28/11/08

m lặng và lắng nghe

Minh An (Dịch từ Entrepreneur)

Nếu đã là một chủ doanh nghiệp thành công, thì chắc chắn việc bạn phải biết rõ thời điểm nào nên im lặng và lắng nghe người khác nói. Nghệ thuật giao tiếp với mọi người trong công ty là hết sức quan trọng.

Khi Romanus Wolter, một chuyên gia giao tiếp kinh doanh nổi tiếng tại Mỹ và là tác giả của các cuốn sách như “Kick Start Your Success” và “Kick Start Your Dream Business”, quyết định tự mình khởi sự kinh doanh, cha của ông đã dạy ông một bài học quan trọng: “Con đường hiệu quả nhất đưa kinh doanh phát triển cho là lắng nghe mọi người khác nói chuyện”.

Qua kinh nghiệm hoạt động chuyên môn của mình, Wolter nhận ra rằng các chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý hiếm khi nắm bắt được sự chú ý và các mối quan tâm của những người khác.

Lôi kéo sự tham gia và đóng góp của mọi người là một phần quan trọng trong việc tạo dựng thành công trong kinh doanh. Những người đồng nghiệp, cấp trên hay thậm chí cấp dưới luôn có một lượng thông tin không giới hạn để chia sẻ, và bạn phải học cách tiếp thu nó thông qua việc lắng nghe. Một khi đã nắm rõ cách thức liên kết các quan điểm cá nhân khác nhau, bạn sẽ khám phá ra vô vàn công thức hữu ích để gặt hái thành công.

Chính sự lắng nghe tốt sẽ thể hiện sự quan tâm của bạn tới mọi người. Điều này mới nghe có vẻ đơn giản, nhưng lắng nghe là cả một nghệ thuật mà bạn sẽ phải trau dồi rất nhiều để làm chủ nó.

Trong nhiều cuộc hội thảo kinh doanh gần đây dành cho các nhà quản lý, mọi người đang nhấn mạnh nhiều hơn đến chủ đề “học cách lắng nghe sao cho tốt hơn”. Một ví dụ điển hình nhất đó là có một chủ doanh nghiệp chống tay dưới cằm và lắng nghe chăm chú mọi người nói chuyện. Nhưng nếu nhìn kỹ, thì ra mắt ông ta đã nhắm mắt lại dưới cặp kính mầu. Ông ta thường dùng các cuộc họp để tranh thủ ngủ một giấc ngắn.

Theo Romanus Wolter, kỹ năng lắng nghe không nên được xem là một phản ứng thụ động mang tính tự nhiên của con người, việc lắng nghe tích cực sẽ quyết định rất lớn đến thành công trong giao tiếp, làm khích lệ hay làm nản lòng các đồng nghiệp, nối lại hay phá huỷ một mối quan hệ công việc.

Bên cạnh đó, khả năng lắng nghe hiệu quả không phải là một kỹ năng bẩm sinh của chúng ta. Chúng ta phải trau dồi nó và học cách làm chủ nó. Lắng nghe tích cực bắt đầu với sự sẵn sàng nhận ra giá trị trong mọi cuộc đối thoại bạn tham gia.

1) Mở ra các cuộc hội thoại có chủ đích

Mọi người sẽ cởi mở nhiều hơi khi họ hiểu rằng họ có thể đóng góp như thế nào. Khi gặp gỡ mọi người, bạn hãy giúp đỡ tham gia tích cực hơn vào cuộc hội thoại bằng việc giải thích rõ ràng các mục đích của nó.

Hãy để mọi người biết rằng bạn không có mọi câu trả lời và bạn luôn đòn chào tất cả các ý kiến. Hành động này sẽ bộc lộ sự tin tưởng và xây dựng một nền tảng vững cho những trao đổi ý kiến giá trị.

2) Nói ít - học hỏi nhiều

Như những người dám nghĩ dám làm, tất cả chúng ta đều có khuynh hướng mong muốn bộc lộ hết tất cả những kiến thức và tình cảm bên trong chúng ta. Để trở thành một người giao tiếp hiệu quả, chúng ta phải đảo chiều được các dòng thông tin dữ liệu đó và để thông tin đến với chúng ta.

Hãy cởi mở bản thân cho tất cả các ý tưởng mới bằng việc hấp thụ mọi ý tưởng, quan điểm của người khác. Ngoài việc có được các kiến thức mới, bạn hãy công nhận những đóng góp của mọi người xung quanh cho thành công của bạn.

3) Cẩn trọng với cám dỗ phải nói ngay thông điệp của mình

Những lợi ích bạn có được từ sự kiên nhẫn sẽ có giá trị lớn hơn nhiều so với bất cứ thoả mãn nào bạn nhận được từ việc nói lập tức thông điệp của mình. Đừng vạch ra những gì bạn sẽ nói tiếp theo trong khi cuộc hội thoại đang diễn ra. Không chỉ bạn sẽ đánh mất tính hiệu quả trong giao tiếp mà còn thể hiện rằng thông điệp của bạn quan trọng hơn thông điệp của người khác.

Rõ ràng rằng, trong giao tiếp điều quan trọng là việc tính toán thời điểm. Bạn có thể làm mọi thứ khác một cách chính xác, nhưng nếu nói không đúng lúc, bạn sẽ thất bại. Khả năng tính toán được thời điểm quan trọng nhất để nói ra không đơn giản chút nào. Bạn cần vượt qua được cám dỗ thôi thúc nói ra những gì mình mong muốn. Sự kiềm chế ở đây là rất cần thiết.

4) Chú trọng tới chủ đề đang được thảo luận

Để giao tiếp hiệu quả với mọi người phải có tạo được những cơ sở nền tảng. Bạn và người bên kia phải nắm rõ chủ đề đang nói. Nếu không chắc chắn cuộc giao tiếp sẽ đi lệch hướng và thậm chí rơi vào sự hỗn độn.

Rất tự nhiên, mọi người sẽ cần thời gian để hấp thụ bất cứ thông tin nào bạn đưa ra cho họ. Những thông tin quan trọng sẽ dễ dàng bị lu mờ bởi sự bổ sung các chủ đề mới. Bạn hãy đưa ra những bình luận hay các câu chuyện cá nhân có liên quan trực tiếp tới chủ đề đã được thảo luận. Sau đó im lặng và lắng nghe phản hồi từ phía người kia. Không chỉ vậy, bạn cần cố gắng nắm rõ vấn đề bằng việc đảm bảo cho mọi người có một không gian nhất định để phản hồi những gì đang được thảo luận.

5) Học cách bỏ qua cảm xúc của bản thân để mưu cầu thông tin

Rào cản lớn nhất trong việc lắng nghe đó là những mối bận tâm riêng của bản thân chúng ta. Cho dù cảm xúc của bạn chịu ảnh hưởng bởi một khúc mắc thể chất hay những tranh cãi gần đây, việc tập trung và tránh những suy nghĩ lan man là yếu quan trọng khi lắng nghe. Hãy tự đào tạo bản thân bằng cách thức nhìn thẳng vào mắt người khác. Nó sẽ giúp bạn duy trì được trọng tâm vàsự gắn kết lớn trong cuộc hội thoại.

Có câu châm ngôn rằng “Nói là gieo, nghe là gặt”. Trên thực tế, chúng ta dường như có khuynh hướng “gieo” nhiều hơn là “gặt”, trong khi việc “gặt” lại đem lại những kết quả rõ nét hơn. Lắng nghe tích cực sẽ mở ra nhiều chiếc rương châu báu các ý tưởng mới quý giá. Do vậy, bạn cần biết khuyến khích người khác nói. Hãy đặt câu hỏi hoặc đưa ra lời bình luận để tiếp tục câu chuyện với một số câu nói như “Có vẻ như ”, “Chắc là…”,…

Việc học hỏi cách thức tiếp thu và ứng dụng quan điểm, ý tưởng của những người khác thông qua lắng nghe tích cực sẽ giúp bạn trở thành một chủ doanh nghiệp, một nhà quản lý tốt hơn và tiến một bước dài trên con đường hoàn thành các mục tiêu đề ra.

Khi chìa khóa là tâm lý học niềm tin

Nguyễn Tuyết Mai dịch từ Business Week

Sai lầm là chuyện bình thường trong cuộc sống, nhưng chính sự kiên trì mới là điểm nhấn tách biệt giữa những doanh nhân thành công và những doanh nhân bình thường. Khi mà rất nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh vĩ đại phải đối mặt với không ít thất bại ở đâu đó trên suốt chặng đường sự nghiệp của họ thì theo các chuyên gia tâm lý thì điều đó chính là những bài học đáng giá.

Trong kinh doanh – cũng như trong thể thao, chính trị hay nghệ thuật - nhiều nhà lãnh đạo lớn nhất và có ảnh hưởng nhất không ngừng chia sẻ các câu truyện thất bại của họ.

Nhà sản xuất ô-tô Henry Ford hay nhà làm phim hoạt hình Walt Disney đã cùng lún sâu vào những khó khăn với những dự án kinh doanh mạo hiểm ban đầu.

Hay khi mới khởi đầu sự nghiệp với General Electric, Jack Welch đã gây ra một vụ nổ thổi tung cả nóc của toà nhà. Còn đối với Steve Jobs, không lâu sau khi đưa Apple Computer ra công chúng, ông đã bị đánh bật ra khỏi công ty bởi chính người đàn ông mà Steve đã thuê để quản lý công ty.

Các nhà tâm lý học nói rằng sự việc không đơn giản là những doanh nhân này học hỏi từ các sai lầm để dẫn tới thành công sau cùng. Nó còn là sự bền bỉ và dẻo dai mà các doanh nhân này thể hiện để vượt qua các hố sâu khó khăn.

Thất bại có thể "mang nhiều điều giá trị hơn là sự huỷ hoại ý chí. Nó nói với bạn về những gì bạn có thể cần làm nhằm đạt được các mục đích khác", theo đúng như nhận định của Albert Bandura, giáo sư tâm lý học tại trường đại học Stanford - người khai phá Học thuyết về sự tự tin (Theory of self-efficacy) - một niềm tin nội tại bên trong mỗi chúng ta về khả năng vươn tới thành công.

Theo Bandura, sự tự tin là nhận thức về năng lực, niềm tin rằng chúng ta sở hữu các kỹ năng cá nhân và khả năng hành động sẽ giúp chúng ta tiếp xúc một cách trực tiếp và thành công trong những tình huống khó khăn định trước.

Trong khi sự tự tin khá giống với các yếu tố tích cực khác như tự trọng, tin tưởng,... nó đặc biệt liên quan tới niềm tin về khả năng thực hiện tốt một nhiệm vụ cụ thể nào đó. Lúc mà các thất bại tấn công, những doanh nhân có sự tự tin cao độ sẽ học hỏi được nhiều điều từ các sai lầm của họ và củng cố hơn giải pháp đi tới thành công.

Quan sát sự bền bỉ và dẻo dai

Hàng thập kỷ qua, khái niệm của Bandura được áp dụng vào rất nhiều lĩnh vực khác nhau, từ giáo dục, cai thuốc lá tới huấn luyện thể thao. Và trong những năm cuối thập niên 80 của thế kỷ trước, Bandura và một đồng sự tại trường đại học Quản lý kinh doanh Australia đã thực hiện cuộc nghiên cứu giúp nhận ra yếu tố tự tin có sự ảnh hưởng như thế nào tới hoạt động của các nhà lãnh đạo kinh doanh. Họ mong muốn kết luận được rằng "sự tự tin trong quản lý kinh doanh" là một đặc tính có thể trau dồi được.

Làm việc cùng với nhiều sinh viên từ các trường đại học kinh doanh hàng đầu, Bandura nói với một nửa trong số các sinh viên rằng họ được đánh giá dựa trên các khả năng cố hữu của họ để quản lý một tổ chức mô phỏng. Số sinh viên còn lại được nói rằng họ được đánh giá dựa trên khả năng thích nghi và tìm kiếm các kỹ năng cần thiết để thành công trong một tổ chức được mô phỏng vi tính hóa.

Các sinh viên được đề nghị tự phân công lẫn nhau các nhiệm vụ sao cho hiệu quả nhất và nhanh chóng hoàn thành mục tiêu đề ra. Những nhà nghiên cứu đặt ra các mục tiêu ở mức độ rất cao để quan sát các sinh viên chống đỡ và linh hoạt ra sao với thách thức.

Kết quả rất ấn tượng. Những sinh viên tin rằng họ được tự do thích nghi và cải thiện vẫn duy trì sự dẻo dai và bền bỉ đặc biệt trong suy nghĩ và sự tự tin quản lý của họ. Họ giữ cho tổ chức ở mức khát vọng lớn. Các suy nghĩ lý trí của họ mang tính hệ thống rất cao. Và họ đảm bảo yếu tố sáng tạo cho tổ chức luôn ở mức cao.

Ngược lại, những sinh viên tin rằng các kỹ năng vốn có và nhất định của họ đang được đặt vào cuộc thử nghiệm rất nhanh chóng suy sụp. Việc ra quyết định của họ trở nên thất thường ngay khi họ đụng phải khó khăn và họ từ bỏ những khát vọng lớn cho tổ chức. Bandura cho biết thông điệp ở đây chính là tầm quan trọng của niềm tin mỗi con người về việc đối phó với các yêu cầu hoạt động phức tạp.

Theo Edwin Locke – giáo sư về lãnh đạo và động cơ tại trường đại học Maryland, niềm tin luôn được xem là yếu tố rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạo kinh doanh. Locke cho rằng một vài trong số những biểu tượng vĩ đại nhất về sự tự tin là các doanh nhân, ông ám chỉ tới Frank Woolworth của Woolworth, Ray Kroc của McDonald và Fred Smith của FedEx.

Nhưng một đặc tính quan trọng khác mà các nhà lãnh đạo kinh doanh này chia sẻ với mọi người đó là sự lạc quan hoà trộn với chủ nghĩa hiện thực. "Sẽ rất quan trọng với việc có được những phản hồi chân thực tốt đẹp, để giữ cho sự tự tin của bạn phù hợp với thực tế", Locke cho biết.

"Chúng tôi có thể làm lại nó lần nữa"

Trong khi đối với bất cứ nhà quản lý kinh doanh nào, việc duy trì cảm giác tự tin cao độ là rất quan trọng thì hầu hết các doanh nhân thành công còn dựa vào cảm giác cao độ về "sự tự tin tổ chức" (organizational efficacy). Đó là phát hiện ban đầu của tiến sỹ James Bohn, giám đốc quản lý thay đổi tại hãng Johnson Controls và nhà nghiên cứu tại trường đại học Wisconsin. "Thậm chí cả khi một công ty có các kết hoạch chiến lược, câu hỏi thiết yếu luôn là có hay không có những con người bên trong tổ chức ío tin rằng họ có thể kiểm soát được kết quả", Bohn cho biết.

Bohn thấy rằng các công ty sẽ được trang bị tốt hơn để vượt qua các thất bại nếu họ có được 03 đặc tính hỗ trợ sự tự tin tổ chức: (i) những thành tích mạnh mẽ trong quá khứ, (ii) những đối thủ thành công để có thể so sánh được bản thân, và (iii) những nhà lãnh đạo đưa ra được các phản hồi tích cực.

Theo Bohn, GE thực ra không đáng phải đương đầu với nhiều rắc rối lớn với các chỉ trích gần đây liên quan tới thất bại của CEO Jeffrey Immelt trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh quý I. "Họ sẽ thoát khỏi các chỉ trích một cách mạnh mẽ khi họ nhìn vào các hoạt động và kết quả trong quá khứ để rồi nói rằng: Nếu chúng ta đã làm được trong quá khứ, chúng ta có thể làm đúng như vậy một lần nữa", Bohn nói.

Mọi người đều từng trải qua ít nhiều suy sụp niềm tin, kể cả người tiền nhiệm của Immelt tại GE, Jack Welch. Vào năm 1963, khi mới bắt đầu sự nghiệp tại GE, Welch là người chịu trách nhiệm chính cho một vụ nổ lớn khi thực hiện các thí nghiệm với những hoá chất đặc biệt.

Mặc dù không ai bị thương, nhưng "niềm tin của tôi bị lay động không kém gì cường độ của vụ nổ lớn khiến cả nóc toà nhà bị phá huỷ", Welch viết trong cuốn tiểu sử của mình Jack: Straight from the Gut (Tam dịch: Jack - Trải rộng từ bên trong). Nhưng sếp của Welch lúc đó thay vì la mắng hay trừng phạt Welch, ông này đã để lại một bài học quan trọng bằng việc giúp đỡ Welch tập trung vào những gì ông có thể rút ra từ sai lầm này. "Khi mọi người mắc sai lầm, điều cuối cùng họ cần đó là kỷ luật... Còn nhiệm vụ thiết yếu trước mắt là phục hồi niềm tin", đúng như Jack Welch đã nói.

Nguyên lí Kim tự tháp Minto (Phần cuối)

“Nguyên lý kim tự tháp Minto” được phát triển dựa trên kinh nghiệm làm việc của tác giả - Barbara Minto - tại McKinsey & Company, Inc. Hiện nay, bà điều hành Công ty riêng của mình - Minto International, Inc. - chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo, huấn luyện Nguyên lý Kim tự tháp cho các hãng tư vấn nổi tiếng tại Mỹ và châu Âu cũng như các tổ chức lớn của chính phủ. Một trong những khách hàng của bà là Bob Waterman và Tom Peters – các tác giả của cuốn sách “Đi tìm sự hoàn hảo” (In Search of Excellence). Cuốn sách cung cấp những kiến thức bổ ích giúp chúng ta nắm vững các kỹ năng viết, đọc, tư duy, thuyết trình hay giải quyết vấn đề. Cuốn sách này được đưa vào chương trình giảng dạy của nhiều trường đại học và trung học tại Mỹ và cũng được các hãng tư vấn lớn trên thế giới sử dụng như một cuốn giáo trình thiết thực.

Nút thắt là gì?

Nút thắt của phần giới thiệu không phải là vấn đề chính mà ta phải giải quyết sau đó. Có thể hiểu nó là câu dẫn đi vào vấn đề chính, từ đó nó tạo ra độ căng để làm bật lên câu hỏi.

Sau khi thiết lập xong câu mở đầu cho chủ đề chính thì câu nút thắt có nhiệm vụ tách người đọc ra khỏi câu chuyện trước đó và hướng họ tới những gì xảy ra ở câu chuyện tiếp theo, họ sẽ tự hỏi: “Điều gì xảy ra tiếp theo”? Minh họa 10 có thể chỉ ra các khả năng như vậy.

Minh họa 10. Hầu hết các văn bản phải trả lời được một trong số bốn câu hỏi

Tình huống

(Lái câu chuyện sang vấn đề chính)


Nút thắt

(Điều gì xảy ra tiếp theo)


Câu hỏi

Cần thực hiện một công việc


Có cái gì đó cản trở chúng ta thực hiện công việc


Chúng ta nên làm gì?

Có một vấn đề


Đã có cách giải quyết vấn đề


Chúng ta thực hiện cách giải quyết như thế nào?

Có một vấn đề rắc rối


Đã có một giải pháp được đề xuất


Nó có phải là giải pháp đúng đắn hay không?

Hoạt động đã được tiến hành


Hoạt động bị dừng


Tại sao không hoạt động tiếp?

Minh họa 11 giải thích cụ thể về từng loại cấu trúc, tất cả được rút ra từ cuốn Những chặng đường quản lý của Henry Strage[1], xây dựng từ những suy ngẫm trong quản lý kinh doanh suốt 30 năm qua. Khi đọc nó, có thể bạn muốn ghi lại các phong cách thể hiện cốt chuyện khác nhau dựa trên cấu trúc cơ sở “Tình huống-Nút thắt-Câu hỏi”

Minh họa 11. Phần giới thiệu cấu trúc một câu chuyện

PHÂN TÍCH RỦI RO TRONG ĐẦU TƯ

Có thể nói trong số những quyết định mà lãnh đạo doanh nghiệp phải đưa ra, thì không có quyết định nào mang tính thách thức và chiếm nhiều sự quan tâm hơn việc lựa chọn cơ hội đầu tư vốn. Điều gì làm cho quyết định trở nên khó khăn đến vậy, tất nhiên ở đây không phải là ở khâu lập dự án. Khó khăn ở đây là tính khả thi và những ảnh hưởng, tác động của chúng.

Tính khả thi cũng được phân thành các cấp độ. Ở cấp độ cao gồm hai yếu tố kết hợp đó là sự thiếu chắc chắn trong điều kiện thực tế và sự thiếu chắc chắn trong định lượng kết quả. Chính những điều này là cơ sở cho các yếu tố rủi ro xâm nhập. Mặt khác yếu tố rủi ro cũng nằm ngay chính trong các thiết bị và công cụ hỗ trợ ước lượng mức rủi ro mà các nhà lãnh đạo đang sử dụng.

Cách giúp các nhà lãnh đạo có được quyết định đầu tư vốn đúng đắn là cung cấp cho họ công cụ đo lường rủi ro thực sự. Khi được trợ giúp bởi các phương pháp đánh giá rủi ro này, họ sẽ có những kiến thức tốt để nhìn nhận tổng thể quá trình và những tác động ngược lại mục tiêu chung.

David B. Hertz, Tổng quan kinh doanh Harvard

Tháng 1, 2 năm 1964 và tháng 9, 10 năm 1979




Tình huống = Tầm quan trọng trong lựa chọn cơ hội đầu tư vốn.



Nút thắt = Bạn có biết chắc đánh giá rủi ro chắc chắn không?



Câu hỏi = Có cách nào đo lường mức rủi ro không?



Trả lời = Có



XIN HỎI: BẠN KHUYẾN KHÍCH NGƯỜI LAO ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO?

Đã có rất nhiều bài báo, cuốn sách, bài phát biểu, buổi thảo luận từng bàn luận xoay quanh câu hỏi, “Làm sao để tuyển được người lao động làm những việc mình muốn?”

Nghiên cứu tâm lý trong vấn đề tạo động lực thúc đẩy là công việc hết sức phức tạp, những gì mà nó đạt được ở mức độ đảm bảo thực sự rất nhỏ. Nhưng vẫn tồn tại một nghịch lý đó là, trong khi những kiến thức về vấn đề này còn rất mờ mịt, nhiều người vẫn cứ hăng hái đổ xô đi tìm kiếm cho mình những chứng chỉ mang tính lý thuyết suông đang được cấp tràn lan.

Tất nhiên bài viết này chẳng thể ngăn chặn được thực tế đang diễn ra trên thị trường đầy năng động. Nhưng vì những ý kiến này đã được kiểm nghiệm tại nhiều Công ty, tập đoàn và các tổ chức khác, nên tôi hy vọng nó sẽ giúp khắc phục nghịch lý nói trên.

David B. Hertz, Tổng quan kinh doanh Harvard

Tháng 1, 2 năm 1964 và tháng 9, 10 năm 1979




Tình huống = muốn người lao động làm việc thực sự

Nút thắt = cần áp dụng phương pháp thúc đẩy tâm lý

Câu hỏi = Chúng ta làm như thế nào?

Trả lời = Áp dụng những ý tưởng trong bài viết này.



CẬN CẢNH THỊ TRƯỜNG

Mọi ngành công nghiệp lớn đều đã từng là một ngành công nghiệp phát triển. Nhưng hiện nay, một số ngành công nghiệp khi đang đứng trên đà tăng trưởng thì đồng thời cũng tiềm ẩn dấu hiệu của sự suy tàn. Còn ở những ngành khác nhiều người nghĩ nó đang trong thời kỳ phát triển thịnh vượng, thì đang ngừng phát triển. Trong mọi trường hợp nguyên nhân đe dọa đến sự chậm phát triển hay dừng phát triển không phải bởi thị trường bão hòa mà vì có sự thất bại trong cách quản lý điều hành.

Theodore Levitt, Tổng quan kinh doanh Harvard

Tháng 7, – 1960 và tháng 9, 10 – 1975




Tình huống = Các ngành công nghiệp đã ngừng tăng trưởng hoặc đang trên bờ vực suy thoái

Nút thắt = Có thể nguyên nhân do thị trường bão hòa.

Câu hỏi = Dự đoán đó có đúng không

Trả lời = Không, mà do thất bại trong quản lý, điều hành.



TÌM HIỂU CON ĐƯỜNG DẪN TỚI SUY THOÁI KINH TẾ

Trong một vài năm trở lại đây, nền kinh tế Mỹ đã chứng kiến dấu hiệu suy thoái của những “ông lớn” và nỗi trăn trở về thực tại kinh tế đang diễn ra. Các nhà kinh tế học và các lãnh đạo doanh nghiệp đã gán sự suy thoái kinh tế cho các nhân tố như sự bành trướng của OPEC, sự kém cỏi trong hệ thống thuế và chính sách tiền tệ, sự phát sinh các cơ chế điều chỉnh. Chúng ta thấy rằng những lý giải trên là không xác đáng, không đầy đủ.

Họ không giải thích được, ví dụ, tại sao tỷ lệ tăng trưởng lại suy giảm một cách trầm trọng tại Mỹ cũng như tương đối ở châu Âu và Nhật Bản. Hay tại sao nhiều ngành công nghệ cao và các ngành thế mạnh lại mất vị trí dẫn đầu. Mặc dù có thể dễ dàng kể tên những áp lực từ nhiều phía, điều hành chính sách, lạm phát, tiền tệ, luật thuế, giá nhân công, cạnh tranh, nỗi lo cạn vốn, giá dầu nhập khẩu đã gây nên những thiệt hại cho doanh nghiệp Mỹ, nhưng họ đã nhầm tưởng vấn đề nằm hoàn toàn ở đây.

Ví như một nhà lãnh đạo người Đức, sẽ không bị thuyết phục bởi những lý giải trên. Nước Đức nhập khẩu 95% tổng số dầu lửa (chúng ta nhập 50%), lợi tức của chính phủ từ tổng sản phẩm quốc nội khoảng 37% ( chúng ta đạt khoảng 30%), và người lao động được tư vấn trong việc ra các quyết định quan trọng. Trong khi đó tỷ lệ tăng trưởng của Đức vẫn tăng đều đặn từ năm 1970 và gần đây nó tăng gấp bốn lần chúng ta. Ở Pháp cũng tương tự, ngày nay tỷ lệ tăng trưởng trong sản xuất của Pháp cao gấp ba lần chúng ta ( Mặc dù chịu ảnh hưởng của các cuộc khủng hoảng gần đây trong ngành thép và dệt may). Không có một quốc gia công nghiệp phát triển nào được miễn trừ những khó khăn trên, các doanh nghiệp Mỹ cũng không nằm ngoài những áp lực trên. Vậy tại sao chúng ta không tìm ra điểm mất cân xứng mà các Công ty Mỹ đã trải qua?

Robert H. Hayes và William J. Abernathy

Tổng quan kinh doanh Harvard, tháng 7, 8 - 1980








Tình huống = Kinh tế Mỹ có những dấu hiệu suy thoái



Nút thắt = Các nước Pháp, Đức cũng đang đối mặt với vấn đề này, nhưng tình hình ở Mỹ tồi tệ hơn.



Câu hỏi = Tại sao?



Trả lời = Các nhà lãnh đạo không tập trung vào thế mạnh cạnh tranh công nghệ lâu dài.

Tại sao lại có trật tự đó?

Tuân thủ theo trình tự, Tình huống - Nút thắt - Câu hỏi là điều cần thiết. Tuy nhiên, trình tự các phần có thể phản ánh giọng điệu bạn muốn tạo ra cho văn bản của mình. Sau đây là bốn cấu trúc viết lại theo bốn trình tự khác nhau. Hãy xem sự thay đổi nó như thế nào:

CẤU TRÚC CƠ BẢN

Tình huống =


Mức độ đa dạng hóa công việc đã tăng 40% trong vòng 5 năm qua

Nút thắt =


Không chứng minh được lợi ích mà nó mang đến cho khách hàng từ bất kỳ công việc nào của chúng ta.

Câu hỏi =


Những nghiên cứu về sự đa dạng hóa công việc đó mang lại lợi ích cho khách hàng chúng ta như thế nào?

Trả lời =


Thiết lập một Dự án Phát triển Bền vững để nghiên cứu vấn đề này.

TIÊU CHUẨN: Tình huống - Dẫn luận - Giải pháp

Trong những năm gần đây, Công ty đã chi những khoản tiền lớn cho việc nghiên cứu đa dạng hóa công việc phục vụ cho khách hàng của chúng ta. Nếu chúng ta không thực sự nỗ lực thì sẽ chẳng có ai trong văn phòng ở London nghe chúng ta chứng minh các kết quả ta đạt được. Vì hiệu suất nghiên cứu của chúng ta tăng 40% trong 5 năm qua, nên đã đến lúc lập một Dự án Phát triển Bền vững để đảm bảo những nghiên cứu của chúng ta đem lại lợi ích cho khách hàng.

Báo cáo này mới chỉ phác họa những vấn đề chính và nó nên được xử lý lại và kiểm tra trong quá trình thực thi dự án.

TRỰC TIẾP: Giải pháp - Tình huống - Nút thắt
Ưu tiên hàng đầu trong Dự án Phát triển Bền vững nên dành cho việc cải thiện khả năng trợ giúp khách hàng một cách đa dạng. Chỉ riêng ở London công việc trợ giúp khách hàng của chúng ta đã thu được những kết quả nhất định với mức tăng trưởng 40% trong vòng 5 năm qua. Chúng ta không thể chỉ ra được bất cứ thành tích nào nếu không thực sự nỗ lực hết mình.

LIÊN KẾT: Nút thắt - Tình huống - Giải pháp

Tôi biết rằng, không một ai tại văn phòng ở London phổ biến những kết quả nghiên cứu cho bất cứ khách hàng nào, mà đó là những kết quả đã được chứng minh vượt quá những gì mà người đó có thể làm cho chính mình. Tình trạng này thật đáng ngạc nhiên, vì kết quả thực nghiệm của chúng ta tại khu vực này trong 5 năm qua là 40%. Quả thực chúng ta không thể kêu gọi khách hàng thử nghiệm, nếu ta không chỉ ra được những lợi ích và ý nghĩa của nó và giữ uy tín của chúng ta. Vì vậy tôi đề xuất, chúng ta lập một Dự án Phát triển Bền vững để xác định xem chúng ta có thể làm như thế nào để chứng minh ta đem lại được những lợi ích gì cho khách hàng.

XUNG ĐỘT: Câu hỏi - Tình huống - Nút thắt
Chúng ta có thể đảm bảo như thế nào về ý nghĩa của những nghiên cứu đa dạng hóa công việc trong lĩnh vực của chúng ta? Những nghiên cứu này đã tạo nên 40% kết quả thực nghiệm của chúng ta. Nhưng cũng có một số trường hợp chúng ta không thể chỉ ra cho khách hàng thấy mình làm được cái gì. Chúng ta đang đứng trước nguy cơ đánh mất vị thế trong khu vực nếu chúng ta không tiến hành các biện pháp gia tăng giá trị cho mình.
Tôi đề nghị chúng ta nên nhanh chóng thiết lập một Dự án Phát triển Bền vững nhằm nâng cao kỹ năng làm việc thực tiễn mang lại những lợi ích thiết thực cho khách hàng.

Ý nhỏ sẽ kể về gì?

Các ý nhỏ không chỉ trả lời câu hỏi mới nảy sinh từ ý lớn, nó cũng chỉ rõ bố cục của văn bản. Vì thế nếu là một văn bản dài, bạn sẽ đặt các ý này vào phần giữa trang trong Hình 12. Bạn có thể lấy ra một đề mục làm ý thứ nhất sau đó bắt đầu phát triển lên trên (xem Chương 10, Trình bày khối kim tự tháp lên giấy)

NGUYÊN LÍ KIM TỰ THÁP MINTO

Tác giả: Barbara Minto

Dịch giả: Bùi Quang Minh

NXB Trẻ, 2008

Số trang: 356, Khổ 16*24, Giá 62.000 VND

Cuốn sách được xuất bản theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền giữa Công ty cổ phần Tinh Văn và Barbara Minto



(Hết)


[1] Stage, Henry A, McKinsey & Company, Những chặng đường quản lý (Black Well, London) 1993


Chia sẻ trên Cyvee

Nguyên lí Kim tự tháp Minto (Phần 3)

Barbara Minto - Bùi Quang Minh dịch

“Nguyên lý kim tự tháp Minto” được phát triển dựa trên kinh nghiệm làm việc của tác giả - Barbara Minto - tại McKinsey & Company, Inc. Hiện nay, bà điều hành Công ty riêng của mình - Minto International, Inc. - chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo, huấn luyện Nguyên lý Kim tự tháp cho các hãng tư vấn nổi tiếng tại Mỹ và châu Âu cũng như các tổ chức lớn của chính phủ. Một trong những khách hàng của bà là Bob Waterman và Tom Peters – các tác giả của cuốn sách “Đi tìm sự hoàn hảo” (In Search of Excellence). Cuốn sách cung cấp những kiến thức bổ ích giúp chúng ta nắm vững các kỹ năng viết, đọc, tư duy, thuyết trình hay giải quyết vấn đề. Cuốn sách này được đưa vào chương trình giảng dạy của nhiều trường đại học và trung học tại Mỹ và cũng được các hãng tư vấn lớn trên thế giới sử dụng như một cuốn giáo trình thiết thực.

Minh họa 8: Kết luận rõ ràng

Người nhận:
Người gửi:
Chủ đề: TTW

Tôi đã dành hai tuần để xem xét chi phí trong ngành xuất bản sách. Như chúng ta đã biết chi phí xuất bản chiếm 40% đối với sách bìa cứng, 50 - 55% đối với sách bìa mềm. Nhưng TTW không biết rằng chi phí này là quá cao và Công ty bị đánh giá là không có tính cạnh tranh trong làng xuất bản.

Theo tính toán sơ bộ của chúng tôi, chi phí xuất bản có thể được cắt giảm một cách tương đối bằng cách:

· Loại bỏ những công đoạn không cần thiết trong quá trình xuất bản.

· Tăng lương ngang bằng các đối thủ.

CÁC BƯỚC LOẠI BỎ CÔNG ĐOẠN KHÔNG CẦN THIẾT

TTW xếp dưới mức chuẩn PAR 20 - 50% trong việc sử dụng thiết bị và thủ công. Qua quan sát kỹ quy trình xuất bản ta thấy có rất nhiều công đoạn lặp đi lặp lại với mục đích đạt được chất lượng cao, nhất là với dạng tiểu thuyết hay sách kinh thánh. Điều này lý giải tại sao chúng ta bị xem là thiếu tính cạnh tranh.
Tôi đã thảo luận vấn đề này với Roy Walter, Brian Thomson và George Kennedy. Kennedy tỏ ý muốn giúp áp dụng một thử nghiệm để tìm ra (1) công đoạn nào cần loại bỏ, đặc biệt với những công đoạn đơn giản, và (2) nguyên nhân tại sao ta lại đứng sau PAR.

Đầu tuần tới, chúng tôi sẽ tiến hành lược bỏ một vài công đoạn đơn giản nhằm kiểm soát những tác động phụ trong việc đảm bảo chất lượng, đồng thời xem xét phản ứng của khách hàng. Việc này có thể giúp giảm chi phí trên 10% trong tổng chi phí xuất bản. Chúng tôi cũng sẽ tiến hành nghiên cứu chi tiết các biện pháp nhằm giảm khoảng cách với PAR.


TĂNG LƯƠNG

Do trả lương thấp hơn các nhà in trong khu vực vì thế TTW rất khó tuyển dụng và giữ chân các thợ sắp chữ ở lại. Hai người trong số họ đã bỏ việc làm, vì vậy, vấn đề nhân lực thiếu trầm trọng. Kết quả là, hầu hết khối lượng công việc đều không hoàn thành đúng kế hoạch và thời gian làm việc ngoài giờ đã vượt quá 50%.

Hiện tại, Công ty đang phải đối mặt với áp lực tăng lương. Chỉ bằng cách tăng lương chúng ta mới có thể tuyển dụng được những người phù hợp và loại bỏ tình trạng làm thêm ngoài giờ.


Hơn nữa, việc ghi đậm các đề mục như thế có tác dụng giúp người đọc nhanh chóng tìm ra các ý chi tiết. Điều này càng có ích hơn với các văn bản dài. Một vấn đề nữa mà bạn quan tâm là các đề mục nên được viết theo cách nào (xem Chương 10, Trình bày khối kim tự tháp lên giấy), bạn không nên phản ánh chúng theo kiểu phân loại mà phải thực sự coi chúng là các ý tưởng. Ví dụ, chẳng ai lại viết đề mục bằng các cụm từ như: “ Nhận thấy” hay “ Kết luận”. Những kiểu viết như thế sẽ chẳng đáng để đọc.

Cuối cùng, một chú ý nữa về cách viết. Bạn để ý thấy giữa bản báo cáo TTW gốc và bản viết lại có rất ít sự khác biệt về việc sử dụng ngôn từ, cũng như câu. Sự rõ ràng, mạch lạc trong văn bản thứ hai có được là nhờ việc thiết kế ý tưởng theo cấu trúc khối kim tự tháp chứ không phải là sự thay đổi trong phong cách viết.

LỜI KHUYÊN CHO NGƯỜI MỚI BẮT ĐẦU

Nắm vững được các nguyên lý xây dựng khối kim tự tháp trong tay tạo cho bạn khả năng phát triển một ý tưởng ở bất kỳ một điểm nào của khối kim tự tháp và từ đó khám phá ra mọi thứ khác. Điều quan trọng bạn đã có khả năng kết hợp triển khai ý theo hai cách: từ trên xuống hay từ dưới lên.

Tôi đã cố gắng trình bày với các bạn chính xác những gì cần phải làm theo cách thông thường, nhưng khả năng của bạn là vô tận, vì vậy phát sinh vấn đề là không tránh khỏi.


Sau đây là phần trả lời cho những câu hỏi thông dụng của người mới sử dụng khối kim tự tháp.



1. Trước tiên, hãy cố gắng luôn triển khai ý từ trên xuống. Lúc bạn chuẩn bị viết ra một ý tưởng bạn cảm thấy đó là một ý tưởng hay và đúng. Bạn khó có thể nhìn nhận một cách khách quan cũng như dám loại bỏ nó khỏi đầu mình. Vậy, muốn kiểm nghiệm điều đó bạn hãy nghe theo lời khuyên sau đây: Đừng cố gắng đọc và viết ra ngay những gì bạn đang nghĩ, hãy lập ra cấu trúc thật đơn giản hợp với khả năng của bạn. Cuối cùng, khi thấy dàn ý chắc chắn bạn sẽ hài lòng cho dù chúng chỉ là những ý rời rạc.
2. Sử dụng Tình huống làm điểm bắt đầu suy nghĩ trong phần giới thiệu. Những gì bạn muốn nói trong phần giới thiệu? Đó là Tình huống, Nút thắt, Câu hỏi và Câu trả lời. Bạn có thể đặt các yếu tố này ở bất kỳ đâu khi bạn viết tùy thuộc vào ảnh hưởng bạn muốn tạo ra. Tuy nhiên, để bắt đầu suy nghĩ về tình huống bạn nên bám theo Nút thắt, Câu hỏi theo trật tự.
3. Đừng xem nhẹ phần giới thiệu. Thường khi ngồi viết, ý chính luôn chi phối tâm trí bạn, kéo theo câu hỏi được đặt ra rất rõ ràng. Xu hướng tiếp theo là nhảy ngay xuống dưới để trả lời câu hỏi đó. Đừng nên để bị cuốn theo như thế. Hầu hết các bạn đều nghĩ khi xây dựng cấu trúc thông tin cần tuân thủ đúng khuôn mẫu ý Tình huống hoặc ý Nút thắt, vì thế các bạn tự ép mình vào luận cứ hết sức phức tạp, cồng kềnh và mang tính suy diễn. Hãy lựa chọn thông tin giới thiệu trước, sau đó thả lỏng thoải mái hướng tới các ý tưởng ở cấp dưới.
4. Luôn đưa trình tự thời gian vào phần giới thiệu. Người đọc không thể biết “đã có chuyện gì xảy ra” trong phần thân bài, mặc cho bạn có cố hết sức giải trình với họ các dữ kiện. Thân bài có thể chỉ chứa các ý và các ý này có thể chỉ liên kết với nhau về logic. Có nghĩa là chúng có mối quan hệ nhân quả với nhau mà bạn đã khám phá ra được thông qua phân tích. Vậy trình tự thời gian không tồn tại trong kết quả của tư duy logic, thế nên các ý cũng không chứa trình tự thời gian.
5. Hãy giới hạn phần giới thiệu trong những gì người đọc công nhận là đúng. Giới thiệu là nói lên những gì người đọc đã biết rồi. Tất nhiên, nhiều lúc bạn cũng không biết chắc họ có thực sự biết điều đó chưa, nhiều lúc bạn biết rõ là họ không biết tí gì cả. Nếu quan điểm đó được kiểm chứng dễ dàng nhờ vào quan sát thực tế là đúng, nhưng nếu người đọc đoán chừng là “biết” thì dường như nó không phải là sự thật.

Đồng thời, hãy lưu ý không được đưa bất cứ thứ gì mà người đọc chưa hề biết vào phần giới thiệu, bao gồm, thông tin xuyên tạc những gì họ đang nghi ngờ, và tất nhiên ngược lại, những thông tin nằm ngoài dàn ý chính, sử dụng thông tin trong các ý nhỏ (bậc 1,2) mà loại bỏ thông tin chính, điều này gây cho người đọc sự hiểu lầm và chuyển hướng sang câu hỏi khác.

6. Sử dụng phương pháp quy nạp tốt hơn diễn dịch khi triển khai các luận cứ dưới ở cấp ý nhỏ. Vấn đề này được thảo luận đầy đủ hơn ở Chương 5, Diễn dịch và quy nạp: Sự khác nhau. Dùng phương pháp quy nạp ở cấp luận cứ làm cho người đọc dễ dàng bị lôi cuốn hơn vì họ không cần mất nhiều công sức để đọc hiểu. Chính trong cách tư duy phát triển ý của bạn là quá trình diễn dịch, nhưng bạn tư duy theo cách đó không có nghĩa bạn cần thể hiện ra theo cách đó. Bạn hãy tư duy theo cách diễn dịch nhưng hãy trình bày theo hình thức quy nạp.

Giả sử bạn muốn mua một cửa hàng, hãy đề nghị họ giới thiệu các lý do theo cách diễn dịch sau:

Ở đây có ba ý nhưng vẫn không làm nổi bật câu hỏi. Tuy bạn thừa nhận đã tuân thủ theo trình tự từ trên xuống nhưng dường như ba ý của bạn không làm đoạn văn sáng tỏ hơn. Đây là cách trình bày lạm dụng cấu trúc, và tóm lại dùng phương pháp quy nạp sẽ mang lại nhiều hiệu quả giao tiếp hơn.

PHẦN 4: NHỮNG ĐIỂM CẦN CHÚ Ý KHI VIẾT PHẦN GIỚI THIỆU

Bằng việc tóm lược những điều người đọc đã biết và sẵn sàng đón nhận, phần giới thiệu vô hình trung xác lập câu hỏi thích hợp mà bạn đọc sẽ tìm thấy câu trả lời trong văn bản của bạn. Sau đó bạn tập trung sức để trả lời nó.

Phần giới thiệu luôn có dạng một câu chuyện, nghĩa là đưa ra một tình huống quen thuộc, nút thắt là yếu tố dẫn dụ làm bật ra câu hỏi và sau đó câu trả lời. Hình thức câu chuyện này là một phương thức hữu ích nhất để tổ chức kiến thức của người đọc. Hình dung khái quát như vậy tạo cho bạn khả năng tìm ra được cấu trúc của các văn bản ngắn nhất một cách dễ dàng, đặc biệt trong những phần mở đầu hầu như đều có giới hạn về độ dài.

DƯỚI DẠNG MỘT CÂU CHUYỆN

Phần giới thiệu được hình dung như vòng tròn trên đỉnh khối kim tự tháp, nó nằm tách khỏi cấu trúc đó (Minh họa 9). Nó nêu ra câu chuyện người đọc đã biết đến, thông qua đó phát triển tình huống, ý nút thắt, đặt câu hỏi và trả lời. Tại sao nó luôn luôn phải là hình thức một câu chuyện? Tại sao phải là câu chuyện người đọc biết rồi?

Minh họa 9. Phần giới thiệu nên viết thành một câu chuyện







Vì sao cần một câu chuyện?

Nếu suy nghĩ một chút, bạn sẽ nhận thấy người đọc rất thích đọc một câu chuyện được cho là vừa hấp dẫn vừa ý tứ. Trong đầu họ có vô số ý nghĩ về các chủ đề khác nhau, tuy rời rạc lộn xộn, nhưng với họ chúng lại rất thân quen, gần gũi và thú vị. Nó đòi hỏi họ phải nỗ lực tập trung tìm ra những thông tin có ích. Họ sẽ vui vẻ làm điều đó nếu có động lực.

Nếu háo hức muốn biết bạn viết những thứ gì, người đọc sẽ cố tập trung vào những gì bạn sắp nói. Giống như tất cả chúng ta đã từng có lúc đọc một trang sách và đọc một nửa thì đột nhiên phát hiện ra ta chẳng hiểu một từ nào cả. Đó là vì chúng ta đã không gạt bỏ sang một bên những gì bên ngoài khác dẫn dụ ta.

Do vậy, bạn phải có cách giúp người đọc dễ dàng loại bỏ những ý nghĩ khác ra ngoài và tập trung vào vấn đề chính đang nói. Một kiểu dẫn dụ u tối là dạng câu chuyện không hồi kết. Ví dụ tôi kể với bạn rằng:

“ Hai người đàn ông xứ Ai-len gặp nhau trên một chiếc cầu vào lúc nửa đêm ở một thành phố lạ…”

Tôi đã thu hút được sự chú ý của các bạn cho dù trước đó bạn đang nghĩ đâu đâu, sau đó tôi đã hướng bạn tới một khoảng thời gian và không gian cụ thể. Và bây giờ tôi có thể điều khiển tâm trí bạn đến bất cứ đâu, bạn sẽ tập trung chú ý tới những gì hai người đàn ông Ai-len nói và nếu tôi viết tiếp.

Đó là những gì bạn cần làm trong phần mở đầu. Bạn hãy thu hút sự quan tâm của bạn đọc bằng cách kể cho họ nghe một câu chuyện. Câu chuyện hay là câu chuyện có mở đầu, diễn biến và kết thúc. Thông qua đó hình thành nên tình huống, ý dẫn tới nút thắt và đưa ra hướng giải quyết vấn đề. Chính việc giải quyết lại vấn đề bây giờ lại biến thành điểm chủ đạo mà toàn văn bản sau này cần giải quyết.

Nhưng câu chuyện đó phải là một câu chuyện hay. Nếu bạn có con thì bạn cũng biết bọn trẻ có thể hiểu được tất cả các câu chuyện hay nhất dành cho trẻ con trên thế giới. Vì vậy, bạn hãy kể cho người đọc một câu chuyện thực sự hay, hoặc điều gì đó để họ cảm thấy mình đang được cung cấp thông tin tốt nhất.

Tất nhiên, nghiên cứu tâm lý cho thấy, chúng ta nên đưa ra những gì mà người đọc luôn chấp thuận trước khi đưa ra những gì mà họ có thể không chấp thuận. Người đọc dễ tiếp nhận ý kiến của bạn hơn khi bạn nêu ra những quan điểm chấp thuận được.

Nên bắt đầu tình huống ở đâu?

Hãy thành lập chủ đề theo cách bạn biết người đọc sẽ chấp thuận dễ dàng. Bởi ngay sau đó họ sẽ biết mình được nghe những điều đúng. Nếu làm khác đi bạn có thể hoặc là đi chệch chủ đề hoặc là điểm vào đề chưa hợp lý.

Khi người đọc biết trước hình thức văn bản là gì, ví như một bức thư hay một bản báo cáo thì điểm vào đề được xác định ngay lập tức. Bạn bắt đầu vào đề bằng một câu thỏa đáng, không thể chối cãi về chủ đề cũng rất thỏa đáng mà không một câu nào trước đó rõ ràng hơn, vậy không thể chối cãi rằng bạn có quyền hy vọng người đọc sẽ tự hiểu và chấp thuận điều đó.

Tuy nhiên, trong trường hợp bạn viết một bản báo cáo được lưu hành rộng rãi, hay một bài báo của một tạp chí, hay một cuốn sách, thì người đọc sẽ không khó gì khi đặt câu hỏi cho vấn đề chính bạn viết. Tuy công việc ở đây hơi khó khăn hơn một chút, nhưng bạn cứ cung cấp thông tin cho độc giả theo cách bình thường, đơn giản nhất và đưa ra lời giải thích cho vấn đề chính bằng những kiến thức thông thường, dễ được chấp nhận nhất.

Quy tắc tốt của tôi là, nếu lấy thông tin sẵn có trên Business Week[1] hay Fortune[2], thì chắc chắn rằng độc giả sẽ chấp nhận đó là sự thật. Khi họ chưa bao giờ thấy những gì giống như trước đây thì rất có thể họ sẽ nghi ngờ ngay.

Đặc điểm chủ yếu của kiểu tình huống mở là chúng gò bạn vào một không gian và thời gian nhất định, tạo cơ sở cho câu chuyện phát triển. Sau đây là một vài kiểu câu mở điển hình:

· Các nhà đầu tư năng lượng đang xem xét khả năng xuất khẩu chất alumin từ nhà máy Mostar sang Ziar của Tiệp (Bản ghi nhớ).

· Các bệnh viện lớn đang phải đối mặt với tình trạng quá tải ngày một gia tăng, và bệnh viện của Ai-len cũng không phải trường hợp ngoại lệ. (Báo cáo)

· Trải qua 2,5 triệu năm biến đổi địa chất, chỉ những công cụ lao động của con người để lại mới có giá trị thiết thực: Như các công cụ bằng đá (Báo, Tạp chí)

· Cũng giống như những người khác, các nhà lãnh đạo trong thế giới kinh doanh thời nay đều là sản phẩm của chính nền văn hóa họ đang sống (Sách)

Phản hồi chung nhất từ phía người đọc với những câu trên là gật đầu và nói: “Vâng, tôi tin chắc điều đó là đúng, nhưng thế thì sao?” Hoặc lịch sự hơn một chút: “Tại sao anh lại nói với tôi điều này?” Từ phản hồi này mở ra cho bạn khoảng trống để bạn có thể chèn phần Nút thắt vào.

NGUYÊN LÍ KIM TỰ THÁP MINTO

Tác giả: Barbara Minto

Dịch giả: Bùi Quang Minh

NXB Trẻ, 2008

Số trang: 356, Khổ 16*24, Giá 62.000 VND

Cuốn sách được xuất bản theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền giữa Công ty cổ phần Tinh Văn và Barbara Minto



(Còn nữa)
[1] Tạp chí Businessweek là một tạp chí toàn cầu dẫn đầu về khả năng cung cấp thông tin thị trường và phân tích nhanh các thay đổi của tình hình kinh doanh thế giới.

[2] Tạp chí Fortune là một tạp chí thuộc tập đoàn CNN có tầm ảnh hưởng rộng đến tất cả các lĩnh vực của kinh doanh, bao gồm con người, khuynh hướng, công ty ý tưởng định hình cho kinh doanh hiện đại.

Nguyên lý Kim tự tháp Minto (Phần 2)

Barbara Minto - Bùi Quang Minh dịch

“Nguyên lý kim tự tháp Minto” được phát triển dựa trên kinh nghiệm làm việc của tác giả - Barbara Minto - tại McKinsey & Company, Inc. Hiện nay, bà điều hành Công ty riêng của mình - Minto International, Inc. - chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo, huấn luyện Nguyên lý Kim tự tháp cho các hãng tư vấn nổi tiếng tại Mỹ và châu Âu cũng như các tổ chức lớn của chính phủ. Một trong những khách hàng của bà là Bob Waterman và Tom Peters – các tác giả của cuốn sách “Đi tìm sự hoàn hảo” (In Search of Excellence). Cuốn sách cung cấp những kiến thức bổ ích giúp chúng ta nắm vững các kỹ năng viết, đọc, tư duy, thuyết trình hay giải quyết vấn đề. Cuốn sách này được đưa vào chương trình giảng dạy của nhiều trường đại học và trung học tại Mỹ và cũng được các hãng tư vấn lớn trên thế giới sử dụng như một cuốn giáo trình thiết thực.



Vấn đề bạn thường gặp phải khi viết lách là bạn biết mình muốn viết về cái gì, nhưng bạn cảm thấy thật lộn xộn, bạn không biết phải viết những gì và viết như thế nào. Cảm giác bất ổn này càng tăng cao bởi trong thâm tâm bạn luôn đòi hỏi xác lập bố cục rõ ràng cho các ý tưởng mà mình ngẫu nhiên đưa ra.

Tuy nhiên, có một cách giải quyết tốt hơn là bạn hãy nghĩ xem mình có thể viết được gì. Để bắt đầu, bạn sẽ viết ra một câu đủ chủ ngữ và vị ngữ, đặt nó ở trên cùng. Như vậy, chủ ngữ của câu sẽ là chủ thể của tất cả những gì bạn viết sau đó.

Hơn nữa, câu này sẽ giúp trả lời câu hỏi thường trực trong đầu bạn. Mỗi khi gặp tình huống rắc rối nảy sinh, người đọc sẽ phải lưu ý chủ thể là gì. Như vậy, họ sẽ hiểu thậm chí cả các luận điểm bạn chưa rõ hoặc sắp xếp lộn xộn về sau.

Bạn có thể bắt đầu xây dựng cấu trúc kim tự tháp theo hai cách triển khai: từ trên xuống hoặc từ dưới lên, nhưng cách thứ nhất thường dễ hơn cách thứ hai và trước tiên chúng ta nên thử xem sao.



TRIỂN KHAI TỪ TRÊN XUỐNG DƯỚI

Cách này thường dễ hơn, vì ngay từ đầu bạn đã biết chắc chắn chủ đề mình viết về cái gì, và trong đoạn giới thiệu bạn sẽ cho người đọc biết ngay về nó.

Tuy nhiên, bạn không muốn chỉ đơn giản viết ra đoạn mở đầu thật hay và hoàn chỉnh, thay vào đó, bạn muốn dùng ngay cấu trúc mở này để liệt kê ra hàng loạt các ý lớn, ý nhỏ tiếp theo đang có trong đầu bạn. Nếu vậy, tôi khuyên bạn nên tuân theo quy trình được mô tả trong Minh họa 4 dưới đây.

Minh họa 4: Sự liên hệ của các yếu tố trong cấu trúc

Điền ô trên cùng

1. Chủ đề bạn bàn đến là gì?
2. Người đọc sẽ đưa ra câu hỏi gì về chủ đề này?
3. Câu trả lời là gì?

Kết hợp câu trả lời với phần giới thiệu

4. Tình huống là gì?
5. Nút thắt là gì?
2. Còn phát sinh câu hỏi và câu trả lời nữa không?

Tìm kiếm ý nhỏ

6. Và khi trả lời các câu hỏi đó còn phát sinh câu hỏi mới nào không?
7. Bạn sẽ trả lời nó theo cách quy nạp hay diễn dịch?
7. Nếu quy nạp, thì câu của bạn đưa ra là gì?

Xây dựng các ý bổ trợ

8. Nhắc lại quá trình hỏi/đáp tại cấp này

1. Hộp trên cùng của hình tháp là nơi bạn viết chủ đề thảo luận chính.
2. Chọn câu hỏi. Hình dung về người đọc, khi bạn viết xong, người đọc sẽ đặt câu hỏi gì và bạn sẽ chọn câu hỏi nào để trả lời.
3. Viết câu trả lời xuống dưới nếu bạn biết.
4. Xác định tình huống. Bước tiếp theo, bạn phải có được câu hỏi và câu trả lời rõ ràng nhất xoay quanh chủ đề này. Để làm được điều đó bạn cần đặt chủ đề lên trên tình huống và đưa ra những câu luôn luôn đúng, không cần tranh cãi. Bạn nên nhớ rằng những điều đầu tiên bạn viết ra phải được người đọc công nhận là đúng, bởi vì họ đã biết điều đó hoặc từ trước tới nay nó luôn đúng và dễ dàng kiểm chứng.
5. Khai triển nút thắt, bạn hãy bắt đầu đối thoại hỏi/đáp với bạn đọc. Bây giờ bạn hãy tự hỏi “Còn gì nữa đây?”. Nó sẽ buộc bạn phải nghĩ xem điều gì sẽ xảy ra trong tình huống đó và nhiệm vụ tiếp theo là gì. Có lẽ, sẽ có một số điều trở nên sai, một số khác sẽ nảy sinh rối rắm hoặc một số sẽ lộ rõ logic thiếu nhất quán. Từ đó gợi cho bạn hướng giải quyết bằng cách đặt câu hỏi.
6. Kiểm tra lại câu hỏi và câu trả lời. Tất cả các ý bạn khai triển ở trên ngay lập tức sẽ bổ trợ cho câu hỏi chính bạn đã viết ra. Những ý bạn lập sai hoặc đặt câu hỏi không đúng thì bạn phải nghĩ lại.

Mục đích của toàn bộ bài tập trên là đảm bảo chắc chắn rằng câu hỏi bạn đang cố gắng trả lời là gì. Khi bạn đã có trong tay câu hỏi, mọi thứ sẽ trở nên tương đối dễ dàng.

Tôi muốn chứng minh suy nghĩ của bạn sẽ phát triển theo hướng nào bằng việc sử dụng bài tập chép lại trong bản ghi nhớ ở Minh họa 5 dưới đây. Nó được lấy từ Phòng kế toán của một Công ty nước giải khát lớn ở Mỹ.

Khi giao sản phẩm tới khách hàng, những người lái xe của Công ty này sẽ mang về Phòng kế toán một phiếu giao nhận, ghi rõ mã số cùng ngày tháng và số lượng hàng đã giao. Phiếu giao nhận này là cơ sở của hệ thống hóa đơn, hoạt động như sau:

Một Một trong những khách hàng của Công ty, cửa hàng hamburger lớn có tên là “Big Chief”, thường phải thực hiện việc giao nhận nhiều lần trong ngày. Chính vì mục đích tính toán trên mà nó phải lưu chứng từ hằng ngày, nên số lượng hóa đơn ngày một tăng. Khi không thể lưu hết lượng chứng từ đó, họ bèn đưa ra giải pháp, ghi lại vào đĩa cứng, tính tổng và sau đó gửi đĩa đó kèm bản kiểm duyệt về trụ sở chính Công ty mỗi tháng một lần. Nói cách khác, hệ thống hóa đơn chứng từ được rút ngắn lại chỉ một ngày như sau:

MỘT NGÀY

Nhận đĩa ► Xử lý

Và kiểm tra thanh toán

Khi chúng tôi hỏi kế toán trưởng về việc thay đổi này có mang tính khả thi hay không, anh ta đã trả lời bằng bản báo cáo sau:

Minh họa 5: Các ý không trả lời cho câu hỏi

Người nhận: Mr. Robert Salmon

Người gửi : John J. Jackson

Chủ đề : Big Chief Ngày:



Tôi được yêu cầu xem lại tính khả thi của việc xử lý phiếu giao nhận N/A số 8306 thông qua máy tính chuyển tới hệ thống kế toán của Công ty. Quá trình này được thực hiện bởi công ty Big Chief và công ty chúng ta. Tôi đã hoàn thành kiểm tra theo yêu cầu của Công ty và thấy rằng:



1. Yêu cầu đầu tiên của chúng ta với việc chấp nhận bất cứ dữ liệu kế toán nào có nguồn gốc từ bên ngoài đó là chỉ chấp nhận bản ghi theo mẫu sau:

a. Số liệu nhập

b. Số liệu xuất

c. Số ghi phiếu

d. Số lượng tiền của mỗi phiếu

e. Ngày giao hàng của mỗi phiếu



Nếu Big Chief không có sẵn số liệu nhập và số liệu xuất thì chúng ta sẽ cung cấp cho họ thông tin lấy từ tệp danh mục Khách hàng gốc của chúng ta. Thông tin này sau đó sẽ kết hợp với hệ thống của Big Chief, tạo thuận lợi cho quá trình xử lý chứng từ sau này.


2. Big Chief sẽ đưa ra một chương trình rút gọn chạy đối lại file (A/P ghi nợ) để lưu gộp tất cả các thông tin chứng từ hiện tại vào đó. Chương trình này tạo một file cho cổng ra hợp với định dạng được chấp nhận dành cho hệ thống phụ APNND, Hỗ Trợ Nhận Thẻ (Bản Ghi Tổng Hợp). Dữ liệu này được lưu vào một đĩa có mẫu sẵn, sau đó gửi tới chúng ta để cân đối số liệu. Cùng lúc, chúng ta thực hiện kiểm tra Big Chief bằng một danh sách chi tiết ghi trên đĩa ( xem bản báo cáo tổng hợp), và sau đó sẽ gửi tới Hệ thống Kế toán tổng hợp của Công ty để khóa sổ.



Sau khi Phòng xử lý dữ liệu nhận đĩa này, chúng ta sẽ tự động cân đối số liệu theo mẫu đã lập trình sẵn. Kết quả cuối cùng của quá trình cân đối này đó là lượng tiền nhận về phải khớp với số liệu ghi trên đĩa, hay độ vênh phải bằng 0.




3. Sau khi hoàn thành, đĩa đã được cân đối này sẽ được xử lý tại hệ thống kế toán tổng của Công ty, tại đây nó sẽ được khớp đầy đủ với số ghi phiếu và bản kết toán hóa đơn của toàn Công ty.



Qua đây, chúng ta biết được hệ thống mới hoạt động như thế nào, nhưng thực sự nó không trả lời cho câu hỏi chính.

Nếu bạn là anh ấy và sử dụng kỹ thuật trong Hình 4 thì bạn có thể sẽ tiến hành các bước sau:

1. Bạn vẽ một ô và tự hỏi: “Chủ đề mình sẽ viết vào đó là gì?” (Big Chief yêu cầu thay đổi).
2. Tôi trả lời Câu hỏi nào trong tâm trí người đọc về chủ đề này tôi cần trả lời? (Đó có phải là ý tưởng tốt hay không?)
3. Và câu trả lời là gì? (Có)
4. Giờ bạn hãy kiểm tra xem Câu hỏi và Câu trả lời đó có thực sự cần đưa ra trong phần giới thiệu không, nó có gắn kết với chủ đề nêu ra ở trên không? Để làm được điều đó bạn phải đặt Chủ đề lên trên Tình huống. Câu đầu tiên của tình huống phải là câu về chủ đề, được người đọc chấp nhận như một thực tế không thể chối cãi. (Họ đã yêu cầu thay đổi quá trình).
Khi bạn viết lời giới thiệu trong đoạn này bạn sẽ giải thích nguồn gốc thay đổi, nhưng với mục đích làm sáng tỏ ý của đoạn văn.
5. Giờ bạn hãy hình dung người đọc sẽ nói “Vâng, tôi hiểu điều đó, vậy thì còn gì nữa đây?” Từ đó sẽ trực tiếp dẫn bạn tới Nút thắt (Bạn trả lời vì sao cần phải chú ý). Câu trả lời đưa ra lúc này tạo ấn tượng trong tâm trí người đọc (Cái gì là đáng để chú ý), bạn làm rõ bằng cách đặt mình vào vị trí người đọc và hỏi “Điều đó có ý nghĩa hay không?”. Khi bạn thấy câu trả lời là thỏa đáng thì bạn đã tự kiểm định được yêu cầu của người đọc rồi.
6. Sau khi khẳng định rằng sự thay đổi trong hệ thống này là có ý nghĩa, bây giờ bạn có thể xuống dưới để tiếp tục phát triển ý mới bằng cách thay thế người đọc đặt câu hỏi ngược lại. (Tại sao?)
7. Câu trả lời cho bất kỳ câu hỏi Tại sao luôn phải là “nguyên nhân”. Vì vậy, bạn cần tìm ra tất cả các ý nhỏ phù hợp với chủ đề. Trong ví dụ trên nguyên nhân bạn đưa ra có thể là?

· Nó sẽ cho chúng ta thông tin cần thiết.

· Nó sẽ làm tăng lợi nhuận thực tế của chúng ta.

· Nó sẽ làm giảm khối lượng công việc của chúng ta xuống.

8. Sau khi xác định những ý trên là đúng và hợp logic, bước tiếp theo bạn chuyển xuống tầng dưới và thiết lập các ý nhỏ bổ trợ cho từng ý lớn trên. Tuy nhiên, trong trường hợp văn bản quá ngắn, bạn không cần phát triển một cấu trúc dài hơn thế. Các ý nhỏ bổ trợ dường như đã có sẵn trong đầu bạn và có thể viết ra dễ dàng.


Minh họa 6: Các ý trả lời cho câu hỏi




Chắc bạn cũng biết, các nhà văn đã ứng dụng phương pháp xây dựng cấu trúc từ trên xuống này để đưa thông điệp đến với độc giả dễ dàng và lôi cuốn.

TRIỂN KHAI TỪ DƯỚI LÊN TRÊN

Đôi khi, bạn thấy suy nghĩ của mình chưa đầy đủ để viết từ trên đỉnh kim tự tháp xuống do bạn chưa xác định được chủ đề cần viết là gì, hoặc yêu cầu với bạn không rõ ràng, hay có thể bạn không nắm chắc bạn đọc đã biết hay chưa biết những gì.

Khi gặp những trường hợp như vậy, đơn giản bạn chỉ cần tìm Các ý nhỏ trước.

Bạn nghĩ ra bất kỳ ý nhỏ nào cũng tốt, nhưng thường bạn không làm được. Đừng nên thất vọng. Bạn có thể tìm ra ý tưởng theo 3 bước sau:

1. Lập danh sách tất cả các ý nhỏ bạn có thể nghĩ ra.

2. Tìm mối liên hệ giữa chúng

3. Đưa ra các kết luận.

Một lần nữa, tôi muốn chứng minh rằng nếu sử dụng kỹ thuật 3 bước trên thì văn bản sau đây sẽ khác đi như thế nào (Minh họa 7). Đây là bản báo cáo được một người tư vấn viết gửi Giám đốc sau hai tuần làm việc đầu tiên. Khách hàng của họ là một Công ty in ấn tại Anh.

Tôi không biết gì về tình huống cũng như chủ thể hay một thứ gì khác trong bản báo cáo này. Vì vậy, chúng ta tạm gọi văn bản này là một hệ thống đóng và chưa phán quyết xem những điều anh ta nói là đúng hay sai. Chúng ta chỉ làm rõ những gì được viết.

Minh họa 7: Viết lan man

Người nhận: Ngày:

Người gửi : Chủ đề: TTW



Sau đây là bản tóm lược kết quả làm việc hai tuần qua.



Như chúng ta đã biết, giá thành xuất bản phẩm là quan trọng nhất, hiện nay theo bảng giá mới lập thì số liệu là 40% đối với sách bìa cứng, 50 - 55% với sách bìa mềm.



Những yếu tố quan trọng nhất hình thành nên giá xuất bản gồm:

Sắp xếp bố cục 30 - 50%

Đọc 17 - 25%

In thử và duyệt lại 10 - 16%

Trang trí 10 - 20%

Lên khuôn và sắp chữ 10 - 15%



So sánh với tiêu chuẩn PAR thì TTW cho năng suất tương đối thấp. Hiện tại các chuyên gia ngành xuất bản đang xem xét các mẫu cụ thể mà tôi cung cấp.



Các công đoạn xuất bản vẫn phải thực hiện theo các trình tự cơ bản để cố gắng đạt chất lượng tốt. Điều này cũng giải thích một phần cho lý do vì sao chúng thiếu tính cạnh tranh trong ngành xuất bản.



Cách giải quyết tốt nhất là hãy để ý tới những gì nằm đằng sau giá xuất bản của Công ty Aylesbury. Tôi cũng đã nói chuyện với Roy Walter, Brian Thompson và George Kennedy. Kennedy tỏ ý muốn giúp làm một thí nghiệm để tìm ra nguyên nhân: 1) Nếu có thể loại bớt một vài bước trong quá trình biên soạn. 2) Tìm ra nguyên nhân làm năng suất giảm, ví dụ tại sao xếp hạng lại không đạt chuẩn PAR.

Hiện tại, công việc sắp chữ đang quá tải. Hầu hết các công đoạn thực hiện không đạt chỉ tiêu đặt ra. Việc này diễn ra một phần là do chúng ta sắp chữ bằng tay. Hơn nữa, mứuc lương mà TTW trả cho thợ sắp chữ lại thấp hơn mức của các thợ in khác trong khu vực và điều này đang trơ83 thành một trong những nguyên nhân gây cản trở việc thu hút và giữ chân thợ sắp chữ.



Hiện tại, TTW đang phải đối mặt với yêu cầu mới. Đã có hai người bỏ việc.



Bộ phận sắp chữ đang thiếu người so với dự kiến, nhân viên phải làm thêm ngoài giờ, chi phí tăng ca đang vượt quá 50% ngân sách.

KẾT LUẬN

1. Phương án khả thi để giảm chi phí sắp chữ:

a) Đơn giản hóa quá trình xử lý nhằm giảm giá thành.

b)Tăng năng suất bằng việc thay đổi phương thức làm việc.

2. Để thực hiện phương án thứ nhất, cần tiến hành thử nghiệm trong các công đoạn cụ thể, sau đó là tổng thể quá trình sắp chữ, tiến hành lược bỏ một vài công đoạn đơn giản, kiểm soát những tác động phụ trong đảm bảo chất lượng đồng thời xem xét phản ứng của khách hàng. Khoản chi phí mà chúng ta tiết kiệm được có thể lên đến 10% tổng chi phí sắp chữ.

3. Phương án thứ hai nhằm làm giảm chi phí đòi hỏi sự nghiên cứu các phương thức sản xuất chi tiết. TTW thấp hơn 20-50% so với chuẩn PAR trong lĩnh vực sắp chữ nói chung cũng như lĩnh vực sắp chữ thủ công. Lẽ ra, TTW có thể làm tốt hơn thế



4. Hãy so sánh giữa TTW và Baird, Purnell hay Waterlow ta có thể kết luận rõ hơn. George Kennedy và Roy Walter dường như cũng rất quan tâm đến việc so sánh. Tôi đã nói với họ rằng điều đó chỉ có ý nghĩa sau khi kiểm nghiệm tất cả.

5. Quan điểm về vấn đề chi phí sắp chữ tại Aylesbury cũng rất khác nhau. Gerry Calvert thấy rằng giá hiện tại là khá cao, trong khi George Kennedy thì phàn nàn chẳng có chứng cứ gì chứng tỏ là chi phí cao, còn Roy Walter thì cho rằng, đó là chuyện ly kỳ. Tất cả họ dường như đều muốn điều tra xem như thế nào.

Bước 1: Tập hợp các ý

Vấn đề

1. Năng suất thấp trong công tác xuất bản.
2. Lặp lại các bước tương tự trong mỗi công đoạn
3. Giá cả thiếu cạnh tranh
4. Không đạt kế hoạch
5. Trả lương thấp
6. Thiếu nhân lực
7. Làm thêm nhiều
8. Đi sau PAR trong việc thiết lập và sản xuất.



Giải pháp

1. Đơn giản hóa quá trình xử lý nhằm giảm giá thành.

2. Tăng năng suất bằng thay đổi phương thức hoạt động.



Trước tiên, ta hãy làm theo các gợi ý, công việc sẽ luôn luôn dễ dàng hơn khi xác định ý tưởng hành động hơn là ý tưởng tình huống (xem Chương 7, Tóm lược một nhóm ý). Mối quan hệ giữa đơn giản hóa quá trình xử lý và thay đổi phương thức làm việc là gì? Không hề có, tuy hai là một, vì vậy chẳng có ích lợi gì trong việc phân tích những vấn đề này.

Chúng ta hãy xem kỹ các vấn đề trên bước 1, rõ ràng chúng có mối quan hệ nhân quả với nhau và có thể được trình bày lại như sau:

Bước 2: Tìm ra mối liên hệ

Ở đây, ta phân tích thành hai tầng nguyên nhân, với lý do có thể bỏ sót ý. Bây giờ các bạn đã sẵn sàng viết ra một vài kết luận rồi. Hoặc là vấn đề chính anh ta muốn nói ở đây là giá cao do năng suất thấp và làm thêm giờ quá nhiều, hoặc là để giảm giá bạn phải đơn giản hóa phương thức lao động và tăng lương.

Bước 3: Kết luận

Để quyết định chọn kết luận nào, bạn phải hình dung xem lời giới thiệu như thế nào. Ấn tượng đầu tiên mà cũng là điều người đọc đã biết là gì? Rõ ràng anh ta biết giá cả là quan trọng, TTW có giá thành thiếu cạnh tranh, mà cũng có thể chẳng ai ở TTW biết giá như thế là cao quá hay không? Trong trường hợp đó ý nghĩ của bạn có thể đi theo các hướng sau:

1. Tình huống =


Thay đổi giá

2. Câu hỏi =


Nó có quá cao không?

3. Trả lời =




4. Tình huống =


Thay đổi giá là nhân tố quan trọng nhất trong tổng giá

5. Nút thắt =


Nếu không rõ giá cao có tác động hay không, thì tính cạnh tranh kém đã chỉ ra điều đó.

Câu hỏi (2) =


Có thể giảm giá không?

Trả lời (3) =




6. Câu hỏi mới =


Làm như thế nào?

7. Ý nhỏ =


Loại bỏ các bước không cần thiết trong quá trình sản xuất đồng thời nâng mức lương tới mức cạnh tranh.

Minh họa 8 sau cho thấy việc tái tạo lại các ý trên thành một bản báo cáo mới có thể chấp nhận được. Bạn có thể không đồng ý với các lý do nhà tư vấn đưa ra, nhưng chí ít người đọc cũng có thể xác định được xem là mình có nhất trí về điều đó hay không, hoặc thấy nghi vấn điều gì.

Tôi đã sắp xếp, viết lại đủ bản báo cáo này để cho thấy trong đoạn giới thiệu chứa đựng cả tất cả ý chính cho toàn văn bản. Trong đoạn này, người đọc có thể nắm bắt được tất cả mọi điều bạn nghĩ chỉ trong 30 giây đầu. Còn sau đó là các phần mà bạn muốn giải thích hay bảo vệ quan điểm, thì họ có thể khẳng định chẳng có gì quan trọng và đáng ngạc nhiên cả. Cho nên, họ có thể bỏ qua hay đọc lướt không có thời gian. Nếu tất cả những gì bạn nghĩ và viết ra mà người đọc thấy không rõ ràng trong 30 giây đầu tiên thì bạn nên viết lại.

NGUYÊN LÍ KIM TỰ THÁP MINTO

Tác giả: Barbara Minto

Dịch giả: Bùi Quang Minh

NXB Trẻ, 2008

Số trang: 356, Khổ 16*24, Giá 62.000 VND

Cuốn sách được xuất bản theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền giữa Công ty cổ phần Tinh Văn và Barbara Minto



(Còn nữa)

Nguyên lí Kim tự tháp Minto

Barbara Minto - Bùi Quang Minh dịch

“Nguyên lý kim tự tháp Minto” được phát triển dựa trên kinh nghiệm làm việc của tác giả - Barbara Minto - tại McKinsey & Company, Inc. Hiện nay, bà điều hành Công ty riêng của mình - Minto International, Inc. - chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo, huấn luyện Nguyên lý Kim tự tháp cho các hãng tư vấn nổi tiếng tại Mỹ và châu Âu cũng như các tổ chức lớn của chính phủ. Một trong những khách hàng của bà là Bob Waterman và Tom Peters – các tác giả của cuốn sách “Đi tìm sự hoàn hảo” (In Search of Excellence). Cuốn sách cung cấp những kiến thức bổ ích giúp chúng ta nắm vững các kỹ năng viết, đọc, tư duy, thuyết trình hay giải quyết vấn đề. Cuốn sách này được đưa vào chương trình giảng dạy của nhiều trường đại học và trung học tại Mỹ và cũng được các hãng tư vấn lớn trên thế giới sử dụng như một cuốn giáo trình thiết thực.

VÌ SAO CÓ CẤU TRÚC KIM TỰ THÁP?

Khi tìm hiểu về một chủ đề cụ thể nào đó, người ta thường đọc những gì viết về chủ đề đó, và đây là một việc khá phức tạp. Thậm chí, khi văn bản của bạn chỉ ngắn khoảng hai trang và xấp xỉ 100 câu, bạn cũng phải nạp từng câu vào đầu, nghiền ngẫm chúng và liên kết chúng lại với nhau. Anh ta cảm thấy việc đó sẽ dễ dàng hơn nếu bài viết đó được trình bày theo một cấu trúc kim tự tháp, bắt đầu từ đỉnh sau đó đi xuống đáy. Phát hiện này đã phản ánh những khám phá cơ bản về hoạt động của trí não, cụ thể như sau:

* Hệ thống tư duy tự động phân loại thông tin thành từng nhóm riêng biệt, có hình kim tự tháp cốt để lĩnh hội vấn đề.
* Bất kỳ nhóm ý nào cũng dễ hiểu hơn khi được đặt trước vào khối kim tự tháp.
* Điều này cho thấy mọi văn bản viết cần có cấu trúc chắc chắn để tạo thành các nhóm ý theo kết cấu kim tự tháp.
Dưới đây xin trình bày cụ thể về một kim tự tháp của các ý:

SẮP XẾP THÀNH KHỐI KIM TỰ THÁP

Từ lâu người ta đã nhận thấy, hệ thống tư duy của con người luôn tự động áp đặt trật tự lên mọi thứ xung quanh. Về cơ bản nó coi mọi sự việc cùng xảy ra là có liên quan với nhau và tự động sắp xếp chúng vào một mô hình logic. Ví dụ: Người Hy Lạp đã chứng minh xu hướng ấy thông qua quan sát những ngôi sao và hình dung có đường nối chúng thành hình những con số thay vì chỉ nhìn thấy những điểm sáng đơn lẻ.

Trí óc sẽ nhóm gộp bất kỳ các vật lại với nhau nếu thấy chúng có điểm chung. Có thể vì chúng có ký hiệu tương tự nhau, hoặc có vị trí gần nhau. Hãy lấy 6 chấm nhỏ này làm ví dụ:


Khi quan sát chúng một cách ngẫu nhiên, mọi người sẽ thấy hai nhóm và mỗi nhóm gồm 3 chấm nhỏ. Đó là do khoảng cách giữa các chấm nhỏ hơn các khoảng cách khác.

Tất nhiên, giá trị của việc tạo ra các tổ hợp logic còn rất rộng. Để chứng minh, hãy đọc những cặp từ sau đây. Dựa trên ví dụ trong cuốn Tâm lý học Gestalt[1] của Wolfgang Kohler (Liveright Publishing: New York, 1970), những từ này thường không liên quan đến nhau:


Hồ
Cái ủng
Cô gái
Bút chì
Cung điện
Đường sắt
Quyển sách


Đường
Cái bảng
Chuột túi
Xăng
Xe đạp
Con voi
Kem đánh răng

Bây giờ cố gắng “sắp xếp” chúng bằng cách vẽ ra một tình huống trong đó mỗi cặp đều có liên kết như là đường được hòa tan trong hồ, hay cái ủng để trên cái bảng. Sau đó che đi danh sách phía bên tay phải và cố gắng nhớ chúng thông qua việc đọc danh sách bên tay trái. Hầu hết mọi người đều nhận thấy họ có thể nhắc lại tất cả mà không hề ấp úng.

Hiện tượng tương tự xảy ra khi bạn đang nghe hoặc đọc những ý tưởng. Bạn coi như các ý xuất hiện cùng nhau, tiếp nối nhau, phụ thuộc lẫn nhau và cố gắng theo một mô hình logic. Mô hình sẽ luôn là một kim tự tháp bởi đây chính là cấu trúc duy nhất thích hợp với suy nghĩ mà bạn cần đến:

* Dừng ở con số 7 kỳ diệu
* Chỉ ra tính logic của mối quan hệ

Số 7 kỳ diệu

Đây là con số giới hạn ý mà bạn có thể lĩnh hội được trong một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ, khi quyết định rời phòng khách tiện nghi ấm áp để đi mua một tờ báo. “Anh sẽ ra ngoài và mua một tờ báo”, bạn nói với vợ mình: “Em có muốn mua gì không?”

“Vậy à. Em rất thích thử vị nho sau khi chúng được quảng cáo trên ti vi,” cô ấy nói khi bạn vào phòng lấy áo khoác và “có lẽ anh phải mua thêm chút sữa nữa”.
Bạn lấy áo khoác ra khỏi tủ quần áo thì cô ấy đi vào bếp.
“Để em xem tủ đựng thức ăn còn đủ khoai tây không. Ồ! Hết trứng rồi. Để em xem nào, vâng, chúng ta cần khoai tây”.
Bạn mặc áo khoác vào và đi ra phía cửa.
“Cà rốt và có lẽ một vài quả cam nữa,”
Bạn mở cửa.
“Bơ nữa nhé.”
Bạn đi xuống cầu thang.
“Táo nữa anh ạ.”
Bạn vào xe.
“Và kem chua anh nhé.”
“Hết chưa nào?”
“Vâng, được rồi đấy, cảm ơn anh yêu.”

Bây giờ, nếu không đọc đoạn vừa rồi, liệu bạn có thể nhớ được bất kỳ thứ gì trong số 9 thứ mà vợ bạn nhờ bạn mua? Hầu hết những ông chồng đều trở về với một tờ báo và nho.

Vấn đề chính ở đây là bạn gặp con số 7 kỳ diệu. Đây là thuật ngữ được nhà tâm lý học George A. Miller[2] đưa ra trong luận thuyết của mình. “Con số 7 kỳ diệu, + hoặc - 2”. Ông chỉ ra rằng bộ nhớ tạm thời của não không thể nắm bắt được nhiều hơn 7 thứ tại một thời điểm nhất định. Một vài người có thể nhớ nhiều hơn 9 thứ, trong khi đó một số người chỉ nhớ được 5 (Bản thân tôi chỉ là 5). Dễ hơn là 3 và dĩ nhiên dễ nhất là 1.

Điều đó có nghĩa là khi não bộ nhận thông tin về sự vật, sự việc có số lượng từ 4 hoặc 5 trở lên, nó bắt đầu nhóm chúng thành các hạng mục hợp logic để dễ ghi nhớ. Đặc điểm này cũng thường được áp dụng để sắp xếp các loại hàng hóa trong siêu thị.

Để chứng minh cho việc này, hãy đọc danh sách dưới đây và phân loại mỗi mặt hàng theo cách này khi bạn đến siêu thị. Bạn sẽ thấy bạn nhớ được tất cả chúng.

Nho
Sữa
Khoai tây
Trứng
Cà rốt


Cam

Táo
Kem chua

Nếu bạn cố gắng hình dung theo quy trình trên, bạn sẽ tạo ra được các kim tự tháp có liên quan đến các mặt hàng.

Sự cần thiết làm rõ logic

Rõ ràng, nhóm các ý tưởng theo một logic nào đó không hề đơn giản nếu bạn không chỉ ra được logic của mối quan hệ là gì? Ý trong nhóm không chỉ là chuyển từ tập hợp 9 ý thành các tập hợp 4, 2 và 3 ý vì như thế vẫn là 9. Điều bạn muốn làm là chuyển con số 9 thành con số 3.

Điều này có nghĩa là thay vì phải nhớ cả 9 thứ, bạn chỉ phải nhớ 3 loại chứa chúng. Bạn đang suy nghĩ ở một mức trừu tượng cao hơn, và lúc này, suy nghĩ của bạn sẽ hướng đến các mặt hàng ở phía dưới. Ở đây, mối quan hệ không được tính trước như trong bài tập về hồ nước và đường, nên trí óc bạn dễ dàng nhớ hơn.

Tất cả các quá trình xử lý của não bộ (như nghĩ, nhớ, giải quyết vấn đề) đều vận dụng kỹ thuật nhóm, tóm tắt với mục đích để dễ dàng đưa thông tin vào một tập hợp khổng lồ các khối kim tự tháp bên trong não bộ. Nếu bạn băn khoăn về việc truyền tải thông tin đến não, thì bạn có thể yên tâm rằng, bất kỳ thứ gì bạn nói ra đều tương thích với những kim tự tháp đang tồn tại ở nơi nào đó trong trí nhớ của bạn. Bây giờ, chúng ta sẽ bàn đến việc truyền tải thông tin trong thực tế. Bạn có thể “thấy” những nhóm ý này khá rõ ràng. Việc truyền đạt chúng có nghĩa là bạn phải đảm bảo rằng người khác cũng cảm thấy hiểu được vấn đề như bạn. Thế nhưng, trong trường hợp nói trên của vợ bạn, bạn chỉ có thể nhớ lần lượt từng thứ một. Rõ ràng, đây là cách hiệu quả nhất để nhớ lại một vấn đề nào đó, chia nó ra thành các nhóm lớn trước, rồi mới đến các nhóm nhỏ hơn. Đây chính là trật tự các ý tưởng từ trên xuống.

TRẬT TỰ TỪ TRÊN XUỐNG DƯỚI

Nắm bắt chuỗi ý tưởng là một việc quan trọng để có một bài viết tốt. Một chuỗi ý tưởng rõ ràng luôn nêu ý chính trước khi đi vào từng ý cụ thể. Tôi sẽ không nhấn mạnh quá nhiều vào điểm này.

Hãy nhớ rằng người đọc (hay người nghe) chỉ có thể nhớ được một số ý trong một khoảng thời gian nhất định. Ý nào xuất hiện cùng nhau theo một trật tự logic, người đọc sẽ cho chúng vào cùng một nhóm. Nếu bạn không nói trước cho họ mối quan hệ giữa các ý tưởng mà chỉ đơn thuần đưa chúng ra, họ sẽ tự động tìm kiếm những điểm tương đồng, nhóm thành các nhóm và tự họ giải thích ý nghĩa của nhóm.

Khó khăn là mỗi người đọc (người nghe) có một nền tảng kiến thức và hiểu biết khác nhau nên họ tiếp nhận các nhóm ý bạn đưa ra cũng khác nhau với những mối quan hệ các ý không giống nhau.

Cho phép tôi đưa ra một ví dụ để thấy rằng trật tự các ý có thể bị hiểu một cách lộn xộn ở bất cứ chỗ nào chứ không chỉ theo mô hình từ trên xuống. Giả định rằng tôi cùng bạn đi uống bia ở một quán bia và nói chuyện phiếm như thế này:

Tôi đã ở Zurich tuần trước- anh biết thành phố Zurich bảo thủ là gì không? Và chúng tôi đã đi ăn trưa tại một nhà hàng ngoài trời. Anh có biết rằng trong vòng 15 phút, tôi nhìn thấy 15 người nếu không có râu thì cũng có ria.

Tôi đã đưa cho bạn một mẩu tin và nếu không hiểu rõ, bạn sẽ tự động cho tôi vài giả định về lý do tôi đưa ra mẩu tin đó. Nói cách khác, bạn sẽ thấy tình huống này như một phần của những ý tưởng chưa được biểu lộ và bạn chuẩn bị tư tưởng để tiếp nhận phần còn lại bằng cách giả định mục đích tình huống. Sự mong đợi đã giảm đi khi phân tích mỗi ý tưởng tiếp theo dành cho các thuộc tính của nó, bạn chỉ tìm một điểm chung với cái đã biến mất trước kia.

Như vậy, bạn sẽ nghĩ là: “Cô ấy đang nói về những con người Zurich đang trở nên tân tiến như thế nào?” hoặc “Cô ấy đang sắp sửa so sánh Zurich với những thành phố khác” hay thậm chí “Cô ấy chuẩn bị kêu ca về những bộ râu và bộ ria đó”. Tâm trí bạn luôn trông đợi có thông tin rõ hơn về những điều bạn đã đoán ở trên. Khi thấy khuôn mặt bạn không biểu lộ gì, tôi tiếp tục nói:

Anh biết đấy, nếu đi vòng quanh bất cứ văn phòng nào ở New York, thật anh hiếm có thể tìm ra được một người không có tóc mai dài hay ria mép.

Bây giờ, tôi đang làm gì nhỉ? Tôi dường như đang so sánh không phải những thành phố như vậy mà là những nhân viên văn phòng trong thành phố, và thay vì chỉ có râu và ria mép, tôi dường như còn kể tới tất cả những kiểu tóc mai. Bạn đang nghĩ “Có lẽ vậy”, “Cô ấy không tán thành kiểu râu tóc rậm rạp.” Hoặc có lẽ cô ấy sắp so sánh những kiểu đó trong những văn phòng khác nhau. Hoặc có lẽ cô ấy ngạc nhiên với số lượng người có kiểu râu tóc như vậy trong các Công ty lớn. Tôi tiếp tục:

Và tất nhiên kiểu râu tóc đó đã là một phần của quang cảnh London trong nhiều năm.

Bạn sẽ nghĩ rằng “À, cuối cùng tôi cũng biết được cô ấy đang muốn nói gì? Cô ấy đang cố gắng đưa ra quan điểm là London dẫn đầu các thành phố khác”. Logic một cách hoàn hảo nhưng điều đó đã sai, và đó không phải là điều tôi muốn nói. Thực tế, ý tôi là…

Bạn biết đấy, thật không thể tin được kiểu tóc mai đó đã được chấp nhận như một phần của cuộc sống kinh doanh

Ở Zurich…
Ở NewYork…
Và dĩ nhiên ở cả London…

Như vậy, bạn sẽ thấy các nhóm ý tưởng trở nên dễ hiểu đến mức nào nếu tôi thể hiện chúng cùng một lúc trên khung sườn xác định rõ mối quan hệ giữa chúng. Khi thấy các ý tưởng, người đọc thường có thói quen liên kết chúng lại. Để chắc chắn rằng anh ta hiểu đúng ý bạn, bạn cần phải nói trước với anh ta về điều đó và anh ta biết mình tìm kiếm gì. Nếu không, anh ta có thể hoặc là đi tìm những mối quan hệ đâu đâu, hoặc tồi tệ hơn là chẳng tìm gì và bạn sẽ phí thời gian đấy!

Theo ví dụ tình huống sau, hãy xem những ý chính của đoạn văn mở đầu bàn về việc bảo đảm công bằng cho phụ nữ như sau:

Được hưởng quyền bình đẳng, phụ nữ không còn bị trả lương thấp như trước nữa. Giờ đây, khoảng cách thu nhập của phụ nữ và nam giới đã được thu hẹp nhiều.

Đảm bảo công bằng có nghĩa là trên cùng một công việc, mọi người sẽ được hưởng mức lương như nhau (đối với người lao động).

Áp dụng quy định này:

Buộc chủ lao động không được chạy theo lợi nhuận cá nhân,

hay chấm dứt thói quen cũ chỉ tuyển lao động nam.

Đây là 5 ý nhưng mối quan hệ giữa chúng không rõ ràng cho dù tác giả đã nói ngọn ngành. Có thể bạn không cảm nhận rằng trí óc của bạn đang sục sạo để cố gắng tìm ra mối quan hệ và đi đến kết luận mà chẳng có kết quả gì để rồi từ bỏ trong chán nản vì trí óc quá căng thẳng.

Chao ôi, một độc giả dù thông minh đến đâu chăng nữa thì năng lực của anh ta cũng chỉ có hạn. Nó đã được dùng cạn kiệt chỉ để nhận ra hoặc làm sáng tỏ điều anh ta đọc, xa hơn nữa là nhận biết mối quan hệ giữa các ý tưởng.

Bạn có thể tiết kiệm công sức cho người đọc trong hai việc trên, bằng cách đưa ra những ý tưởng có thể lĩnh hội được một cách tối thiểu. Thật tồi tệ khi trí óc phải loay hoay tìm ra sự liên kết giữa các ý và hầu hết độc giả đều không làm như vậy.

Tóm lại, độc giả tự nhóm và rút gọn ý để dễ nhớ chúng. Họ sẽ sẵn sàng lĩnh hội các vấn đề đã được trình bày nếu như chúng cũng được quy thành nhóm, tóm tắt và trình bày theo trình tự từ trên xuống dưới. Tất cả những gợi ý này được viết rất rõ ràng và hoàn toàn nhất quán với cách trình bày trên dưới trong một cấu trúc hình tháp mặc dù suy nghĩ ban đầu lại được thực hiện từ dưới lên.

SUY NGHĨ TỪ ĐÁY LÊN TRÊN

Nếu có thể nhóm gộp tất cả thông tin và trình bày theo trật tự từ trên xuống dưới, thì giờ đây bạn có thể làm ngược lại. Những ô nhỏ ở vị trí thấp nhất sẽ là nơi đặt các ý riêng rẽ, rồi tìm ra các nhóm ý có logic và gộp thành từng đoạn. Các đoạn có logic gộp thành từng mục và cuối cùng ý tổng thể của các mục chính là chủ đề của văn bản, được đặt trên cùng.

Nếu bạn nghĩ kỹ một chút sẽ thấy, chính cách suy luận ngược này là cơ sở để mở ra các ý chính đang bị che lấp. Ở tầng thấp nhất trong kim tự tháp, bạn nhóm các câu lại thành đoạn văn, trong đó câu chứa từng ý riêng biệt nhưng lại có chung một cơ sở logic.

Tôi giả định bạn đưa cùng lúc 6 câu vào một đoạn văn. Không ai khác ngoài bạn nhận thấy mối quan hệ logic giữa chúng – lý do bạn nhóm 6 câu văn. Mối quan hệ logic ở đây có nghĩa là các ý riêng rẽ cùng hướng tới việc giải thích hay bảo vệ ý chung của toàn đoạn văn. Ví dụ như, bạn sẽ không thể đưa cùng lúc 5 câu về tài chính và 1 câu về tennis bởi vì chúng khó có sự liên kết với nhau để trình bày thành một ý tóm tắt duy nhất.

Việc chỉ ra câu tóm tắt sẽ đưa bạn lên một tầng trừu tượng hóa và cho phép bạn nhìn nhận đoạn văn với một ý chứ không phải cả sáu ý. Với cách làm hiệu quả này, bây giờ bạn có thể nhóm chúng lại, 3 đoạn văn, mỗi đoạn chứa một ý khái quát.

Lý do bạn tạo ra một phần không thuộc ba đoạn này và không ai có thể thấy được mối quan hệ logic giữa chúng, kể cả bạn. Một lần nữa bạn lại cần mối quan hệ này để làm rõ hoặc bảo vệ ý đơn của từng phần. Nó vẫn chính là tóm tắt của 3 ý trong các đoạn dưới.

Vẫn giữ nguyên trình tự tư duy như thế, ta sẽ gộp các mục lại với nhau để tạo nên một văn bản hoàn thiện. Tên gọi cho văn bản được tổng hợp từ các mục này mang một ý nghĩa chung bao trùm tất cả các mục (từng mục được hình thành từ các đoạn, từng đoạn được hình thành từ các ý nhỏ).

Quá trình nhóm gộp, rút gọn vẫn tiếp tục diễn ra cho đến khi nào bạn không thể tìm ra mối quan hệ nào khác thì thôi. Rõ ràng, mọi văn bản bạn viết ra đều với mục đích biện minh cho một vấn đề duy nhất nào đó, nó được cộng gộp từ các nhóm cuối cùng của quá trình lần ngược trở lên.

Bằng cách gộp các ý thành nhóm trong khối kim tự tháp, bạn sẽ kiểm tra được liệu ý này có liên quan tới ý kia không. Từ đó, bạn sẽ tiên liệu được liệu cấu trúc bạn xây dựng đã đúng chưa. Rõ ràng, chúng cần tuân theo 3 nguyên tắc:

1. Các ý ở bất kỳ tầng nào trong kim tự tháp phải luôn luôn là tóm tắt của những ý nhỏ hơn được gộp dưới chúng.
2. Ý ở mỗi nhóm phải luôn luôn nhất quán về tính logic.
3. Ý ở mỗi nhóm phải luôn luôn tuân theo một trình tự logic.



Hãy để tôi giải thích vì sao chúng ta phải luôn luôn tuân thủ các nguyên tắc trên:

1. Các ý ở bất kỳ tầng nào trong kim tự tháp phải luôn luôn là phần tóm tắt của những ý nhỏ hơn được gộp dưới chúng. Nguyên tắc này chỉ ra rằng hoạt động chính trong quá trình tư duy cũng như quá trình viết của bạn chính là việc đúc rút một nhóm ý tưởng để gộp chúng lại thành một ý duy nhất. Như chúng ta đã thấy ở trên, mỗi đoạn văn (gồm nhiều câu gộp lại) đều có thể tóm ra được một ý chủ đạo, cũng như vậy, mỗi một mục (gồm các đoạn gộp lại) đều có thể tóm ra một ý chủ đạo, bao quát tất cả các đoạn văn. Tất nhiên, từ một nhóm câu, một nhóm đoạn văn, bạn đều có thể đúc rút được một ý khái quát, nhưng các nhóm này ngay từ đầu phải được gộp đúng. Đó cũng là điều cần bàn trong nguyên tắc 2 và 3 sau đây.

2. Ý ở mỗi nhóm phải luôn nhất quán. Xét ở một cấp độ nhất định, nếu muốn trừu tượng hóa (đúc rút) các ý trong nhóm thành một ý duy nhất thì trước tiên bạn cần nhặt đúng các ý có cùng một chủ điểm, hợp logic gộp vào. Ví dụ, nếu cần phân loại táo và lê một cách hợp lý thành một tầng trên là hoa quả, bạn có thể nghĩ bàn và ghế là đồ nội thất. Nhưng sẽ là gì nếu bạn muốn gộp táo và ghế với nhau? Bạn không thể làm như thế ở tầng trừu tượng hóa tiếp theo, vì hai nhóm hoa quả và đồ nội thất không có sự ăn nhập gì với nhau. Do đó, bạn sẽ phải chuyển đến một tầng cao hơn nhiều như “đồ vật” hoặc “những vật thể vô tri” hoặc rộng hơn nữa để chỉ ra được logic của nhóm.

Trong văn viết, một ý đưa ra cũng đồng nghĩa đằng sau nó sẽ kéo theo một nhóm các ý con có cùng một logic, hay nói cách khác các ý con phải tuân theo một logic nhất định. Do đó, nếu ý tưởng đứng đầu trong một nhóm là lý do để làm một việc gì đó thì những ý khác trong nhóm cũng phải là lý do để làm việc tương tự. Nếu ý tưởng đầu tiên trong nhóm là một bước trong một quá trình thì các ý còn lại của nhóm cũng phải là các bước tiếp theo trong một quá trình tương tự. Nếu ý đầu tiên là một vấn đề trong công ty thì các ý khác trong nhóm phải là những vấn đề có liên quan…

Cách nhanh nhất để kiểm tra các nhóm đã đồng nhất chưa là bạn hãy gán cho các ý tưởng một danh từ số nhiều. Tất cả các ý tưởng trong nhóm sẽ được gọi tên như “những lời giới thiệu” hoặc “các lý do”, “các vấn đề” hoặc “những thay đổi”. Không có giới hạn nào đối với loại nhóm ý tưởng nhưng các ý trong mỗi nhóm phải cùng một loại như nhau, có thể mô tả bởi một danh từ số nhiều. Làm thế nào để chắc chắn rằng, ý tưởng được gộp nhóm cùng nhau ở từng thời điểm? Điều này được giải thích đầy đủ trong Phần II (Chương 6 và 7).

3. Ý ở mỗi nhóm phải luôn luôn tuân theo một trình tự logic. Phải có một lý do cụ thể, tại sao ý thứ 2 đứng thứ hai chứ không thể đứng thứ nhất hay thứ ba. Cách làm thế nào để bạn đưa ra một trật tự đúng sẽ được giải thích chi tiết trong Chương 6, “Nhóm theo trật tự logic”. Về cơ bản, một tập hợp ý được xác lập trật tự theo bốn cách sau:

· Theo diễn dịch (giả thuyết chính, giả thuyết phụ, kết luận).
· Theo thứ tự thời gian (thứ nhất, thứ hai, thứ ba).
· Theo cấu trúc (Boston, New York, Washington).
· Theo tiêu chí (điều quan trọng thứ nhất, điều quan trọng thứ hai…)

Trình tự bạn chọn phản ánh quá trình phân tích mà bạn sử dụng để tạo thành nhóm. Nếu nó được hình thành bằng suy luận diễn dịch thì ý sẽ đi theo trật tự luận cứ, nếu bằng cách trình bày mối quan hệ nhân quả thì ý đi theo trình tự thời gian, nếu bằng việc phân tích một cấu trúc tồn tại thì ý đi theo trình tự cấu trúc, nếu bằng việc phân loại thì ý theo trật tự mức quan trọng. Vì bốn hoạt động này gồm suy luận diễn dịch, dựa vào mối quan hệ nhân quả, phân chia tổng thể - thành phần và phân loại theo tiêu chí - là những hoạt động có tính phân tích mà trí óc có thể thực hiện, nên nó chỉ có thể chấp nhận theo những trất tự này mà thôi.


Về cơ bản, chìa khóa để hiểu rõ bài viết là đúc khuôn các ý tưởng của bạn thành khối kim tự tháp và kiểm tra chúng dựa theo các nguyên tắc trước khi bạn bắt đầu viết. Nếu bất kỳ nguyên tắc nào bị vi phạm thì đó là một thiếu sót trong suy nghĩ của bạn, hoặc ý tưởng đó không được phát triển đầy đủ, hoặc chúng không được liên kết theo cách làm cho đoạn văn rõ ràng đối với độc giả. Sau đó, bạn có thể trau chuốt chúng cho đến khi chúng thật sự tuân theo các nguyên tắc, do đó loại trừ được tình huống phải viết lại sau này.

NGUYÊN LÍ KIM TỰ THÁP MINTO

Tác giả: Barbara Minto

Dịch giả: Bùi Quang Minh

NXB Trẻ, 2008

Số trang: 356, Khổ 16*24, Giá 62.000 VND

Cuốn sách được xuất bản theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền giữa Công ty cổ phần Tinh Văn và Barbara Minto



(Còn tiếp)

[1] Tâm lý học Gestalt: Nhóm các nhà tâm lý học những năm 1930 nghiên cứu cách thức chúng ta nhận thức vật thể và hình ảnh. 4 nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc tương tự, nguyên tắc gần gũi, nguyên tắc khép kín và nguyên tắc Gestalt tốt xấu.
[2] Sau quá trình nghiên cứu hoạt động của trí nhớ ngắn hạn con người, năm 1956, Miller có bài báo nổi tiếng mang tên “Số 7 kỳ diệu: một số giới hạn trong khả năng xử lý thông tin của chúng ta” Trong bài này, ông trình bày khoảng thời gian thông tin được lưu giữ trong trí nhớ ngắn hạn. Dựa theo số liệu nghiên cứu, Miller chứng minh giới hạn thông thường của trí nhớ ngắn hạn là 7 đơn vị.

Mỹ từ đen: Khám phá ma lực của ngôn từ (Phần cuối)

Kaestern Bredemeier; Thái Hồng Sơn dịch

- Ted Turner đã từng gọi Rupert Murdoch là “nỗi nhục ” của báo chí.

- Ai là người dám gọi Chủ tịch HĐQT Microsoft Ballmer là “Ballmer và Butthead”? Đó chính là Scott McNealy – Chủ tịch HĐQT của Sun Microsystems. Ai đã đổi tên Windows C.E. thành “wince” (nghĩa là “rụt lại”)? Lại cũng là McNealy. Ai dám biến từ “Outlook” thành “Look out” (nghĩa là “cẩn thận!”)? Cũng lại McNealy.

- Để xóa tên hãng Microsoft khỏi màn hình, Chủ tịch HĐQT Oracle - Larry Ellison - đã phải sử dụng tới các hiệu ứng sân khấu. Tại một buổi lễ, ông ta đã thu hút sự chú ý của hàng ngàn đại diện của thế giới Internet bằng một bức thư điện tử giả “I love you, Larry”, đi kèm với những tiếng kêu thất thanh “Virus! Virus!”. Ellison gọi Microsoft là “Công ty của Ngài Hay hờn dỗi”, để chứng tỏ cái sự ghét cay ghét đắng kẻ cạnh tranh của mình.

- Những “cuộc chiến” tương tàn giữa Coca-Cola và Pepsi, Burger King và McDonald’s hay Ford và General Motors cũng luôn nhuốm màu khẩu khí!

Ứng dụng của mỹ từ đen

Dựa vào tác phẩm của Ciceron và Nghị sỹ Anh William Herard Hamilton, người đã phân tích hàng ngàn lời phát biểu tại Hạ viện từ năm 1754 tới 1796, trong cuốn sách của mình, Wolf Schneider đã nghĩ ra một số qui tắc mỹ từ tinh xảo mà tôi xin được mạnh dạn công bố là qui tắc chung như sau:

1. Biện pháp thể hiện phải đơn giản và chuẩn xác – “nhìn vào miệng thiên hạ” (Luther).

Việc sử dụng chuẩn xác và sống động các phương tiện ngôn ngữ chính là chìa khóa dẫn tới thành công trong giao tiếp. Đồng thời, sức mạnh của lời nói không phải chỉ bao hàm trong sự rõ ràng của các cách tư duy đơn giản, mà cả trong sự tinh tế của những kết luận sắc xảo, mà mục đích ứng dụng chúng thật ra chỉ có một: làm sao có sức thuyết phục tối đa.

2. Người nói phải tách bạch rõ những luận điểm cơ bản ràng trong lời nói của mình.

Để minh chứng, Schneider dẫn ra ví dụ về tờ truyền đơn năm 1789, nghĩa là từ thời Cách mạng Pháp, khi mà tác giả của nó - linh mục Sieyes - dùng những từ sau để nói về vai trò của giai cấp vô sản, đông đảo quần chúng nhân dân (đẳng cấp thứ ba): “Đẳng cấp thứ ba là gì? Tất cả! Giờ đây nó là gì? Chẳng là gì! Nó cần gì hôm nay? Tất cả!” Các quan điểm cơ bản cần được trình bày trong vài giây hay một phút, ý tưởng chính phải dễ hiểu và có sức thuyết phục. Do đó, nếu diễn giải theo cách hiểu ngày nay thì tờ truyền đơn này cần phải được kết thúc chắc chắn bằng một lời kêu gọi hành động: “Hãy giúp đỡ chúng tôi thay đổi tình thế hiện tại bằng con đường cách mạng!”.

3. Ý tưởng chính có sức thuyết phục, một tuyên bố về sứ mệnh rõ ràng) sẽ tập trung tiêu điểm vào toàn bộ thông điệp.

Nền âm thanh xã hội đi kèm lời nói, các khẩu hiệu nhằm nhấn mạnh ý tưởng. Những luận chứng nắm lại thành quả đấm không thể nào là ý tưởng để biến thành lời nói, còn các mệnh lệnh biến đổi điều gì đó, so với các dòng tít khẩu hiệu, mà theo lối diễn tả của nhà văn Mỹ Norman Mailer(1965), chuyển tải “các sự kiện lịch sử thế giới dưới hình thức viên nhộng”. Không chỉ có Show biết chuyện một lời hiệu triệu chiến đấu viết đạt đã có thể đảm bảo một nửa chiến thắng.

4. Tiếp theo việc điều tiêu thông điệp cần thường xuyên nhắc lại ý tưởng chính.

Câu nói kinh điển của Cato (234-148 trước CN- chính trị gia La mã cổ đại) “Giả định rằng, đô thành Carthage phải bị phá hủy” từ lâu đã nhắc chúng ta rằng, việc lặp lại ý tưởng chính sẽ củng cố nó một cách chắc chắn trong nhận thức của người đối thoại, khiến mọi thứ thêm hấp dẫn và có sức thuyết phục.

Trong quá trình thí nghiệm khoa học được tiến hành tại một trường đại học của Michigan, người ta đưa lên trang chủ trên web-site của trường những từ được đặc biệt nghĩ ra cho mục đích này, kiểu như “Zabulon” hay “Civadra”. Và kết quả ra sao? Chúng càng thường xuyên được nhắc lại, thì sự tiếp thu chúng càng trở nên tích cực. Các phương án cắt nghĩa chúng cũng ngày càng trở nên tích cực.

5. Sự tương phản đen – trắng tuyên bố quan điểm.

Thậm chí nếu lời nói hay sự lập luận đem tới cho người cùng đối thoại vô số các cơ hội để phản ứng, trong những sự đối lập “có hay không”, “hoặc là - hoặc là”, “đen hay trắng” thể hiện một xu hướng, một niềm tin nhất định của người nói. Sự cần thiết lựa chọn gây khó khăn cho việc tiếp cận với ý tưởng chính, và không phải tự nhiên mà từ giới thiệu lại có nghĩa là “đệ trình” (quan điểm của mình).

6. Sự xóa nhòa ranh giới giữa sự thật và giả dối, giữa thông tin và sự cố ý che giấu nó đem đến ưu thế.

Người nào bác bỏ từng điểm một các luận chứng riêng rẽ hoặc nói chung tất cả những gì nghe được sẽ khiến đối tác của họ cảm thấy bối rối. Song, chỉ người nào thọc dao vào chỗ dễ tổn thương nhất mới thành công. Sự giải thích quá tỉ mỉ và phức tạp sẽ làm loãng mất cơ sở của lập luận. Ví dụ về sự đơn giản và dễ hiểu cho ta thấy một trong các giáo lý nổi tiếng của nhà thờ: “Tôi tin, nghĩa là có Chúa” – ngay cả nếu bạn cho là không có.

7. Sự thành công chỉ hiện diện bởi các phát ngôn có địa chỉ.

Người nào chỉ quan tâm tới việc bãi bỏ lập luận của đối phương sẽ để lại cho đối phương vô số cơ hội rời bỏ thất bại. Ép đối thủ nói để khiến anh ta trở nên bối rối — đó mới là điều cần đạt tới khi phản đối anh ta. Và khi đó, thành công mới được đảm bảo.

Cũng cần không chỉ kêu gọi công chúng, mà phải túm họ đúng chỗ hiểm và khiến mọi người tự hỏi: “Vậy chuyện này can hệ cá nhân gì tới mình?” Tình cảm của người nghe là chìa khóa tới thành công của kẻ nói.

Những kẻ phá lệ nắm rõ nghệ thuật lịch thiệp loại bỏ kẻ thù, phân tích kỹ càng, tuyên bố những luật lệ đó là vô tích sự và, cuối cùng là hoàn toàn phủ nhận sự sáng suốt và kinh nghiệm của các đồng nghiệp của mình. Cuối cùng, các ý tưởng bị thủ tiêu và bác bỏ toàn bộ như những thứ không thể ứng dụng trên thực tế. Bất kể cuộc tranh luận chính trị nào được khơi ra trong đời sống xã hội đều được tổ chức theo trật tự logic này.

Với vẻ thành thạo và cảm xúc dâng trào, những kẻ phá lệ đề nghị các đồng nghiệp cùng chơi, biến họ thành thành người chơi hay một cái gì đó tồi tệ hơn - thành quả bóng để đá qua đá lại với những người chơi khác, tung hỏa mù bằng những hành động ngoại giao khéo léo, lập ra các qui tắc mới rồi lại phá vỡ chúng… - và cuối cùng, chiến thắng nhờ ưu thế cá nhân, dựa trên những lời kêu gọi đầy kích động về sự giúp đỡ xuất phát từ các đối tác bất lực: trò chơi – ván chơi – chiến thắng của một bên. Và sự thất bại của những kẻ còn lại.

Dĩ nhiên, tất cả chuyện này chỉ là một trò vui tuyệt vời, trong đó nữ đồng nghiệp dám phản đối có thể bị gọi là “con dê” với “cái logic đàn bà” điển hình, còn anh bạn đồng nghiệp chống đối sẽ trở thành “kẻ cá nhân chủ nghĩa” đang kìm hãm sự phát triển của tập thể. Bạn giả định rằng những trò chơi này hoàn toàn vô hại? Liệu bạn có dám thề không?

Đối với những kẻ phá lệ, chiến thắng không chỉ là tất cả mà là thứ duy nhất có ý nghĩa. Vì suy cho cùng, điều đó rõ ràng cho thấy những kẻ khiêu khích - biện chứng phá lệ đang khéo léo xô đẩy các ý tưởng của mình dựa vào tất cả các ý tưởng còn lại, hành động một cách ích kỷ và khéo léo theo kịch bản do chính họ nghĩ ra.

Có thể, bạn muốn Ngài Biện chứng tuyên bố luôn về các mục đích và động cơ, các kế hoạch và tính toán, các hình dung và khái niệm của mình?

Vấn đề không phải thế, vì trong trường hợp này, những đồng nghiệp ít được tôn trọng của họ sẽ đổ xô vào chỉ trích. Anh ta sẽ lâm vào tình thế rất nguy hiểm, nếu cuộc nói chuyện thật sự trở nên cụ thể và bắt đầu sự thảo luận nghiêm túc mang tính xây dựng về lời đề nghị từ phía anh ta – không có trò chơi gì, không có đất để mà diễn và thực hành các chiến lược giao tiếp tinh tế nữa. Không có nạn nhân thì điều đó chắc sẽ chẳng vui đến thế. Rõ ràng, một nhà biện chứng được thông thạo như vậy mà bất kể kẻ phá lệ nào cũng có thể nhập vai, biết rút khỏi bất kỳ tình huống nào. Thay vì làm cho cuộc nói chuyện trở nên cụ thể hơn và châm ngòi cho sự xung đột của các quan điểm đối lập, anh ta sẽ cố gắng giảm bớt căng thẳng, bắt chuyện người này, làm rối trí người kia, và đưa được cuộc nói chuyện vào đi vào ngõ cụt.

Từ góc độ người chơi của anh ta, điều đó khó có thể có ích vì khi sự rối loạn tập thể lên tới cao trào, anh ta sẽ đột ngột đổi hướng cuộc tranh luận, và một lần nữa vào vai vị cứu tinh của tất cả mọi người khi đưa ra, có vẻ như bị bắt buộc, cách giải quyết của mình đối với vấn đề.

Các hành động của anh ta dẫn tới việc cả đội bị rơi ra ngoài boong tàu của cuộc tranh luận, và cuối cùng, khi chẳng còn ai đòi hỏi kết quả, và thảm hoạ có vẻ là điều không thể tránh khỏi, anh ta sẽ cầm lái và khéo léo đưa con tàu lạng lách qua các tảng đá ngầm giao tiếp do chính mình tạo ra. Anh ta trở thành người hùng của ngày vào chính thời điểm nguy kịch nhất, khi không ai còn hy vọng được cứu, và sự hàm ơn của tất cả đã chắc chắn đảm bảo cho anh ta.

Những người biện chứng nắm chắc nghệ thuật biểu dương “ưu thế của kẻ chiến thắng bằng các phương tiện ngôn ngữ” theo kịch bản của riêng mình. Là những người phá lệ sành sỏi, bọn họ, dĩ nhiên, định hướng rất giỏi trước hết trong giao tiếp nổi trội, biết điều khiển cuộc nói chuyện theo cách của mình, tranh thủ sự ủng hộ của tất cả các thành viên và thuyết phục những người còn lại tin vào sự (có vẻ) trung dung của mình vì lợi ích của công việc. Bọn họ che giấu khả năng của mình, song không bao giờ quên chúng và có thể bỏ qua chuyện nhỏ, để sau đó toả sáng với sự háo danh của mình. Nhân dây, chúng ta hãy cùng nhớ lại phát biểu của Rupert Lay: “Không ít người chiến thắng đã thể hiện ưu thế của mình trong cuộc nói chuyện. Đôi khi họ học được cách nói chuyện thượng lưu. Tuy nhiên, không hiếm khi các phương tiện ngôn ngữ được sử dụng để ngụy trang ưu thế của người chiến thắng, cái có thể ẩn sau sự thể hiện thiện cảm, ác cảm, ngạc nhiên, khen ngợi, yêu cầu về lời khuyên hay giúp đỡ”. Trong cuốn sách mà chúng ta đã trích dẫn Wolf Schneider cũng dùng cách tương tự tiếp cận với vấn đề: «Vấn đề chính: mỹ từ là nghệ thuật của kẻ yếu, cho phép họ đối đầu được với kẻ mạnh, hoặc của kẻ mạnh đang khao khát quyền lực của ngôn từ, để củng cố ưu thế của bản thân?» Câu trả lời có vẻ đã quá rõ.

Những kẻ phá lệ và các bậc thầy biện chứng chơi bằng tất cả các phương tiện và khả năng ngôn từ, dù vô tình hay cố ý, toàn bộ sắc màu của tranh luận biện chứng, với sự dễ dàng như nhau khi dẫn dắt cuộc nói chuyện một cách công khai hay kín đáo, trực tiếp hay gián tiếp định hướng cuộc chơi của mình, khéo léo sử dụng trong câu chuyện hay tranh luận hằng hà sa số những thủ pháp chiến lược phong phú. Đằng sau tấm màn giao tiếp mờ ảo, có vẻ như dựa trên các nguyên tắc quan hệ đối tác, và, dĩ nhiên, cả sự bình đẳng, được che đậy bởi mối quan tâm về lợi ích của mỗi người, bọn họ bày trò ngay bên bàn các cuộc đàm phán công việc mang tính xây dựng theo các qui tắc của mình, tự do lựa chọn và thay đổi các chiến thuật khác nhau.

Bởi chỉ mục đích mới có ý nghĩa, và mục đích không phải là con đường, mà là chiến thắng, của mình hay của quan điểm của mình.

Nếu nhìn nhận chuyện này một cách khách quan, có thể nhanh chóng kết luận, rằng vốn tiết mục của những kẻ phá lệ và các trò tinh vi của họ hầu như không biết tới giới hạn, hoặc họ tự do vượt qua chúng, các ý tưởng chiến thuật và phương pháp của họ không thể chê được về cách thể hiện ngôn ngữ, đầy sáng tạo và không thể hiểu nổi có động cơ gì, sự diễn đạt của họ rất biểu cảm, còn các bước ngôn từ thể hiện toàn bộ bảng phối màu của các phương thức giao tiếp thành thật và không thành thật đã được lựa chọn với tất cả sự phong phú tinh tế của nó. Phương pháp là mục tiêu? Hãy quên điều đó đi, mục tiêu là mục tiêu; nếu con đường bằng phẳng đã chọn không dẫn tới mục tiêu vạch ra, những kẻ phá lệ nhanh trí sẽ len qua rừng rậm ngôn từ của các hôị nghị, băng qua sự hỗn độn của các cuộc tranh luận tập thể, phá bỏ -chủ yếu nhờ vào các câu nói hay mô típ ghê người- các cây cầu cũ đã được kiểm tra, phác hoạ các sơ đồ và lên kế hoạch, bố trí các biển chỉ dẫn và dựng nên những nhịp cầu treo mới. Họ bội tín liên kết với các đối tác khác, xé bỏ và ký kết các giao ước, kiếm tìm các đồng minh mới và ra tuyên bố về sự đoàn kết nhất trí của mình, lớn tiếng thề bồi trung thuỷ và lẩn trốn vào triết học, nhân thêm sự hăng hái rồi lại dịu đi. Song, không đời nào bỏ qua mục đích của mình, và không hề nao núng, họ bắt tất cả các mục đích của tập thể phục tùng mục đích mình theo đuổi, bởi các quyền lợi của bản than đối với họ là trên hết. Thế giới của họ là sự thay đổi không ngừng tình cảm và cảm xúc; cái “ÂM-DƯƠNG” giao tiếp chính là triết lý cuộc sống của họ. Nhu mỳ ở nơi chúng ta chờ đợi sự phản kháng kịch liệt, và phản kháng kịch liệt khi chúng ta cuối cùng dám hy vọng vào sự thoả hiệp. Sự thay đổi các luật chơi có từ trước và tuyên bố luật mới, sự lầm lạc liên kết, những sự phỏng đoán linh cảm – đó là cuộc sống của họ, và bất kỳ sự thay đổi nào đối với họ cũng đều là tự nhiên như thay áo. Mỹ từ đen là sự nhất quán của trò chơi được đặc biệt tạo ra và thường xuyên trở lại theo chu kỳ dưới hình thức quan hệ giao tiếp mà bề ngoài đã mất đi cái ẩn ý, nhưng thực ra bên trong chịu sự chi phối của các động cơ thầm kín, mà theo bản chất hoàn toàn là ích kỷ và vị kỷ. Tóm lại, nó có thể được định nghĩa như một sự kế tiếp của các hành động riêng lẻ không thể hiểu nổi và không phải lúc nào cũng hướng tới kết quả, dẫn tới một cái bẫy giăng ra rất khéo hoặc được sử dụng nhằm thực hiện một thủ đoạn bẩn thỉu, biện chứng, bất đồng, song nhất định mang tính khiêu khích và có kết quả. Và nếu cần, những kẻ phá lệ sẽ xé toạc những cấu trúc tư duy rối rắm cùng những cuộc nói chuyện mang tính xây dựng bằng những câu sắc xảo đến “chết người”. Có gọi đó là cú đấm thắt lưng thì họ cũng chẳng bận tâm.

CÁC QUI QUI TẮC CHÍNH CỦA MỸ TỪ ĐEN

Mỹ từ đen - là sự vận dụng tất cả các phương tiện và biện pháp mỹ từ trong đàm phán hoặc phát biểu để xoay chuyển câu chuyện theo ý mình và đưa người phản biện hoặc người nghe đến với kết luận bạn mong muốn. Vì thế mỹ từ đen chịu sự chế định của các qui tắc nhất định khi dẫn dắt câu chuyện. Một vài qui tắc quan trọng nhất xin được trình bày dưới đây.

Qui tắc: ANH TA hay là TÔI - thông điệp nặc danh hóa

Mọi người đều rõ rằng, một số người có thói quen tự hạ thấp nhân phẩm, tự giới thiệu bản thân và cuộc sống của mình không theo cách tốt nhất.

Các chuyên gia giao tiếp gọi đó là kiểu hành xử bề ngoài, nghĩa là nó che giấu bộ mặt thật của con người bên dưới lớp vỏ ngụy trang một vai diễn nhất định, tự giảm bớt các phẩm chất tích cực của cá nhân con người đó, hoặc nói chung là đánh mất khả năng thể hiện mình. Ở trang 11 của cuốn tiểu thuyết Er oder Ich (ANH TA hay là TÔI – ND), Sten Nadolny, một trong những nhà văn đương đại có nhiều độc giả nhất của nước Đức, đã mô tả hiện tượng kỳ lạ này như một cái gì đó tích cực, bởi vì nhân vật chính (phản) diện của ông đã cố tình sử dụng lối nặc danh kiểu này: “Khi ghi lại sự quan sát nào đó, có thể đặt chủ ngữ là TÔI hoặc ANH TA, mặc dù vẫn hiểu ngầm là TÔI. Cái TÔI ráp nối ý tưởng, cái ANH TA lại giữ khoảng cách, để lại không gian cho sự tưởng tượng bay bổng. TÔI không thể dễ dàng đặt bút ký tên dưới một câu chuyện hư cấu, trong khi ANH TA lại có thể. “TÔI” và “ANH TA” сó dung lượng khác nhau”. “ANH TA là cố vấn chiến lược của nhiều nhân vật đáng kể trong lĩnh vực kinh tế và chính trị” - câu nói như vậy khiến người ta tin hơn một câu tương tự với chủ từ “TÔI”. Rồi tiếp theo: “Xuất hiện ngay câu hỏi: Người nói thế về bản thân mình là người nào vậy? Chắc hẳn, đó là lời nói của một nhân vật rất đáng kính trong giới doanh nhân và chính trị gia? Về cái “TÔI” đó chúng ta nói rằng anh ta diễn đạt quá phô trương, và ta sẽ đưa ra kết luận của mình. TÔI và ANH TA cũng giống như những tấm lưới đánh cá; một tấm thì nhiều cá bé, trong khi tấm kia bắt được ít hơn, nhưng kích cỡ thì khỏi phải nói!”

Tuy nhiên, Nadolny phân tích trong khi buộc nhân vật Ole Reuter của mình cố ý chọn lựa cách này hay cách khác để diễn đạt. Kinh nghiệm riêng của tôi cho thấy sự việc không hẳn thế - nhiều nhà quản lý cấp thấp và cấp trung thường là đàn ông đều gặp phải những rắc rối lớn với với việc nặc danh.

Ví dụ, họ nói “Ai đó đang thăng tiến, có việc làm...” – nhưng đồng thời, sự tương đồng với nhân vật lại rất lờ mờ, trong khi trách nhiệm về sự đồng tình với điều gì đó hay hứa hẹn gì đó lại có vẻ tù mù. Cái “Ai đó” sẽ lật tẩy ngay sự không quyết đoán và thiếu tự tin của người nói, gạt anh ta khỏi hành động và làm lộ rõ tính tương đối của những yếu điểm có thể có. Các lỗi lầm và sơ suất tự tuyên bố ra có vẻ hoàn toàn vô hại, trong khi sự bối rối của bản thân lại được mô tải hoàn toàn khác, còn những tình cảm cá nhân thì hoàn toàn được giấu kín. Các cấu trúc nặc danh chấp nhận nhân cách không rõ ràng, phi nhân cách hóa các mưu mô và sự kiện, đồng thời gỡ bỏ khỏi tâm trí gánh nặng của điều chưa nói. Nadolny tiếp tục cuốn tiểu thuyết của mình một cách hài hước: “Còn về chuyện viết lách này: mấy chục năm nay anh ta [tức Ole Reute] thực hành phương pháp độc đáo của mình về giữ cự ly theo kiểu cố gắng kể về mình, về các hành vi của mình bằng ngôi thứ ba, và khẳng định rằng bằng cách đó, cùng với người kể chuyện “trung lập”, thực ra là chính anh ta, cái liên minh điều chế sự thật (một cái gì đó kiểu trong “Anabasis” của Xenophon. Cùng với đó, ông ta cho rằng biện pháp này mang tới cơ hội được “thấy” nhiều hơn. Hoài công, vì công sức của anh ta vẫn bị gọi là “nhắm mắt lại và đừng nhìn” và cho phép anh ta cảm thấy tự tin chỉ ở nơi sự sầu thảm của thế giới được coi như tiếng rì rào không rõ nét của của đại dương đang dậy sóng ở nơi nào đó xa xăm» (trang. 49 và các trang tiếp).

Quả thật: các cấu trúc nặc danh cho phép né việc xác định danh tính và đôi khi khiến chúng ta nhẹ bớt gánh nặng cuộc sống thường ngày. Mặt khác, chẳng lẽ chúng ta không gạch bỏ những cấu trúc như thế khỏi mỗi công văn như lặp lại sự mất cá tính ngôn từ ư? Xin hãy cảnh giác hơn, kiểm tra tất cả những cái “ai đó” … một cách nghiêm khắc hơn cách bạn từng làm trước đây. Mỗi khi có cuộc điện thoại quan trọng, hãy bật máy ghi âm, và nhờ nó, hãy kiểm tra cách mà bạn sử dụng từ với các đại từ TÔI và ANH TA, cũng như các cấu trúc nặc danh hóa. Có thể chúng ta đang dùng các cấu trúc nặc danh một cách có ý thức để tránh phải phát âm từ “tôi” nghe không tiện cho lắm? Ví dụ, ai đó nói: “Tôi hoàn toàn mất phong độ, đường công danh của tôi chấm hết rồi, và giờ đây tôi đang đi thụt lùi!” Trong trường hợp đó, xuất phát từ tình cảm chân thành, chúng ta sẽ vỗ vai anh ta một cách thông cảm và lẩm bẩm đại khái là yên tâm đi, mọi việc sẽ đâu vào đó… Ngược lại, khác với những câu có từ TÔI, các cấu trúc nặc danh sẽ không đem tới cho lời nói các tín hiệu khơi gợi sự thương hại, vì chẳng có ai kêu ca về gánh nặng của mình. Những cấu trúc như vậy phát tín hiệu cho thấy sự thanh thản nội tâm của người nói.

Tồi tệ hơn, thay vì kêu ca để cầu xin sự thương hại như trong thí dụ trước, các cấu trúc này mở ra cơ hội được phô ra sự nhẫn nhịn tâm lý sâu sắc và giả tạo: chúng ta đứng trên đỉnh cao của cuộc đời (đỉnh tiếp theo mãi chưa tới, đỉnh hiện tại thì đang qua đi), và thấy rằng mọi thứ trên đời này đều là thứ phù du. Sự xuống dốc của cá nhân mình chỉ biến thành quả đạn pháo cho một cuộc chơi không cá tính từ cự ly đằng xa. Song, các nhà quản lý giỏi (đấy là chưa kể tới những người thành đạt!) hoàn toàn không cần tới điều đó. Hãy xếp những trò chơi đó lại và hãy phân tích! Hãy cầm lấy bản gốc hoặc bài phát biểu sắp tới của mình, và gạch dưới tất cả các cấu trúc nặc danh. Hãy đọc thành tiếng những trường đoạn đó bằng ngôi thứ nhất, và luyện giọng với cái TÔI của mình!

MỸ TỪ ĐEN: KHÁM PHÁ MA THUẬT CỦA NGÔN TỪ
Tác giả: Kaestern Bredemeier
Thái Hồng Sơn dịch
NXB Tổng hợp TP.HCM
Số trang: 360, Giá bán: 58.000 VND
Chia sẻ trên Cyvee