phù hợp tạo điều kiện, khuyến khích các hộ này chuyển thành doanh nghiệp thì hoàn toàn có thể đạt con số 500.000 doanh nghiệp.
- Nhưng, như ông đã thấy, đại diện nhiều doanh nghiệp, kể cả 100% vốn trong nước và có vốn nước ngoài đều đang đồng thanh "than thở" rằng môi trường đầu tư kinh doanh hiện có biến động và chi phí đầu tư tại Việt Nam đang tăng mạnh?
Một mặt phải công nhận rằng, quả thực chi phí kinh doanh tại Việt Nam đang trở nên đắt đỏ hơn. Ngoại trừ chi phí lao động, tiền lương còn tương đối rẻ, các chi phí khác về giao thông vận tải, cơ sở hạ tầng, chi phí giao dịch và thậm chí cả những chi phí không chính thức... đều đang tăng đáng kể. Chính vì thế mà tôi thuộc nhóm ý kiến đề nghị giảm thuế suất chung thuế thu nhập doanh nghiệp xuống mức 25% và có một lộ trình tích cực giảm xuống thấp hơn để thu hút đầu tư. Tất nhiên có nước đang áp dụng mức cao hơn, có nước thấp hơn, cái đó tùy thuộc vào môi trường đầu tư kinh doanh và khả năng ngân sách của họ.
Không nên nghĩ đơn giản là các khoản doanh nghiệp đóng góp cho ngân sách, cho xã hội chỉ nằm ở thuế TNDN. Giảm thuế TNDN có thể dẫn tới giảm thu ở chỗ này, nhưng lại khuyến khích đẩy mạnh đầu tư hơn, làm tăng nguồn thu ở chỗ khác do hoạt động kinh doanh sôi động của doanh nghiệp, chưa kể những tác động tích cực về mặt xã hội. Chính sách thuế phải tòan diện như vậy.
Trước mắt môi trường kinh doanh và họat động của doanh nghiệp còn rất nhiêều khó khăn, nhưng triển vọng dài hạn của nền kinh tế Việt Nam vẫn rất sáng sủa, vì những yếu tố tiềm năng tăng trưởng của Việt Nam rất lớn. Chẳng hạn xu thế mở cửa hội nhập tạo ra luồng gió mới cho phát triển dài hạn. Việc thắt chặt chính sách tín dụng kiểm sóat đầu tư công có thể làm nguội đi sự phát triển bong bóng của thị trường bất động sản và chứng khoán, "lọc" bớt các nhà đầu cơ ngắn hạn, "chụp giật" trên các thị trường này, tạo môi trường kinh doanh lành mạnh hơn cho doanh nghiệp cạnh tranh thực sự bằng tài năng, bằng chiến lược kinh doanh đúng đắn, dài hạn. Các thị trường này phát triển nóng một cách bất thường trong thời gian qua đã không khuyến khích được các doanh nghiệp đầu tư chiều sâu vào sản xuất, đổi mới công nghệ.
Tóm lại, những khó khăn hiện nay, theo tôi, là ngắn hạn. Đây không chỉ là nhận xét chủ quan, mà cộng đồng kinh doanh quốc tế cũng nghĩ như vậy, bằng chứng là dòng vốn đầu tư nước ngòai vẫn tiếp tục chảy mạnh vào Việt Nam.
Có thể coi những khó khăn trước mắt như một bài học cho việc bước vào nền kinh tế thị trường thực sự, nó giúp các doanh nghiệp nhìn nhận rõ hơn bối cảnh chung cũng như năng lực thưc sự của mình để có những nỗ lực thực sự hơn.
- Cũng có ý kiến cho rằng, doanh nghiệp Việt Nam cảm thấy đang ở trong hoàn cảnh hết sức khó khăn còn vì sức khỏe nội tại của họ yếu, khả năng quản trị kinh doanh không cao; thể hiện qua hệ số đầu tư ICOR lên tới 4,5; cao hơn hẳn các nước có điều kiện tương đương?
ICOR cao một phần quan trọng là do đầu tư của nhà nước và đầu tư của doanh nghiệp nhà nước chưa hiệu quả. Cái này có yếu tố khách quan là cơ sở hạ tầng của ta yếu kém, nhu cầu đầu tư lớn cho cơ sở hạ tầng cũng làm cho ICOR cao. Ngòai ra,phải nói thẳng là nhiều doanh nghiệp nhà nước lớn vẫn làm ăn không hiệu quả - tình trạng này đã được cảnh báo nhiều. Đối với khối doanh nghiệp ngoài nhà nước thì vừa qua một lượng vốn khá lớn bị hút vào thị trường chứng khoán và bất động sản theo kiểu đầu cơ ngắn hạn với mục đích kiếm lời nhanh.
- Theo ông, công tác quản lý nhà nước cần chuyển biến theo hướng nào để tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh?
Quan trọng nhất là cùng với việc kiềm chế lạm phát phải tiếp tục cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh và thủ tục hành chính có liên quan đến doanh nghiệp. Sự không minh bạch và rườm rà về thủ tục hiện vẫn là chuyện làm cho doanh nghiệp đau đầu nhất vì tốn kém thời gian và chi phí. Bên cạnh đó là nâng cao năng lực điều tiết vĩ mô về thị trường và giá cả trong điều kiện hội nhập. Chúng ta phải sử dụng các công cụ tài chính - tiền tệ thuần thục hơn, không để các thị trường "nóng" lên, "nguội" đi một cách tự phát. Về phần mình, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần tập trung đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nhân lực và lưu ý phát triển công nghiệp phụ trợ, không thể tiếp tục phát triển theo chiều rộng.
- Xin cảm ơn ông.
Theo DĐDN
- Thưa ông, những khó khăn hiện nay của nền kinh tế liệu có làm cho mục tiêu có được 500.000 doanh nghiệp vào năm 2010 trở nên bất khả thi?
Tôi không cho là như vậy. Mục tiêu đặt ra là hoàn toàn khả thi, vấn đề là quan niệm về doanh nghiệp và cách làm mới. Bên cạnh việc khuyến khích đầu tư, thành lập các doanh nghiệp mới hiện nay chúng ta đang có 3 triệu hộ kinh doanh, nếu có chính sách phù hợp tạo điều kiện, khuyến khích các hộ này chuyển thành doanh nghiệp thì hoàn toàn có thể đạt con số 500.000 doanh nghiệp.
- Nhưng, như ông đã thấy, đại diện nhiều doanh nghiệp, kể cả 100% vốn trong nước và có vốn nước ngoài đều đang đồng thanh "than thở" rằng môi trường đầu tư kinh doanh hiện có biến động và chi phí đầu tư tại Việt Nam đang tăng mạnh?
Một mặt phải công nhận rằng, quả thực chi phí kinh doanh tại Việt Nam đang trở nên đắt đỏ hơn. Ngoại trừ chi phí lao động, tiền lương còn tương đối rẻ, các chi phí khác về giao thông vận tải, cơ sở hạ tầng, chi phí giao dịch và thậm chí cả những chi phí không chính thức... đều đang tăng đáng kể. Chính vì thế mà tôi thuộc nhóm ý kiến đề nghị giảm thuế suất chung thuế thu nhập doanh nghiệp xuống mức 25% và có một lộ trình tích cực giảm xuống thấp hơn để thu hút đầu tư. Tất nhiên có nước đang áp dụng mức cao hơn, có nước thấp hơn, cái đó tùy thuộc vào môi trường đầu tư kinh doanh và khả năng ngân sách của họ.
Không nên nghĩ đơn giản là các khoản doanh nghiệp đóng góp cho ngân sách, cho xã hội chỉ nằm ở thuế TNDN. Giảm thuế TNDN có thể dẫn tới giảm thu ở chỗ này, nhưng lại khuyến khích đẩy mạnh đầu tư hơn, làm tăng nguồn thu ở chỗ khác do hoạt động kinh doanh sôi động của doanh nghiệp, chưa kể những tác động tích cực về mặt xã hội. Chính sách thuế phải tòan diện như vậy.
Trước mắt môi trường kinh doanh và họat động của doanh nghiệp còn rất nhiêều khó khăn, nhưng triển vọng dài hạn của nền kinh tế Việt Nam vẫn rất sáng sủa, vì những yếu tố tiềm năng tăng trưởng của Việt Nam rất lớn. Chẳng hạn xu thế mở cửa hội nhập tạo ra luồng gió mới cho phát triển dài hạn. Việc thắt chặt chính sách tín dụng kiểm sóat đầu tư công có thể làm nguội đi sự phát triển bong bóng của thị trường bất động sản và chứng khoán, "lọc" bớt các nhà đầu cơ ngắn hạn, "chụp giật" trên các thị trường này, tạo môi trường kinh doanh lành mạnh hơn cho doanh nghiệp cạnh tranh thực sự bằng tài năng, bằng chiến lược kinh doanh đúng đắn, dài hạn. Các thị trường này phát triển nóng một cách bất thường trong thời gian qua đã không khuyến khích được các doanh nghiệp đầu tư chiều sâu vào sản xuất, đổi mới công nghệ.
Tóm lại, những khó khăn hiện nay, theo tôi, là ngắn hạn. Đây không chỉ là nhận xét chủ quan, mà cộng đồng kinh doanh quốc tế cũng nghĩ như vậy, bằng chứng là dòng vốn đầu tư nước ngòai vẫn tiếp tục chảy mạnh vào Việt Nam.
Có thể coi những khó khăn trước mắt như một bài học cho việc bước vào nền kinh tế thị trường thực sự, nó giúp các doanh nghiệp nhìn nhận rõ hơn bối cảnh chung cũng như năng lực thưc sự của mình để có những nỗ lực thực sự hơn.
- Cũng có ý kiến cho rằng, doanh nghiệp Việt Nam cảm thấy đang ở trong hoàn cảnh hết sức khó khăn còn vì sức khỏe nội tại của họ yếu, khả năng quản trị kinh doanh không cao; thể hiện qua hệ số đầu tư ICOR lên tới 4,5; cao hơn hẳn các nước có điều kiện tương đương?
ICOR cao một phần quan trọng là do đầu tư của nhà nước và đầu tư của doanh nghiệp nhà nước chưa hiệu quả. Cái này có yếu tố khách quan là cơ sở hạ tầng của ta yếu kém, nhu cầu đầu tư lớn cho cơ sở hạ tầng cũng làm cho ICOR cao. Ngòai ra,phải nói thẳng là nhiều doanh nghiệp nhà nước lớn vẫn làm ăn không hiệu quả - tình trạng này đã được cảnh báo nhiều. Đối với khối doanh nghiệp ngoài nhà nước thì vừa qua một lượng vốn khá lớn bị hút vào thị trường chứng khoán và bất động sản theo kiểu đầu cơ ngắn hạn với mục đích kiếm lời nhanh.
- Theo ông, công tác quản lý nhà nước cần chuyển biến theo hướng nào để tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh?
Quan trọng nhất là cùng với việc kiềm chế lạm phát phải tiếp tục cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh và thủ tục hành chính có liên quan đến doanh nghiệp. Sự không minh bạch và rườm rà về thủ tục hiện vẫn là chuyện làm cho doanh nghiệp đau đầu nhất vì tốn kém thời gian và chi phí. Bên cạnh đó là nâng cao năng lực điều tiết vĩ mô về thị trường và giá cả trong điều kiện hội nhập. Chúng ta phải sử dụng các công cụ tài chính - tiền tệ thuần thục hơn, không để các thị trường "nóng" lên, "nguội" đi một cách tự phát. Về phần mình, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần tập trung đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nhân lực và lưu ý phát triển công nghiệp phụ trợ, không thể tiếp tục phát triển theo chiều rộng.
- Xin cảm ơn ông.
Theo DĐDN
Doanh nghiệp Việt Nam bỏ lỡ cơ hội
Sau đợt tăng giá xăng dầu vừa qua, người tiêu dùng phải xếp hàng mua xe đạp điện… ngoại, chứng tỏ sự bị động của các doanh nghiệp Việt Nam
Những ngày qua, khi cơn sốt xe đạp điện bùng lên, nhiều cửa hàng bán lẻ cả trăm chiếc/ngày, thì chỉ có các nhà phân phối xe đạp điện cho Trung Quốc, Đài Loan nhập hàng không kịp bán. Các nhà sản xuất trong nước gần như đứng ngoài cuộc.
Sân chơi cho hàng ngoại
Quan sát tại nhiều điểm bán xe đạp trên địa bàn thành phố, dễ dàng nhận thấy xe đạp điện Trung Quốc, Đài Loan chiếm lĩnh thị trường đơn giản chỉ vì xe Việt Nam quá ít và gần như không có mặt tại các cửa hàng bán sỉ và lẻ. Người tiêu dùng không thể có lựa chọn nào khác.
Các cửa hàng đang bán xe đạp điện phổ biến bán các hiệu xe Asama, Kybota, Robo, Fujiya, Miyachi, Songtain… Ngay ở cửa hàng bán xe đạp Martin 107 đường Võ Thị Sáu, sản phẩm đang bán chạy nhất với gần cả trăm chiếc mỗi ngày cũng là xe nhập từ Đài Loan về phân phối.
Đi theo sản phẩm là các dịch vụ mua bán phụ tùng, sửa chữa và bảo hành cũng kịp thời mở ra.
Những loại xe sản xuất ở Việt Nam, hoặc nhập một số linh kiện nước ngoài vào sản xuất như Viha (công ty Thống Nhất), JPM (công ty Việt Trung), Delta (công ty Delta), Hitasa (công ty Hiệp Tân)… khá hiếm thấy.
Vì sao?
“Sản xuất xe đạp điện không quá phức tạp, nhưng quan trọng nhất là phần điều khiển, các nhà sản xuất trong nước chưa đầu tư”, ông Trần Xuân Minh, trưởng phòng kinh doanh công ty Thống Nhất nói.
Ông Trần Văn Thanh, phó giám đốc công ty Martin 107 nhận xét: “Đa phần các công ty ở Việt Nam đều chỉ có thể sản xuất khung xe. Còn phần cung cấp điện, phần máy và phần động cơ đều phải nhập”.
Theo đại diện phòng tiêu thụ thị trường của công ty Pinaco, việc xe đạp điện và xe máy điện được sử dụng ngày càng nhiều đã mở ra cơ hội kinh doanh cho các công ty sản xuất ắc quy. Nhưng vì sản xuất ắc quy cho xe điện phải theo công thức riêng. Pinaco phải nghiên cứu kỹ hơn các điều kiện khác biệt của thị trường Việt Nam. Hiện nay, Pinaco đang trong giai đoạn thử nghiệm đợt cuối, dự kiến quý 3/2008 này sẽ đưa sản phẩm ra thị trường.
Trong lúc đó, ông Trần Xuân Minh, trưởng phòng kinh doanh công ty Thống Nhất cho biết: “Xe Viha có tỷ lệ nội địa hoá đến 80%, ngoài khung, sườn, linh kiện còn sử dụng ắc quy của Tia Sáng hoặc Globe sản xuất trong nước, nhưng phần điều khiển và động cơ vẫn phải nhập từ Đài Loan”.
Những chiếc xe đạp điện của các công ty Việt Nam như Viha, Delta, Hitasa… ra mắt thị trường từ nhiều năm trước, nhà sản xuất tự cho rằng chất lượng hơn hẳn nhiều mẫu hàng nhập Trung Quốc. Nhưng khi nhu cầu thị trường tăng vọt như hiện nay, thì các nhà cung cấp Trung Quốc, Đài Loan lại chiếm lĩnh thị trường. Điều đó chứng tỏ, doanh nghiệp đã không dự đoán được thị trường, thiếu tầm nhìn nên đã bỏ lỡ cơ hội.
Theo sgtt.com
Những ngày qua, khi cơn sốt xe đạp điện bùng lên, nhiều cửa hàng bán lẻ cả trăm chiếc/ngày, thì chỉ có các nhà phân phối xe đạp điện cho Trung Quốc, Đài Loan nhập hàng không kịp bán. Các nhà sản xuất trong nước gần như đứng ngoài cuộc.
Sân chơi cho hàng ngoại
Quan sát tại nhiều điểm bán xe đạp trên địa bàn thành phố, dễ dàng nhận thấy xe đạp điện Trung Quốc, Đài Loan chiếm lĩnh thị trường đơn giản chỉ vì xe Việt Nam quá ít và gần như không có mặt tại các cửa hàng bán sỉ và lẻ. Người tiêu dùng không thể có lựa chọn nào khác.
Các cửa hàng đang bán xe đạp điện phổ biến bán các hiệu xe Asama, Kybota, Robo, Fujiya, Miyachi, Songtain… Ngay ở cửa hàng bán xe đạp Martin 107 đường Võ Thị Sáu, sản phẩm đang bán chạy nhất với gần cả trăm chiếc mỗi ngày cũng là xe nhập từ Đài Loan về phân phối.
Đi theo sản phẩm là các dịch vụ mua bán phụ tùng, sửa chữa và bảo hành cũng kịp thời mở ra.
Những loại xe sản xuất ở Việt Nam, hoặc nhập một số linh kiện nước ngoài vào sản xuất như Viha (công ty Thống Nhất), JPM (công ty Việt Trung), Delta (công ty Delta), Hitasa (công ty Hiệp Tân)… khá hiếm thấy.
Vì sao?
“Sản xuất xe đạp điện không quá phức tạp, nhưng quan trọng nhất là phần điều khiển, các nhà sản xuất trong nước chưa đầu tư”, ông Trần Xuân Minh, trưởng phòng kinh doanh công ty Thống Nhất nói.
Ông Trần Văn Thanh, phó giám đốc công ty Martin 107 nhận xét: “Đa phần các công ty ở Việt Nam đều chỉ có thể sản xuất khung xe. Còn phần cung cấp điện, phần máy và phần động cơ đều phải nhập”.
Theo đại diện phòng tiêu thụ thị trường của công ty Pinaco, việc xe đạp điện và xe máy điện được sử dụng ngày càng nhiều đã mở ra cơ hội kinh doanh cho các công ty sản xuất ắc quy. Nhưng vì sản xuất ắc quy cho xe điện phải theo công thức riêng. Pinaco phải nghiên cứu kỹ hơn các điều kiện khác biệt của thị trường Việt Nam. Hiện nay, Pinaco đang trong giai đoạn thử nghiệm đợt cuối, dự kiến quý 3/2008 này sẽ đưa sản phẩm ra thị trường.
Trong lúc đó, ông Trần Xuân Minh, trưởng phòng kinh doanh công ty Thống Nhất cho biết: “Xe Viha có tỷ lệ nội địa hoá đến 80%, ngoài khung, sườn, linh kiện còn sử dụng ắc quy của Tia Sáng hoặc Globe sản xuất trong nước, nhưng phần điều khiển và động cơ vẫn phải nhập từ Đài Loan”.
Những chiếc xe đạp điện của các công ty Việt Nam như Viha, Delta, Hitasa… ra mắt thị trường từ nhiều năm trước, nhà sản xuất tự cho rằng chất lượng hơn hẳn nhiều mẫu hàng nhập Trung Quốc. Nhưng khi nhu cầu thị trường tăng vọt như hiện nay, thì các nhà cung cấp Trung Quốc, Đài Loan lại chiếm lĩnh thị trường. Điều đó chứng tỏ, doanh nghiệp đã không dự đoán được thị trường, thiếu tầm nhìn nên đã bỏ lỡ cơ hội.
Theo sgtt.com
Điểm yếu của doanh nghiệp Việt!
Những khó khăn của doanh nghiệp Việt đầu tư ra nước ngoài
Theo Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), đến thời điểm này, các doanh nghiệp Việt Nam đã có mặt tại cả 5 châu lục với 317 dự án còn hiệu lực, tổng vốn đầu tư là 2,5 tỷ USD, vốn thực hiện đạt khoảng 1 tỷ USD.
Doanh nghiệp muốn hoàn thiện thủ tục để có được giấy phép đầu tư ra nước ngoài phải qua 11 đầu mối các cơ quan quản lý trong nước.
Trong đó thị trường Lào chiếm nhiều nhất với 123 dự án, với gần 39% số dự án và hơn 50% vốn đầu tư.
Theo Nghị định số 22/1999/NĐ-CP ngày 14/4/1999 của Chính phủ quy định về đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam thì những dự án đầu tư ra nước ngoài phải có tính khả thi, doanh nghiệp phải có năng lực tài chính đáp ứng yêu cầu đầu tư ra nước ngoài và phải thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước.
Để có giấy phép đầu tư ra nước ngoài doanh nghiệp cần phải có văn bản cho phép đầu tư do cơ quan có thẩm quyền của nước tiếp nhận đầu tư cấp hoặc hợp đồng, bản thỏa thuận với bên nước ngoài về dự án đầu tư, giải trình về mục tiêu của dự án, nguồn gốc các khoản vốn đầu tư của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cũng phải nói rõ về tình hình tài chính của mình, hình thức đầu tư, phương thức chuyển vốn, phương thức chuyển lợi nhuận về nước. Việc chuyển vốn đầu tư ra nước ngoài bằng tiền phải tuân thủ các quy định hiện hành về quản lý ngoại hối.
Thủ tục vẫn nhiêu khê
Quy định là vậy, nhưng trong thực tế việc đầu tư ra nước ngoài đang vấp phải nhiều khó khăn do những thủ tục quản lý từ phía cơ quan Nhà nước.
Thứ nhất, việc cấp giấy chứng nhận đầu tư ra nước ngoài chưa được phân cấp, còn tập trung ở Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Các doanh nghiệp ở địa phương muốn đầu tư ra nước ngoài đều phải tốn thời gian đến Bộ Kế hoạch và Đầu tư để xin phép.
Tính ra, doanh nghiệp muốn hoàn thiện thủ tục để có được giấy phép đầu tư ra nước ngoài phải qua 11 đầu mối các cơ quan quản lý trong nước.
Khó khăn thứ hai, các doanh nghiệp trong nước muốn có giấy phép đầu tư ra nước ngoài phải có văn bản cho phép hoặc thoả thuận với bên nước ngoài. Tuy nhiên, có nhiều quốc gia lại có quy định chỉ được phép đầu tư vào quốc gia đó khi đã được sự cho phép của quốc gia mà doanh nghiệp đầu tư mang quốc tịch. Điều này để tránh được nạn “rửa tiền” thông qua việc đầu tư ra nước ngoài, quốc gia tiếp nhận đầu tư muốn những đồng tiền “sạch” chảy vào thị trường của mình.
Sự trái nhau về những quy định cấp phép đầu tư này sẽ gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp muốn đem vốn ra nước ngoài kinh doanh.
Thứ ba, vướng mắc nhiều nhất hiện nay là vấn đề chuyển vốn ra nước ngoài để thực hiện đầu tư. Thông tư số 01/2001/TT- NHNN ngày 19/1/2001 của Ngân hàng Nhà nước hướng dẫn về quản lý ngoại hối đối với đầu tư trực tiếp ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam.
Theo đó, doanh nghiệp phải mở một tài khoản tại ngân hàng được phép hoạt động tại Việt Nam và mọi giao dịch chuyển tiền ra nước ngoài và vào Việt Nam liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp phải được thực hiện thông qua tài khoản này.
Ngoài ra doanh nghiệp còn phải làm thủ tục đăng ký với chi nhánh Ngân hàng Nhà nước tại địa phương mình có trụ sở chính về việc mở tài khoản ngoại tệ và tiến độ chuyển vốn đầu tư ra nước ngoài.
Như vậy, cùng một việc chuyển vốn đầu tư ra nước ngoài doanh nghiệp phải hai lần đăng ký mở tài khoản, với chi nhánh Ngân hàng Nhà nước và với ngân hàng thương mại khác hoạt động tại Việt Nam. Doanh nghiệp chỉ được phép sử dụng nguồn ngoại tệ trên tài khoản tiền gửi ngoại tệ của mình mở tại ngân hàng được phép để chuyển ra nước ngoài góp vốn đầu tư trên cơ sở quy định tại giấy phép đầu tư do cơ quan có thẩm quyền cấp.
Ngoài ra, để mở được tài khoản tại ngân hàng phục vụ việc chuyển tiền ra nước ngoài đầu tư doanh nghiệp phải chứng minh được dự án đầu tư, giấy phép đầu tư do nước ngoài cấp...
Như vậy giai đoạn làm khảo sát, thăm dò, thiết kế dự án của doanh nghiệp tại nước ngoài sẽ không được chuyển tiền ra nước ngoài. Đây sẽ là khó khăn cho doanh nghiệp khi hoạt động chuẩn bị cho dự án đầu tư, trong khi đây là giai đoạn cần thiết để có được giấy phép chấp thuận đầu tư của nước doanh nghiệp muốn đầu tư.
Khó khăn thứ tư là doanh nghiệp Việt Nam thiếu thông tin về địa bàn đầu tư, về các quy định pháp lý về đầu tư... Thường thì các doanh nghiệp tự tìm hiểu, nhưng đây là một điều khó khăn cần các cơ quan chức năng, cơ quan đại diện ngoại giao của Việt Nam tại các thị trường cung cấp cho doanh nghiệp.
Đôi khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam cùng đầu tư một lĩnh vực tại một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh không cần thiết và các cơ quan chức năng phải là đầu mối cung cấp thông tin về từng thị trường khi có doanh nghiệp trong nước tìm hiểu để tránh tình trạng này.
Pháp lý hoá hoạt động đầu tư ra nước ngoài
Một khó khăn nữa là các quy định pháp lý về đầu tư gián tiếp ra nước ngoài của doanh nghiệp trong nước chưa được hình thành trong hệ thống pháp luật Việt Nam. Các quy định lâu nay chỉ dừng lại ở những khoản đầu tư trực tiếp, có nghĩa là doanh nghiệp Việt Nam bỏ vốn đầu tư, tham gia hoạt động quản lý dự án đầu tư tại nước ngoài.
Đầu tư gián tiếp ra nước ngoài có nghĩa là nhà đầu tư Việt Nam không trực tiếp tham gia quản lý dự án đầu tư thì lại chưa được đề cập đến, trong khi hình thức đầu tư này đang trở nên phổ biến hiện nay. Rồi quy định về đầu tư vào nước thứ ba cũng cần được pháp lý hoá.
Thứ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư Nguyễn Đức Hoà thừa nhận các quy định pháp lý về đầu tư ra nước ngoài cũng cần được hoàn thiện hơn vì hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng lớn mạnh và nhu cầu mở rộng thị trường ra nước ngoài là điều tất yếu.
Hiện nay vẫn chưa có được một kế hoạch tổng thể xây dựng chiến lược đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, trong thời gian tới các cơ quan quản lý Nhà nước sẽ đưa ra danh mục ngành hàng khuyến khích đầu tư ra nước ngoài, địa bàn chiến lược khuyến khích đầu tư... và đây sẽ là điểm mà các doanh nghiệp trong nước quan tâm nhiều. Nâng cao sự hỗ trợ của cơ quan quản lý đối với các doanh nghiệp khi phát sinh các tranh chấp pháp lý tại nước mà doanh nghiệp đầu tư.
Theo vneconomy
Theo Cục Đầu tư nước ngoài (Bộ Kế hoạch và Đầu tư), đến thời điểm này, các doanh nghiệp Việt Nam đã có mặt tại cả 5 châu lục với 317 dự án còn hiệu lực, tổng vốn đầu tư là 2,5 tỷ USD, vốn thực hiện đạt khoảng 1 tỷ USD.
Doanh nghiệp muốn hoàn thiện thủ tục để có được giấy phép đầu tư ra nước ngoài phải qua 11 đầu mối các cơ quan quản lý trong nước.
Trong đó thị trường Lào chiếm nhiều nhất với 123 dự án, với gần 39% số dự án và hơn 50% vốn đầu tư.
Theo Nghị định số 22/1999/NĐ-CP ngày 14/4/1999 của Chính phủ quy định về đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam thì những dự án đầu tư ra nước ngoài phải có tính khả thi, doanh nghiệp phải có năng lực tài chính đáp ứng yêu cầu đầu tư ra nước ngoài và phải thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ tài chính đối với Nhà nước.
Để có giấy phép đầu tư ra nước ngoài doanh nghiệp cần phải có văn bản cho phép đầu tư do cơ quan có thẩm quyền của nước tiếp nhận đầu tư cấp hoặc hợp đồng, bản thỏa thuận với bên nước ngoài về dự án đầu tư, giải trình về mục tiêu của dự án, nguồn gốc các khoản vốn đầu tư của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cũng phải nói rõ về tình hình tài chính của mình, hình thức đầu tư, phương thức chuyển vốn, phương thức chuyển lợi nhuận về nước. Việc chuyển vốn đầu tư ra nước ngoài bằng tiền phải tuân thủ các quy định hiện hành về quản lý ngoại hối.
Thủ tục vẫn nhiêu khê
Quy định là vậy, nhưng trong thực tế việc đầu tư ra nước ngoài đang vấp phải nhiều khó khăn do những thủ tục quản lý từ phía cơ quan Nhà nước.
Thứ nhất, việc cấp giấy chứng nhận đầu tư ra nước ngoài chưa được phân cấp, còn tập trung ở Bộ Kế hoạch và Đầu tư. Các doanh nghiệp ở địa phương muốn đầu tư ra nước ngoài đều phải tốn thời gian đến Bộ Kế hoạch và Đầu tư để xin phép.
Tính ra, doanh nghiệp muốn hoàn thiện thủ tục để có được giấy phép đầu tư ra nước ngoài phải qua 11 đầu mối các cơ quan quản lý trong nước.
Khó khăn thứ hai, các doanh nghiệp trong nước muốn có giấy phép đầu tư ra nước ngoài phải có văn bản cho phép hoặc thoả thuận với bên nước ngoài. Tuy nhiên, có nhiều quốc gia lại có quy định chỉ được phép đầu tư vào quốc gia đó khi đã được sự cho phép của quốc gia mà doanh nghiệp đầu tư mang quốc tịch. Điều này để tránh được nạn “rửa tiền” thông qua việc đầu tư ra nước ngoài, quốc gia tiếp nhận đầu tư muốn những đồng tiền “sạch” chảy vào thị trường của mình.
Sự trái nhau về những quy định cấp phép đầu tư này sẽ gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp muốn đem vốn ra nước ngoài kinh doanh.
Thứ ba, vướng mắc nhiều nhất hiện nay là vấn đề chuyển vốn ra nước ngoài để thực hiện đầu tư. Thông tư số 01/2001/TT- NHNN ngày 19/1/2001 của Ngân hàng Nhà nước hướng dẫn về quản lý ngoại hối đối với đầu tư trực tiếp ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam.
Theo đó, doanh nghiệp phải mở một tài khoản tại ngân hàng được phép hoạt động tại Việt Nam và mọi giao dịch chuyển tiền ra nước ngoài và vào Việt Nam liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp phải được thực hiện thông qua tài khoản này.
Ngoài ra doanh nghiệp còn phải làm thủ tục đăng ký với chi nhánh Ngân hàng Nhà nước tại địa phương mình có trụ sở chính về việc mở tài khoản ngoại tệ và tiến độ chuyển vốn đầu tư ra nước ngoài.
Như vậy, cùng một việc chuyển vốn đầu tư ra nước ngoài doanh nghiệp phải hai lần đăng ký mở tài khoản, với chi nhánh Ngân hàng Nhà nước và với ngân hàng thương mại khác hoạt động tại Việt Nam. Doanh nghiệp chỉ được phép sử dụng nguồn ngoại tệ trên tài khoản tiền gửi ngoại tệ của mình mở tại ngân hàng được phép để chuyển ra nước ngoài góp vốn đầu tư trên cơ sở quy định tại giấy phép đầu tư do cơ quan có thẩm quyền cấp.
Ngoài ra, để mở được tài khoản tại ngân hàng phục vụ việc chuyển tiền ra nước ngoài đầu tư doanh nghiệp phải chứng minh được dự án đầu tư, giấy phép đầu tư do nước ngoài cấp...
Như vậy giai đoạn làm khảo sát, thăm dò, thiết kế dự án của doanh nghiệp tại nước ngoài sẽ không được chuyển tiền ra nước ngoài. Đây sẽ là khó khăn cho doanh nghiệp khi hoạt động chuẩn bị cho dự án đầu tư, trong khi đây là giai đoạn cần thiết để có được giấy phép chấp thuận đầu tư của nước doanh nghiệp muốn đầu tư.
Khó khăn thứ tư là doanh nghiệp Việt Nam thiếu thông tin về địa bàn đầu tư, về các quy định pháp lý về đầu tư... Thường thì các doanh nghiệp tự tìm hiểu, nhưng đây là một điều khó khăn cần các cơ quan chức năng, cơ quan đại diện ngoại giao của Việt Nam tại các thị trường cung cấp cho doanh nghiệp.
Đôi khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam cùng đầu tư một lĩnh vực tại một thị trường dẫn đến sự cạnh tranh không cần thiết và các cơ quan chức năng phải là đầu mối cung cấp thông tin về từng thị trường khi có doanh nghiệp trong nước tìm hiểu để tránh tình trạng này.
Pháp lý hoá hoạt động đầu tư ra nước ngoài
Một khó khăn nữa là các quy định pháp lý về đầu tư gián tiếp ra nước ngoài của doanh nghiệp trong nước chưa được hình thành trong hệ thống pháp luật Việt Nam. Các quy định lâu nay chỉ dừng lại ở những khoản đầu tư trực tiếp, có nghĩa là doanh nghiệp Việt Nam bỏ vốn đầu tư, tham gia hoạt động quản lý dự án đầu tư tại nước ngoài.
Đầu tư gián tiếp ra nước ngoài có nghĩa là nhà đầu tư Việt Nam không trực tiếp tham gia quản lý dự án đầu tư thì lại chưa được đề cập đến, trong khi hình thức đầu tư này đang trở nên phổ biến hiện nay. Rồi quy định về đầu tư vào nước thứ ba cũng cần được pháp lý hoá.
Thứ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư Nguyễn Đức Hoà thừa nhận các quy định pháp lý về đầu tư ra nước ngoài cũng cần được hoàn thiện hơn vì hiện nay các doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng lớn mạnh và nhu cầu mở rộng thị trường ra nước ngoài là điều tất yếu.
Hiện nay vẫn chưa có được một kế hoạch tổng thể xây dựng chiến lược đầu tư ra nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, trong thời gian tới các cơ quan quản lý Nhà nước sẽ đưa ra danh mục ngành hàng khuyến khích đầu tư ra nước ngoài, địa bàn chiến lược khuyến khích đầu tư... và đây sẽ là điểm mà các doanh nghiệp trong nước quan tâm nhiều. Nâng cao sự hỗ trợ của cơ quan quản lý đối với các doanh nghiệp khi phát sinh các tranh chấp pháp lý tại nước mà doanh nghiệp đầu tư.
Theo vneconomy
"Vua hamburger" - lời tiên đoán và thành công có thật
Một cậu bé 4 tuổi được cha đưa đến gặp nhà não tướng học để thử xác định xem tương lai cậu sẽ làm gì. Dựa vào hình dạng đầu của cậu, nhà não tướng bảo rằng cậu bé sẽ phù hợp nhất với một công việc trong ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Cuối cùng, dự đoán đó đã thành sự thật. Cậu bé 4 tuổi ngày nào sau này đã xây dựng, phát triển thương hiệu đồ ăn nhanh nổi tiếng nhất thế giới, được mệnh danh là vua hamburger. Đó là Ray Arthur Kroc - ông chủ của tập đoàn Mc Donald.
Từ tiên đoán...
Sinh ngày 5/10/1902 ở Oak Park, Illinois, cậu bé Ray Arthur Kroc không thực sự thích thú với việc đến trường, ngồi trong lớp học. "Khi còn nhỏ, tôi chưa bao giờ là mọt sách. Những cuốn sách làm tôi phát ngán lên. Tôi thích hành động. Tôi đã dành rất nhiều thời gian nghĩ về nhiều thứ. Tôi đã tưởng tượng các loại tình huống và cách xử lý chúng" - Kroc nhớ lại. Thậm chí, Kroc còn bị đúp khỏi trường trung học.
Lên 15 tuổi, Kroc nói dối về tuổi của mình với Hội chữ thập đỏ để được làm người lái xe cứu thương. Khi đó là thời điểm chiến tranh thế giới lần 1 và Kroc muốn tham gia vào quân đội. Kroc đã được gửi tới Connecticut để đào tạo nhưng không được chiến đấu vì đúng lúc đó chiến tranh đã kết thúc.
Khi tìm việc, Kroc không mất quá nhiều thời gian để cải thiện kỹ năng piano mà mình được học khi còn nhỏ và xin làm người chơi piano cho một đài phát thanh vào buổi tối. Sau đó, Kroc được thuê làm nhân viên bán hàng cho hãng cốc Lily Tulip. Trong khi bán những chiếc cốc giấy không phải là công việc mơ ước của Kroc, nó lại chính là bước ngoặt đánh dấu sự thay đổi trong cuộc đời Kroc.
Ở đó, Kroc gặp Earl Prince - ông chủ của một công ty phân phối máy xay sinh tố, một doanh nhân có đôi mắt nhìn ra những cơ hội kinh doanh trong tương lai. Prince đã đưa Ray Kroc về làm cho mình. 17 tuổi, Kroc đã đi đến nhiều nơi của nước Mỹ để bán máy xay sinh tố. Gần hai chục năm bán hàng, Ray Kroc làm chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường, và dường như ông chấp nhận điều đó. 52 tuổi, ở độ tuổi nhiều người đã sắp sửa nghỉ hưu, lời tiên đoán của nhà não tướng học ngày nào vẫn chưa thành sự thật.
Rồi ý tưởng sản xuất thức ăn nhanh xuất hiện vào năm 1954, khi Ray Kroc nhìn thấy hình ảnh một cây xúc xích hamburger ở San Bernardio, thuộc bang California. Lúc đó, anh em Dick và Mac Donald đã đặt 8 cái máy xay sinh tố cho các nhà hàng của họ. Thích thú với những người đã đặt 8 máy, Kroc đã đến thăm họ. Anh em nhà Mc Donald chỉ tập trung vào các loại hamburger, thịt băm có lẫn pho mát, cá hồi, đồ uống và sữa. Kroc ấn tượng với cách làm của anh em nhà Mac Donald, nhưng những ý tưởng làm ăn lớn hơn đã lấp lóe trong đầu ông.
Kroc đã sẵn sàng cho cơ hội thay đổi nghề nghiệp. Ông đã chán việc bán các máy xay sinh tố. Ông thấy được một cơ hội bằng vàng trong nhà hàng của McDonald.
... đến thành công có thật
Ray Kroc đã cố gắng thuyết phục anh em nhà Donald nhượng quyền kinh doanh lại cho mình. Sau nhiều lần thuyết phục, cuối cùng anh em nhà Donald đã quyết định bán McDonald cho ray Kroc với giá 2,7 triệu USD tiền mặt.
Ngay lập tức, Ray Kroc đã quyết định dùng tài sản thành lập công ty Franchise Realty, một công ty trực thuộc Mc Donald, để phát triển mô hình nhượng quyền kinh doanh. Dần dần, Mc Donald đã bắt đầu gây dựng được cho mình những nguồn thu nhập đáng khích lệ và công ty Franchise Realty của Ray Kroc cũng đã bắt đầu phát triển. Đến năm 1960, đã có hơn 200 điểm bán hàng của Mc Donald trên khắp nước Mỹ. Năm 1961, trên 100 triệu chiếc hambuger đã được bán.
Không chỉ quan tâm đến việc phát triển hệ thống các cửa hàng, Ray Kroc còn để ý đến việc quảng cáo cho các cửa hàng này. Ông đã dành một khoản tiền đáng kể cho chương trình quảng cáo có tầm cỡ quốc gia để hỗ trợ cho việc kinh doanh của những cửa hàng nhượng quyền kinh doanh. Năm 1970, khi tình hình kinh doanh của công ty mẹ tại Mỹ bị suy giảm, Ray Kroc lại bắt đầu một chiến dịch mới để thúc đẩy sự có mặt của thương hiệu Mc Donald trên toàn thế giới. Và ông đã thành công. Hệ thống nhà hàng McDonald nổi tiếng trên toàn cầu tới mức được coi như là biểu tượng của doanh nghiệp Mỹ.
Năm 1978, Ray Kroc từ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị nhưng ông vẫn thường xuyên theo dõi hoạt động của các nhà hàng thuộc sở hữu của Mc Donald. Có thông tin cho biết, mỗi khi ra đường, Ray Kroc bắt tài xế đưa tới ít nhất 6 nhà hàng Mc Donald để kiểm tra.
Ở tuổi 81, Ray Kroc đã qua đời đúng mười tháng trước khi McDonnald bán chiếc hamburger thứ 50 tỷ. Ông được tạp chí Time bầu chọn là một trong số những nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới.
Theo Lãnh đạo
Từ tiên đoán...
Sinh ngày 5/10/1902 ở Oak Park, Illinois, cậu bé Ray Arthur Kroc không thực sự thích thú với việc đến trường, ngồi trong lớp học. "Khi còn nhỏ, tôi chưa bao giờ là mọt sách. Những cuốn sách làm tôi phát ngán lên. Tôi thích hành động. Tôi đã dành rất nhiều thời gian nghĩ về nhiều thứ. Tôi đã tưởng tượng các loại tình huống và cách xử lý chúng" - Kroc nhớ lại. Thậm chí, Kroc còn bị đúp khỏi trường trung học.
Lên 15 tuổi, Kroc nói dối về tuổi của mình với Hội chữ thập đỏ để được làm người lái xe cứu thương. Khi đó là thời điểm chiến tranh thế giới lần 1 và Kroc muốn tham gia vào quân đội. Kroc đã được gửi tới Connecticut để đào tạo nhưng không được chiến đấu vì đúng lúc đó chiến tranh đã kết thúc.
Khi tìm việc, Kroc không mất quá nhiều thời gian để cải thiện kỹ năng piano mà mình được học khi còn nhỏ và xin làm người chơi piano cho một đài phát thanh vào buổi tối. Sau đó, Kroc được thuê làm nhân viên bán hàng cho hãng cốc Lily Tulip. Trong khi bán những chiếc cốc giấy không phải là công việc mơ ước của Kroc, nó lại chính là bước ngoặt đánh dấu sự thay đổi trong cuộc đời Kroc.
Ở đó, Kroc gặp Earl Prince - ông chủ của một công ty phân phối máy xay sinh tố, một doanh nhân có đôi mắt nhìn ra những cơ hội kinh doanh trong tương lai. Prince đã đưa Ray Kroc về làm cho mình. 17 tuổi, Kroc đã đi đến nhiều nơi của nước Mỹ để bán máy xay sinh tố. Gần hai chục năm bán hàng, Ray Kroc làm chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường, và dường như ông chấp nhận điều đó. 52 tuổi, ở độ tuổi nhiều người đã sắp sửa nghỉ hưu, lời tiên đoán của nhà não tướng học ngày nào vẫn chưa thành sự thật.
Rồi ý tưởng sản xuất thức ăn nhanh xuất hiện vào năm 1954, khi Ray Kroc nhìn thấy hình ảnh một cây xúc xích hamburger ở San Bernardio, thuộc bang California. Lúc đó, anh em Dick và Mac Donald đã đặt 8 cái máy xay sinh tố cho các nhà hàng của họ. Thích thú với những người đã đặt 8 máy, Kroc đã đến thăm họ. Anh em nhà Mc Donald chỉ tập trung vào các loại hamburger, thịt băm có lẫn pho mát, cá hồi, đồ uống và sữa. Kroc ấn tượng với cách làm của anh em nhà Mac Donald, nhưng những ý tưởng làm ăn lớn hơn đã lấp lóe trong đầu ông.
Kroc đã sẵn sàng cho cơ hội thay đổi nghề nghiệp. Ông đã chán việc bán các máy xay sinh tố. Ông thấy được một cơ hội bằng vàng trong nhà hàng của McDonald.
... đến thành công có thật
Ray Kroc đã cố gắng thuyết phục anh em nhà Donald nhượng quyền kinh doanh lại cho mình. Sau nhiều lần thuyết phục, cuối cùng anh em nhà Donald đã quyết định bán McDonald cho ray Kroc với giá 2,7 triệu USD tiền mặt.
Ngay lập tức, Ray Kroc đã quyết định dùng tài sản thành lập công ty Franchise Realty, một công ty trực thuộc Mc Donald, để phát triển mô hình nhượng quyền kinh doanh. Dần dần, Mc Donald đã bắt đầu gây dựng được cho mình những nguồn thu nhập đáng khích lệ và công ty Franchise Realty của Ray Kroc cũng đã bắt đầu phát triển. Đến năm 1960, đã có hơn 200 điểm bán hàng của Mc Donald trên khắp nước Mỹ. Năm 1961, trên 100 triệu chiếc hambuger đã được bán.
Không chỉ quan tâm đến việc phát triển hệ thống các cửa hàng, Ray Kroc còn để ý đến việc quảng cáo cho các cửa hàng này. Ông đã dành một khoản tiền đáng kể cho chương trình quảng cáo có tầm cỡ quốc gia để hỗ trợ cho việc kinh doanh của những cửa hàng nhượng quyền kinh doanh. Năm 1970, khi tình hình kinh doanh của công ty mẹ tại Mỹ bị suy giảm, Ray Kroc lại bắt đầu một chiến dịch mới để thúc đẩy sự có mặt của thương hiệu Mc Donald trên toàn thế giới. Và ông đã thành công. Hệ thống nhà hàng McDonald nổi tiếng trên toàn cầu tới mức được coi như là biểu tượng của doanh nghiệp Mỹ.
Năm 1978, Ray Kroc từ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị nhưng ông vẫn thường xuyên theo dõi hoạt động của các nhà hàng thuộc sở hữu của Mc Donald. Có thông tin cho biết, mỗi khi ra đường, Ray Kroc bắt tài xế đưa tới ít nhất 6 nhà hàng Mc Donald để kiểm tra.
Ở tuổi 81, Ray Kroc đã qua đời đúng mười tháng trước khi McDonnald bán chiếc hamburger thứ 50 tỷ. Ông được tạp chí Time bầu chọn là một trong số những nhân vật có ảnh hưởng nhất thế giới.
Theo Lãnh đạo
Chiến thuật "Dậu đổ, bìm leo"
Cà phê Starbucks là thương hiệu của Mỹ có bề dày truyền thống và nổi tiếng thế giới đến mức ở đâu có bảng hiệu cà phê này thì ở đó được coi như đã có sự hiện diện của nước Mỹ. Sau nhiều thập kỷ tăng trưởng liên tục, hiện tại và cả trong thời gian tới xem ra là thời kỳ khó khăn đối với hãng.
Cổ tức giảm một phần ba trong vòng 12 tháng qua mà chiều hướng giảm chưa chấm dứt, phải đóng của tới hơn 600 cửa hàng và chi nhánh ở nước ngoài mà đó cũng vẫn chưa phải là con số cuối cùng. Từ là một tập đoàn hùng mạnh và quyền uy đến mức làm kẻ khác run sợ thì nay đã đến mức phải run sợ trước kẻ khác – đó là thực trạng hiện tại chẳng hay ho gì của Starbucks.
Trong hào quang của kinh doanh thành công, tập đoàn này đã đầu tư mở rộng quá khả năng của chính mình, mở rộng thị trường bằng mọi giá, không theo những suy tính chiến lược lâu dài và bất chấp hiệu quả kinh tế. Rồi lại đến cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới ảnh hưởng tiêu cực đến mọi mặt của đời sống kinh tế và xã hội ở mọi nơi trên thế giới. Sai lầm và ngoại cảnh đã đẩy Starbucks vào tình cảnh hiện tại.
Sự sa sút của Starbucks là cơ hội thuận lợi đối với đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của Starbucks là tập đoàn McDonald. Tập đoàn này đã chơi cho Starbucks một đòn đau với chiến lược mở rộng thị trường như Starbucks nhưng lại đi cùng với hai tiêu chí quyết định nữa là giá cả thấp hơn và mặt hàng sản phẩm phong phú hơn.
Sự sa sút của Starbucks cũng còn là cơ hội thuận lợi để các nhà cung cấp cà phê chính cho Starbucks tăng cường vị thế của mình trong quan hệ làm ăn với Starbucks và giảm bớt sự phụ thuộc về tiêu thụ vào Starbucks. Hiệp hội Cà phê Columbia thậm chí còn công khai bày tỏ ý định bỏ tiền ra mua đứt Starbucks và nếu như vậy thì mối quan hệ giữa Starbucks và các đối tác cung ứng cà phê thay đổi hoàn toàn. Thật khó tin, nhưng Hiệp hội cà phê Columbia cho rằng chỉ cần bỏ ra vài trăm triệu USD là có thể mua được đa số cổ phiếu của Starbucks – vì giá trị cổ phiếu của Starbucks đang trượt dốc – và như vậy kiểm soát được Starbucks, sau đó biến tập đoàn lừng danh này thành một chuỗi cửa hàng của chính mình. Kịch bản này chẳng khác gì một cơn ác mộng đối với người Mỹ.
Hoàng Mai
Cổ tức giảm một phần ba trong vòng 12 tháng qua mà chiều hướng giảm chưa chấm dứt, phải đóng của tới hơn 600 cửa hàng và chi nhánh ở nước ngoài mà đó cũng vẫn chưa phải là con số cuối cùng. Từ là một tập đoàn hùng mạnh và quyền uy đến mức làm kẻ khác run sợ thì nay đã đến mức phải run sợ trước kẻ khác – đó là thực trạng hiện tại chẳng hay ho gì của Starbucks.
Trong hào quang của kinh doanh thành công, tập đoàn này đã đầu tư mở rộng quá khả năng của chính mình, mở rộng thị trường bằng mọi giá, không theo những suy tính chiến lược lâu dài và bất chấp hiệu quả kinh tế. Rồi lại đến cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới ảnh hưởng tiêu cực đến mọi mặt của đời sống kinh tế và xã hội ở mọi nơi trên thế giới. Sai lầm và ngoại cảnh đã đẩy Starbucks vào tình cảnh hiện tại.
Sự sa sút của Starbucks là cơ hội thuận lợi đối với đối thủ cạnh tranh đáng gờm nhất của Starbucks là tập đoàn McDonald. Tập đoàn này đã chơi cho Starbucks một đòn đau với chiến lược mở rộng thị trường như Starbucks nhưng lại đi cùng với hai tiêu chí quyết định nữa là giá cả thấp hơn và mặt hàng sản phẩm phong phú hơn.
Sự sa sút của Starbucks cũng còn là cơ hội thuận lợi để các nhà cung cấp cà phê chính cho Starbucks tăng cường vị thế của mình trong quan hệ làm ăn với Starbucks và giảm bớt sự phụ thuộc về tiêu thụ vào Starbucks. Hiệp hội Cà phê Columbia thậm chí còn công khai bày tỏ ý định bỏ tiền ra mua đứt Starbucks và nếu như vậy thì mối quan hệ giữa Starbucks và các đối tác cung ứng cà phê thay đổi hoàn toàn. Thật khó tin, nhưng Hiệp hội cà phê Columbia cho rằng chỉ cần bỏ ra vài trăm triệu USD là có thể mua được đa số cổ phiếu của Starbucks – vì giá trị cổ phiếu của Starbucks đang trượt dốc – và như vậy kiểm soát được Starbucks, sau đó biến tập đoàn lừng danh này thành một chuỗi cửa hàng của chính mình. Kịch bản này chẳng khác gì một cơn ác mộng đối với người Mỹ.
Hoàng Mai
5 điểm yếu của doanh nghiệp Việt!
Thứ nhất, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không được đào tạo đầy đủ, cơ bản kiến thức về kinh tế thị trường cạnh tranh và hội nhập toàn cầu.
Thứ hai, do hoàn cảnh đất nước mới mở cửa và hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu kinh nghiệm trên thương trường, đặc biệt là kinh nghiệm xử lý các cơ hội cũng như nguy cơ mang tính toàn cầu, khả năng chịu đựng các va đập, rủi ro trong kinh doanh thấp, chưa thực sự am hiểu các thông lệ, luật phát kinh doanh quốc tế...
Thứ ba, doanh nghiệp Việt Nam thiếu kinh nghiệm quản lý, nhất là quản lý các doanh nghiệp, tập đoàn lớn, phạm vi hoạt động trải rộng trên nhiều quốc gia, trong đó, một số lại tự ti hoặc tự thoả mãn với những kết quả hiện tại.
Thứ tư, tầm nhìn của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế, chưa có chiến lược kinh doanh phù hợp, rõ ràng. Thứ năm, khả năng liên kết, hợp tác, chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp kém, thậm chí là không có. Các điểm yếu này không phải là quá trầm trọng, những rõ ràng nếu không được khắc phục có hiệu quả sẽ có ảnh hưởng xấu và ngày càng lớn đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp Việt Nam rất cần sự hỗ trợ của nhà nước trong việc cải tạo môi trường kinh doanh ngày càng phát triển, thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp như: cơ sở hạ tầng, hệ thống pháp luật, các chính sách chế độ liên quan; hệ thống thông tin quốc gia;... Có chính sách, chiến lược phát triển kinh tế phù hợp, nhất quán, đặc biệt là các chính sách tài chính, tiền tệ, lãi suất, tỷ giá hợp lý, linh hoạt. Chính phủ cũng cần tiếp tục đẩy mạnh các mối quan hệ ngoại giao để thúc đẩy kinh tế đối ngoại phát triển, tạo cơ hội cho doanh nghiệp, doanh nhân vươn ra thế giới; tiếp tục tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư trực tiếp cũng như gián tiếp vào Việt Nam.
Chu Đình Quý
Giám đốc Công ty 20
Thứ hai, do hoàn cảnh đất nước mới mở cửa và hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu kinh nghiệm trên thương trường, đặc biệt là kinh nghiệm xử lý các cơ hội cũng như nguy cơ mang tính toàn cầu, khả năng chịu đựng các va đập, rủi ro trong kinh doanh thấp, chưa thực sự am hiểu các thông lệ, luật phát kinh doanh quốc tế...
Thứ ba, doanh nghiệp Việt Nam thiếu kinh nghiệm quản lý, nhất là quản lý các doanh nghiệp, tập đoàn lớn, phạm vi hoạt động trải rộng trên nhiều quốc gia, trong đó, một số lại tự ti hoặc tự thoả mãn với những kết quả hiện tại.
Thứ tư, tầm nhìn của nhiều doanh nghiệp Việt Nam còn hạn chế, chưa có chiến lược kinh doanh phù hợp, rõ ràng. Thứ năm, khả năng liên kết, hợp tác, chia sẻ thông tin giữa các doanh nghiệp kém, thậm chí là không có. Các điểm yếu này không phải là quá trầm trọng, những rõ ràng nếu không được khắc phục có hiệu quả sẽ có ảnh hưởng xấu và ngày càng lớn đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp Việt Nam rất cần sự hỗ trợ của nhà nước trong việc cải tạo môi trường kinh doanh ngày càng phát triển, thuận lợi cho hoạt động doanh nghiệp như: cơ sở hạ tầng, hệ thống pháp luật, các chính sách chế độ liên quan; hệ thống thông tin quốc gia;... Có chính sách, chiến lược phát triển kinh tế phù hợp, nhất quán, đặc biệt là các chính sách tài chính, tiền tệ, lãi suất, tỷ giá hợp lý, linh hoạt. Chính phủ cũng cần tiếp tục đẩy mạnh các mối quan hệ ngoại giao để thúc đẩy kinh tế đối ngoại phát triển, tạo cơ hội cho doanh nghiệp, doanh nhân vươn ra thế giới; tiếp tục tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư trực tiếp cũng như gián tiếp vào Việt Nam.
Chu Đình Quý
Giám đốc Công ty 20
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)