(VNAD) - Hai quán cà phê của Trung Nguyên có mặt tại Singapore được giới chuyên môn đánh giá cao, như một đóng góp quan trọng trong những nỗ lực đưa thương hiệu cà phê Việt Nam ra thế giới.
Rất đông khách hàng đã đến thưởng thức cà phê Trung Nguyên ở khu mua sắm Liang Court
Đầu tháng 9.2008, quán cà phê đầu tiên ở nước ngoài của Công ty cà phê Trung Nguyên đã được mở tại ga hành khách số 1 sân bay quốc tế Changi của Singapore. Tối 19.11, quán cà phê thứ hai của Trung Nguyên khai trương ở Trung tâm shopping Liang Court, ngay khu ẩm thực nổi tiếng Clarke Quay của Singapore.
Người tiêu dùng Singapore hưởng ứng
Trao đổi với Thanh Niên tại Singapore, Tổng giám đốc Trung Nguyên, ông Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết có hai lý do để tự tin về việc đầu tư hàng trăm ngàn USD vào Singapore trong thời điểm kinh tế khó khăn này: Thứ nhất, Trung Nguyên đã tập trung đủ nguồn lực nội tại để tự tin bước ra nước ngoài cạnh tranh với những thương hiệu cà phê đã trở nên quá nổi tiếng và quen thuộc với phong cách công nghiệp tại Singapore. Thứ hai, dù kinh tế có khó khăn thì nhu cầu tiêu thụ cà phê cũng không giảm, bởi loại thức uống này đã trở thành một phần không thể thiếu trong nếp sinh hoạt hằng ngày của những người yêu mến nó. Vả lại, cà phê Việt Nam có những phẩm chất và đặc trưng riêng ăn đứt những loại cà phê công nghiệp khác. Đó là vị đậm đà của hạt cà phê được trồng trên đất bazan Buôn Mê Thuột với thành phần khoáng chất đặc biệt, vượt qua chất lượng hạt robusta từ những miền đất vốn là quê hương của loại cây này. Công thức pha tẩm, rang xay đặc biệt làm cho cà phê Trung Nguyên có chất lượng đặc biệt.
Nhiều người Việt ở Singapore đã đến dự lễ khai trương với niềm tự hào về sự hiện diện một cách có đẳng cấp của một thương hiệu cà phê Việt Nam trên đảo quốc Sư tử. Nhiều đại diện doanh nghiệp Singapore và phóng viên quốc tế cũng đến dự.
Tại hội chợ ẩm thực quốc tế diễn ra từ 14-18.11 ở khu triển lãm Expo của Singapore, Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam duy nhất có mặt. Suốt nhiều ngày hội chợ, quầy hàng này lúc nào cũng có hàng chục người xếp hàng chờ được thưởng thức hương vị cà phê độc đáo của Việt Nam.
Xóa nghịch lý cho cà phê Việt Nam
Ông Đặng Lê Nguyên Vũ cho biết trong quý 1/2009, Trung Nguyên sẽ mở thêm hai cửa hàng ở khu shopping nổi tiếng Marina Square và ga hành khách số 2 sân bay Changi của Singapore. Xa hơn, Trung Nguyên dự tính mở tổng cộng 18 cửa hàng trên toàn đảo quốc Singapore.
Động thái mạnh dạn đầu tư ở chuỗi cửa hàng ở Singapore của Trung Nguyên rất đáng được ghi nhận bởi một nghịch lý mà cà phê Việt Nam đang gặp phải là dù đứng đầu thế giới về xuất khẩu cà phê nhân, nhưng các sản phẩm chế biến từ cà phê Việt Nam vẫn quá ít ỏi, chưa xứng với tiềm năng.
Theo Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam (Vicofa), trong niên vụ cà phê 2007/2008, các doanh nghiệp đã xuất khẩu cà phê nhân sống qua 75 quốc gia và vùng lãnh thổ, đồng thời xuất khẩu cà phê hòa tan sang 25 thị trường, xuất khẩu cà phê rang xay đến 6 thị trường và các loại cà phê chế biến khác qua 16 thị trường. Tuy nhiên, ông Lương Văn Tự - Chủ tịch Vicofa - nhận định: "Nhìn chung, mặt hàng cà phê chế biến của trong nước xuất khẩu còn quá ít, chủ yếu vẫn là tiêu thụ nội địa". Việt Nam vẫn chủ yếu nổi tiếng là một quốc gia xuất khẩu cà phê nguyên liệu mà thôi. Thậm chí, hàng năm một số công ty cũng phải nhập không ít các sản phẩm cà phê chế biến. Theo thống kê của Tổng cục Hải quan, trong năm nay cả nước đã nhập trên 7,3 triệu USD về các chủng loại cà phê, phần lớn là cà phê rang, cà phê bột, cà phê hoà tan... từ các hãng Lavazza, Expresso Ethiopia, Expresso Colombie, Expresso Guatemala, cà phê Sumatra, Illy...
Theo ông Lương Văn Tự, một trong những vấn đề mà ngành cà phê cần đặc biệt quan tâm trong thời gian tới là phải đổi mới khâu chế biến, mở rộng, sản xuất các sản phẩm cà phê giá trị gia tăng. Đề án nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành cà phê Việt Nam vừa được Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn ban hành cũng nêu rõ: Toàn ngành sẽ điều chỉnh cơ cấu sản phẩm theo hướng tăng tỷ lệ xuất khẩu cà phê nhân sang các thị trường cao cấp, phấn đấu đến 2015 có 50 - 70% sản lượng cà phê Việt Nam tham gia giao dịch tại các sàn giao dịch quốc tế có chất lượng cao; phát triển mạnh cà phê hòa tan, cà phê rang xay, nâng mức chế biến sâu các sản phẩm cà phê đạt 20% vào năm 2015 và 30% vào năm 2020. Bên cạnh đó sẽ tập trung nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm chế biến; xây dựng và khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam trên trường quốc tế. Theo đó, Bộ khuyến khích doanh nghiệp trong nước và nước ngoài đầu tư chế biến cà phê hòa tan, cà phê rang xay... đến 2015 đạt sản lượng từ 10.000 - 15.000 tấn/năm, trong đó 50% xuất khẩu. Trên cơ sở cải thiện chất lượng sản phẩm, ngành cà phê và từng doanh nghiệp phải tích cực xúc tiến việc xây dựng và phát triển thương hiệu cà phê Việt Nam nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói riêng, từng bước khẳng định xuất xứ và uy tín của cà phê Việt Nam.
Theo Thanh Niên
Hiển thị các bài đăng có nhãn BRAND. Hiển thị tất cả bài đăng
Hiển thị các bài đăng có nhãn BRAND. Hiển thị tất cả bài đăng
3/12/08
Xây dựng thương hiệu bán lẻ như thế nào?
(VNAD) - Để thiết lập và quảng bá một thương hiệu, các nhà bán lẻ đa thương hiệu sẽ phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn so với những đối thủ đơn thương hiệu, nhưng hoạt động xây dựng thương hiệu vẫn là việc làm cần thiết đối với cả hai bên.
Trong một thị trường cạnh tranh hiện nay, hầu hết các nhà bán lẻ phải liên tục tìm kiếm những con đường mới để phát triển. Bí quyết thành công của hai hãng sản xuất trang phục Nike và Calvin Klein là phải có một thương hiệu mạnh, có tầm ảnh hưởng rộng. Liệu các nhà bán lẻ có thể xây dựng được những thương hiệu mạnh như vậy không? Ít nhất là các hãng liên kết dọc chắc chắn sẽ làm được điều này. Old Navy là một hãng bán lẻ đơn thương hiệu có cấu trúc liên kết dọc. Vào năm 1994, hãng này đã độc quyền tung ra dòng trang phục gia đình. Sau năm năm phát triển, Navy đạt mức doanh thu 2,6 triệu USD và khẳng định mình là chuỗi bán lẻ đầu tiên sẽ vươn tới doanh thu 1 triệu USD trong vòng 48 tháng kể từ khi đưa sản phẩm ra thị trường.
Tình hình của các nhà bán lẻ đa thương hiệu như cửa hàng bách hóa, trung tâm mua sắm, hay các cửa hàng bán giảm giá – nơi tập trung nhiều chủng loại thương hiệu của các công ty – thì mọi việc lại hoàn toàn khác. Họ quan tâm đến những thương hiệu này nhiều hơn đến thương hiệu của riêng mình. Tuy nhiên, cũng giống như những đối tác đơn thương hiệu, các hãng bán lẻ đa thương hiệu phải sáng tạo ra một thương hiệu riêng biệt để khách hàng có thể dễ dàng nhận biết và cân nhắc khi đến với những hệ thống kinh doanh đang phân phối thương hiệu đó.
Một cá tính mạnh mẽ
Việc xây dựng một thương hiệu bắt đầu với một định nghĩa chính xác về nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu và kỳ vọng của họ, tiếp đó là những đánh giá thực tế về sự gặp gỡ giữa thương hiệu và khách hàng. Tiếp theo, nhà bán lẻ phải quyết định nên đề xuất những xuất lợi ích nào để thương hiệu của mình có được vị trí đáng chú ý trên thị trường. Sau đó, những nỗ lực quảng cáo và tiếp thị của nhà bán lẻ phải nhằm tạo ra xung quanh thương hiệu một hình ảnh không chỉ phù hợp với những lợi ích này, mà còn hứa hẹn mang đến sự thỏa mãn và thích thú.
Thành công của hãng bán lẻ quần áo đơn thương hiệu là một ví dụ điển hình. Hãng đã phát triển một thương hiệu mang đậm cá tính hướng tới đối tượng là thanh niên, sinh viên. Vui tươi, độc lập và không có sự hạn chế về giới tính – đó chính là công thức chiến thắng. Để nắm bắt xu hướng của giới trẻ và tìm cảm hứng cho những mẫu mốt mới, A&F đã cử khoảng 300 nhân viên lân la đến các trường đại học để trò chuyện với sinh viên về thị hiếu âm nhạc, thời trang, giải trí và sách báo của họ. Phương pháp nghiên cứu này đã đưa hãng đến thành công. Ngoài ra, các cửa hàng của công ty này, với những bộ sa lông êm ái, được thiết kế như một nơi để giới trẻ tụ tập, giao lưu. Nhân viên ở đây được tuyển dụng từ các trường đại học trong vùng và bản thân họ cũng khoác trên mình trang phục của A&F. Không yêu cầu nhiều về kỹ năng bán hàng, công việc của họ là phải làm sao cho để lúc nào cũng trông thật đẹp mắt và duyên dáng trong những trang phục mang thương hiệu A&F. Có cảm giác như tự hàng hóa đã là một người bán hàng chuyên nghiệp.
Thử thách đa thương hiệu
Các nhà bán lẻ đa thương hiệu gặp nhiều khó khăn trong việc kết hợp để tạo thành một liên minh mạnh mẽ, bởi họ không thể định hướng và kiểm soát mọi chủng loại mặt hàng mà họ đang bán cũng như hình ảnh của chúng trong mắt người tiêu dùng. Thông thường, các nhà bán lẻ đa thương hiệu không có tham vọng chiếm lấy những nét đặc trưng hay công nghệ của đối thủ cạnh tranh, nhưng thay vào đó họ tìm kiếm những phương thức để cá biệt hóa bản thân theo những mảng chức năng như giá cả, sự tiện lợi và dịch vụ.
Tuy nhiên gần đây đã nổi lên một hình thức bán lẻ đa mặt hàng kết hợp giữa lợi ích về chức năng với lợi ích về tình cảm, thêm vào đó là các mối quan hệ. Đây chính là những thứ mang lại cho thương hiệu một nét đặc trưng thật sự trong con mắt người tiêu dùng. Hai cửa hàng tạp phẩm trực tuyến Webvan và Streamline.com là hai trong số rất nhiều những nhà bán lẻ đa đã tìm kiếm cách thức để xây dựng thương hiệu dựa trên những lợi ích về mặt tình cảm, nghĩa là tạo ra một cuộc sống không còn những cảnh mua bán tạp hóa nhàm chán. Webvan cung cấp dịch vụ giao hàng trong vòng 30 phút, kể cả những mặt hàng đặc biệt như hoa tươi, bữa ăn chuẩn bị sẵn, xì gà và nhiều loại rượu hảo hạng. Yếu tố tình cảm cũng luôn được thể hiện trong triết lý kinh doand của Streamline: “Cuộc sống thật là đơn giản”.
Để biến tham vọng xây dựng thương hiệu thành sự thật, các nhà quản lý phải quán xuyến toàn bộ hệ thống kinh doanh. Hầu như không có đội ngũ quản lý nào tập trung vào vấn đề này nhiều như đội ngũ của Wal-Mart. Trong một thế giới kinh doanh phức tạp, chuỗi cửa hàng của Wal-Mart được mệnh danh là thân thiện và đáng tin cậy. Wal-Mart giữ lời hứa của mình – giá cả thấp nhất - bằng cách nhập những thương hiệu hàng hóa quốc gia ở mức giá thấp. Để đảm bảo hàng hóa ở những mức giá cung ứng này luôn sẵn có trong kho, công ty đã phát triển chuỗi cung ứng - một hệ thống thông tin thông báo cho cả nhà cung cấp và giám đốc cửa hàng về mức độ lưu kho, tình trạng đặt hàng và vị trí trong hệ thống phân phối sản phẩm. Hệ thống chia sẻ dữ liệu điện tử cũng cho phép người mua và người bán lập kế hoạch chính xác để đáp ứng nhu cầu tại mỗi cửa hàng. Khen thưởng nhân viên ở mọi cấp dựa theo năng lực cũng là cách để Wal-Mart nâng cao chất lượng dịch vụ.
Một bước quan trọng khác trong quá trình xây dựng thương hiệu là đảm bảo sự gần gũi giữa thương hiệu và khách hàng. Vì sự tiện lợi của khách hàng, các nhà cung cấp như Staples và Offcice bắt đầu triển khai những cửa hàng qui mô nhỏ hơn tại nhiều địa điểm. Họ mở rộng hình ảnh thương hiệu bằng cách tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận với vô số chủng loại hàng hóa thông qua bất kỳ một kênh phân phân phối nào mà khách hàng cảm thấy phù hợp và thuận tiện cho việc giao dịch. Đỉnh cao của xu hướng này, tất nhiên là thương mại điện tử qua mạng Internet.
Trong tương lai thật khó có thể tưởng tượng các nhà bán lẻ sẽ tồn tại và phát triển ra sao nếu không sáng tạo ra một thương hiệu vững mạnh đích thực. Đối với họ, việc thiết lập và quảng bá thương hiệu sẽ vấp phải nhiều khó khăn hơn so với những đối tác đơn thương hiệu. Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu lại là điều cần thiết đối với cả hai bên. Những nhà quản lý cấp cao phải coi việc xây dựng thương hiệu là phần không thể thiếu trong quá trình xúc tiến kinh doanh, quyết định thị phần mục tiêu và cách thức giao tiếp với khách hàng. Những nhà bán lẻ đa thương hiệu phải giữ tròn trọng trách trong việc quản lý bảng thương hiệu của mình. Chỉ bằng cách đó họ mới có thể xây dựng và giữ vững những chân giá trị phía sau cái tên trên cánh cửa của họ. (Theo Marketing Group)
Trong một thị trường cạnh tranh hiện nay, hầu hết các nhà bán lẻ phải liên tục tìm kiếm những con đường mới để phát triển. Bí quyết thành công của hai hãng sản xuất trang phục Nike và Calvin Klein là phải có một thương hiệu mạnh, có tầm ảnh hưởng rộng. Liệu các nhà bán lẻ có thể xây dựng được những thương hiệu mạnh như vậy không? Ít nhất là các hãng liên kết dọc chắc chắn sẽ làm được điều này. Old Navy là một hãng bán lẻ đơn thương hiệu có cấu trúc liên kết dọc. Vào năm 1994, hãng này đã độc quyền tung ra dòng trang phục gia đình. Sau năm năm phát triển, Navy đạt mức doanh thu 2,6 triệu USD và khẳng định mình là chuỗi bán lẻ đầu tiên sẽ vươn tới doanh thu 1 triệu USD trong vòng 48 tháng kể từ khi đưa sản phẩm ra thị trường.
Tình hình của các nhà bán lẻ đa thương hiệu như cửa hàng bách hóa, trung tâm mua sắm, hay các cửa hàng bán giảm giá – nơi tập trung nhiều chủng loại thương hiệu của các công ty – thì mọi việc lại hoàn toàn khác. Họ quan tâm đến những thương hiệu này nhiều hơn đến thương hiệu của riêng mình. Tuy nhiên, cũng giống như những đối tác đơn thương hiệu, các hãng bán lẻ đa thương hiệu phải sáng tạo ra một thương hiệu riêng biệt để khách hàng có thể dễ dàng nhận biết và cân nhắc khi đến với những hệ thống kinh doanh đang phân phối thương hiệu đó.
Một cá tính mạnh mẽ
Việc xây dựng một thương hiệu bắt đầu với một định nghĩa chính xác về nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu và kỳ vọng của họ, tiếp đó là những đánh giá thực tế về sự gặp gỡ giữa thương hiệu và khách hàng. Tiếp theo, nhà bán lẻ phải quyết định nên đề xuất những xuất lợi ích nào để thương hiệu của mình có được vị trí đáng chú ý trên thị trường. Sau đó, những nỗ lực quảng cáo và tiếp thị của nhà bán lẻ phải nhằm tạo ra xung quanh thương hiệu một hình ảnh không chỉ phù hợp với những lợi ích này, mà còn hứa hẹn mang đến sự thỏa mãn và thích thú.
Thành công của hãng bán lẻ quần áo đơn thương hiệu là một ví dụ điển hình. Hãng đã phát triển một thương hiệu mang đậm cá tính hướng tới đối tượng là thanh niên, sinh viên. Vui tươi, độc lập và không có sự hạn chế về giới tính – đó chính là công thức chiến thắng. Để nắm bắt xu hướng của giới trẻ và tìm cảm hứng cho những mẫu mốt mới, A&F đã cử khoảng 300 nhân viên lân la đến các trường đại học để trò chuyện với sinh viên về thị hiếu âm nhạc, thời trang, giải trí và sách báo của họ. Phương pháp nghiên cứu này đã đưa hãng đến thành công. Ngoài ra, các cửa hàng của công ty này, với những bộ sa lông êm ái, được thiết kế như một nơi để giới trẻ tụ tập, giao lưu. Nhân viên ở đây được tuyển dụng từ các trường đại học trong vùng và bản thân họ cũng khoác trên mình trang phục của A&F. Không yêu cầu nhiều về kỹ năng bán hàng, công việc của họ là phải làm sao cho để lúc nào cũng trông thật đẹp mắt và duyên dáng trong những trang phục mang thương hiệu A&F. Có cảm giác như tự hàng hóa đã là một người bán hàng chuyên nghiệp.
Thử thách đa thương hiệu
Các nhà bán lẻ đa thương hiệu gặp nhiều khó khăn trong việc kết hợp để tạo thành một liên minh mạnh mẽ, bởi họ không thể định hướng và kiểm soát mọi chủng loại mặt hàng mà họ đang bán cũng như hình ảnh của chúng trong mắt người tiêu dùng. Thông thường, các nhà bán lẻ đa thương hiệu không có tham vọng chiếm lấy những nét đặc trưng hay công nghệ của đối thủ cạnh tranh, nhưng thay vào đó họ tìm kiếm những phương thức để cá biệt hóa bản thân theo những mảng chức năng như giá cả, sự tiện lợi và dịch vụ.
Tuy nhiên gần đây đã nổi lên một hình thức bán lẻ đa mặt hàng kết hợp giữa lợi ích về chức năng với lợi ích về tình cảm, thêm vào đó là các mối quan hệ. Đây chính là những thứ mang lại cho thương hiệu một nét đặc trưng thật sự trong con mắt người tiêu dùng. Hai cửa hàng tạp phẩm trực tuyến Webvan và Streamline.com là hai trong số rất nhiều những nhà bán lẻ đa đã tìm kiếm cách thức để xây dựng thương hiệu dựa trên những lợi ích về mặt tình cảm, nghĩa là tạo ra một cuộc sống không còn những cảnh mua bán tạp hóa nhàm chán. Webvan cung cấp dịch vụ giao hàng trong vòng 30 phút, kể cả những mặt hàng đặc biệt như hoa tươi, bữa ăn chuẩn bị sẵn, xì gà và nhiều loại rượu hảo hạng. Yếu tố tình cảm cũng luôn được thể hiện trong triết lý kinh doand của Streamline: “Cuộc sống thật là đơn giản”.
Để biến tham vọng xây dựng thương hiệu thành sự thật, các nhà quản lý phải quán xuyến toàn bộ hệ thống kinh doanh. Hầu như không có đội ngũ quản lý nào tập trung vào vấn đề này nhiều như đội ngũ của Wal-Mart. Trong một thế giới kinh doanh phức tạp, chuỗi cửa hàng của Wal-Mart được mệnh danh là thân thiện và đáng tin cậy. Wal-Mart giữ lời hứa của mình – giá cả thấp nhất - bằng cách nhập những thương hiệu hàng hóa quốc gia ở mức giá thấp. Để đảm bảo hàng hóa ở những mức giá cung ứng này luôn sẵn có trong kho, công ty đã phát triển chuỗi cung ứng - một hệ thống thông tin thông báo cho cả nhà cung cấp và giám đốc cửa hàng về mức độ lưu kho, tình trạng đặt hàng và vị trí trong hệ thống phân phối sản phẩm. Hệ thống chia sẻ dữ liệu điện tử cũng cho phép người mua và người bán lập kế hoạch chính xác để đáp ứng nhu cầu tại mỗi cửa hàng. Khen thưởng nhân viên ở mọi cấp dựa theo năng lực cũng là cách để Wal-Mart nâng cao chất lượng dịch vụ.
Một bước quan trọng khác trong quá trình xây dựng thương hiệu là đảm bảo sự gần gũi giữa thương hiệu và khách hàng. Vì sự tiện lợi của khách hàng, các nhà cung cấp như Staples và Offcice bắt đầu triển khai những cửa hàng qui mô nhỏ hơn tại nhiều địa điểm. Họ mở rộng hình ảnh thương hiệu bằng cách tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận với vô số chủng loại hàng hóa thông qua bất kỳ một kênh phân phân phối nào mà khách hàng cảm thấy phù hợp và thuận tiện cho việc giao dịch. Đỉnh cao của xu hướng này, tất nhiên là thương mại điện tử qua mạng Internet.
Trong tương lai thật khó có thể tưởng tượng các nhà bán lẻ sẽ tồn tại và phát triển ra sao nếu không sáng tạo ra một thương hiệu vững mạnh đích thực. Đối với họ, việc thiết lập và quảng bá thương hiệu sẽ vấp phải nhiều khó khăn hơn so với những đối tác đơn thương hiệu. Tuy nhiên, việc xây dựng thương hiệu lại là điều cần thiết đối với cả hai bên. Những nhà quản lý cấp cao phải coi việc xây dựng thương hiệu là phần không thể thiếu trong quá trình xúc tiến kinh doanh, quyết định thị phần mục tiêu và cách thức giao tiếp với khách hàng. Những nhà bán lẻ đa thương hiệu phải giữ tròn trọng trách trong việc quản lý bảng thương hiệu của mình. Chỉ bằng cách đó họ mới có thể xây dựng và giữ vững những chân giá trị phía sau cái tên trên cánh cửa của họ. (Theo Marketing Group)
28/11/08
Công ty của bạn trị giá bao nhiêu?
Minh Hà dịch từ Inc.com
Các nhà đầu tư thì thiếu tiền mặt. Dân số thì bùng nổ. Các hãng nước ngoài hăm hở đầu tư. Điều gì thúc đẩy họ vậy? Một thị trường bán được giá cao dành cho doanh nghiệp của bạn chăng.
Hầu hết các thông tin kinh tế hiện nay dường như đều đang ảm đạm nhưng ít nhất vẫn có một lý do để lạc quan. Bởi dù sao nó vẫn là thời gian tuyệt vời để bán đi doanh nghiệp của bạn.
Chắc là vậy thôi bởi sự suy sụp trong thị trường nhà ở và kết quả của cho vay tín dụng đều đã làm cho các hãng cổ phần tư nhân bị mất đi nhiều hợp đồng trị giá hàng tỷ đô la. Nhưng đầu tư vốn như một sự toàn vẹn thì lại chủ yếu được nhắm vào thị trường mức trung, nơi gồm có những công ty có doanh thu hàng năm dưới 500 triệu đô la còn rất nhiều. Và theo Hiệp hội Vốn Đầu tư Quốc Gia thì các hãng đầu tư vốn một mình đã tăng khoảng 34,7 tỷ đô la trong năm 2007 nhiều hơn so với năm 2006. Còn theo MarketWatch thì những quỹ bảo trợ mới đã tăng lên khoảng 31,5 tỷ đô la. Và đối với những nhà đầu tư đó hay những nhà đầu tư khác thì câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tất cả số tiền đó hoạt động được.
Câu trả lời chỉ có thể là công ty của bạn. Để có được một khả năng phán đoán về thị trường nơi nào đang dẫn đầu hiện nay, Inc trong năm năm liền đã tiến hành nghiên cứu với sự cộng tác của Portland, Oregon dựa trên Business Valuation Resources, một nhà cung cấp dữ liệu hàng đầu về các giao dịch của những công ty tư nhân. Các biểu đồ, bảng biểu và các báo cáo dài hàng trang giấy được thực hiện dựa trên 3,838 giao dịch đã hoàn thành từ tháng 1 năm 2004 tới ngày 31 tháng 12 năm 2007 trong 141 ngành nghề kinh doanh. Cũng trong thời gian này, chúng tôi đã tiếp xúc với nhiều nhà môi giới kinh doanh, các chuyên gia về yêu cầu và cả những nhà liên danh cũng như các chuyên gia giá trị về những cơ hội dành cho các chủ doanh nghiệp nhỏ.
Những chuyên gia này đều có cùng một quan điểm lạc quan. Họ cho rằng một trong những tín hiệu cổ vũ cho những người bán hàng – những doanh nghiệp nhỏ – đó là toàn bộ nhóm những người mua mới – những công ty quốc tế – vừa mới bắt đầu rũ bỏ những mệt mỏi về đầu tư tiềm năng ở đây và đang bắt đầu nắm lấy lợi thế của đồng đô la yếu, đồng thời tìm cách xâm nhập vào thị trường Mỹ rộng lớn. Chính David Williams, một nhà lãnh đạo quốc gia về các dịch vụ tư vấn của Deloitte Financial Advisory Services ở thành phố New York cho biết: “Đồng đô la yếu có nghĩa rằng bất kỳ điều gì liên quan tới xuất khẩu đều trở nên hấp dẫn”. Còn Len Russek, người đứng đầu bộ phận M&A quốc tế tại tập đoàn tài chính và kinh doanh Murphy ở Clearwater, Florida thì cho rằng những người mua quốc tế sẽ tranh thủ chộp lấy những nhà cung cấp nguyên liệu và thiết bị xây lắp.
Cung và cầu
Trong khi đó, việc cắt giảm chi phí và thu nhỏ quy mô tập đoàn khiến người Mỹ luôn hướng tới một tín hiệu tích cực về đầu tư. Nhiều người bị cắt giảm trong các tập đoàn này sẽ trở thành những nhà tư vấn hoặc bắt đầu kinh doanh từ tay trắng. Nhưng những người khác lại sẽ đi tìm mua những thứ đã được thiết lập. Và cho dù những người mua tiềm năng này cũng như những nguồn đầu tư vẫn còn rất nhiều thì cũng có nhiều doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn trên thị trường vẫn không có người đầu tư. Bởi theo Rose Stabler, quản lý đối tác của Certified Business Brokers ở Houston cho biết: “Không thể nào làm hài lòng được sự đòi hỏi đầu tư của những doanh nghiệp có lợi nhuận đã được thiết lập.” Vậy nên khi bạn kết hợp sự ngắn hạn này với lượng tiền tích cóp được để chờ đầu tư thì điều cuối cùng mà bạn muốn giải quyết chính là phải có một thị trường bán được giá cao. Và điều đó có nghĩa rằng sẽ có rất nhiều vấn đề cũng như nhiều mức giá khác nhau, đặc biệt đối với những công ty trong những lĩnh vực được phát triển mạnh theo xu hướng hiện nay. Những xu hướng mạnh nhất bao gồm:
· Công nghệ và phần mềm. Nếu bạn sản xuất ra phần cứng như thiết bị bán dẫn, các thiết bị lưu trữ hay các bảng mạch, hoặc nếu bạn chào bán các dịch vụ được lập trình tùy biến thì bạn đều có thể mong chờ bán được hàng và thu được khoảng lợi nhuận gấp từ hai đến sáu lần cho công ty mình.
· Năng lượng. Các sản phẩm về dầu mỏ, khai thác dầu và khí đốt cùng những dịch vụ liên quan đều rất mạnh. Thậm chí không cần phải kiểm chứng thì những doanh nghiệp đầu cơ lớn đều đang cố gắng để định hướng cho làn sóng khan hiếm năng lượng tới đây có thể thu về được khoản lợi nhuận khổng lồ.
· Bất cứ điều gì nhắm vào dân số đang già của nước Mỹ. Dược phẩm, chỉnh hình, và cả những tiện nghi cùng đội ngũ y tá có kỹ năng đều đang ngày càng gia tăng theo đại đa số các nhà đầu tư. Bởi chính Ken Oppeltz, giám đốc của VR Business Brokers ở San Diego cho rằng: “Trong khi những người mua có thể xem xét việc thực hiện trước đây của một công ty thì họ cũng đang cố gắng mua cho sau này. Thế nên, điều này có nghĩa rằng họ sẽ sẵn sàng trả một khoản tiền cao hơn cho những thị trường sẽ dành để phục vụ cho những người thuộc thời kỳ bùng nổ dân số.”
Bạn có thể mong chờ những lĩnh vực khác cũng bắt đầu hạ nhiệt. Lấy ví dụ như trong những năm gần đây, có rất nhiều hợp đồng cho các hãng xây dựng nhà ở và những nhà cung cấp các mặt hàng như nội thất hay vật liệu lát sàn, nhưng thị trường nhà ở vẫn cứ yếu kém và điều này sẽ khiến cho những công ty đó rơi vào tình thế rủi ro nhìn thấy rõ. Vậy nên, Ron Johnson, chủ tịch của ABI Business Sales & Mergers ở San Ramon, California đã nói rằng: “Những doanh nghiệp này có thể rất khó bán bởi rất khó nhìn thấy được bất kỳ khoản lợi nhuận nào.” Và nói theo một khác thì những khó khăn đó có thể tạo nên cả một làm sóng về sự hợp nhất, đặc biệt giữa các công ty có quy mô vừa và nhỏ đang muốn thay đổi lại quy mô của mình. Chính thế mà Jeff Snell, một người môi giới tại Enlign Business Brokers ở Raleigh, Bắc Carolina đã nhận xét rằng: “Khi các thị trường bị thu hẹp hơn thì chính những người chủ doanh nghiệp sẽ nhìn sang những người xung quanh và nói ‘Có lẽ chúng ta nên cùng kết hợp với nhau hơn là cứ đấu đá lẫn nhau thế này’.”
Hiệu ứng bùng nổ
Cũng như việc bán một ngôi nhà, bán một doanh nghiệp đòi hỏi phải có một khoảng thời gian thực sự phù hợp với tất cả những người muốn bán khi thị trường đó đạt được mức cao nhất. Và nếu những người bán tiềm năng đó cần thêm một lý do khác nữa để quyết tâm hành động thì hãy cân nhắc điều này: Một sự ước lượng khoảng từ 65 tới 75 phần trăm các công ty nhỏ ở Mỹ – khoảng 10 tỷ đô la – dường như sẽ có dấu hiệu “để bán” trong vòng 10 năm tới. Tại sao vậy? Để tránh tình trạng bùng nổ dân số. Bởi theo Stabler thì: “Trong khi xét về trình tự phát triển thì cần phải có một thị trường bán được giá cao, nhưng chúng ta lại đang ở trên đỉnh của việc chuyển đổi thành tình trạng hàng thừa khách thiếu. Vậy nên chỉ có những đứa trẻ sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số mới chuyển đổi và thúc đẩy được mọi thứ, bởi thế nên không ai tham gia kinh doanh nữa và như vậy họ chẳng còn lựa chọn nào nữa ngoài việc bán doanh nghiệp của mình.” Vậy kết quả sẽ thế nào? Một sự cung cấp quá mức các doanh nghiệp để bán và một lối giải quyết cuối cùng là thị trường bán được giá cao. Hay nói một cách khác, đó là hãy sử dụng tình trạng hiện nay như một hướng dẫn cho điều bạn có thể mong chờ để bán được doanh nghiệp của mình, mà điều này có lẽ sẽ không thể có vào ngày mai đâu.
Chia sẻ trên CyVee
Các nhà đầu tư thì thiếu tiền mặt. Dân số thì bùng nổ. Các hãng nước ngoài hăm hở đầu tư. Điều gì thúc đẩy họ vậy? Một thị trường bán được giá cao dành cho doanh nghiệp của bạn chăng.
Hầu hết các thông tin kinh tế hiện nay dường như đều đang ảm đạm nhưng ít nhất vẫn có một lý do để lạc quan. Bởi dù sao nó vẫn là thời gian tuyệt vời để bán đi doanh nghiệp của bạn.
Chắc là vậy thôi bởi sự suy sụp trong thị trường nhà ở và kết quả của cho vay tín dụng đều đã làm cho các hãng cổ phần tư nhân bị mất đi nhiều hợp đồng trị giá hàng tỷ đô la. Nhưng đầu tư vốn như một sự toàn vẹn thì lại chủ yếu được nhắm vào thị trường mức trung, nơi gồm có những công ty có doanh thu hàng năm dưới 500 triệu đô la còn rất nhiều. Và theo Hiệp hội Vốn Đầu tư Quốc Gia thì các hãng đầu tư vốn một mình đã tăng khoảng 34,7 tỷ đô la trong năm 2007 nhiều hơn so với năm 2006. Còn theo MarketWatch thì những quỹ bảo trợ mới đã tăng lên khoảng 31,5 tỷ đô la. Và đối với những nhà đầu tư đó hay những nhà đầu tư khác thì câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tất cả số tiền đó hoạt động được.
Câu trả lời chỉ có thể là công ty của bạn. Để có được một khả năng phán đoán về thị trường nơi nào đang dẫn đầu hiện nay, Inc trong năm năm liền đã tiến hành nghiên cứu với sự cộng tác của Portland, Oregon dựa trên Business Valuation Resources, một nhà cung cấp dữ liệu hàng đầu về các giao dịch của những công ty tư nhân. Các biểu đồ, bảng biểu và các báo cáo dài hàng trang giấy được thực hiện dựa trên 3,838 giao dịch đã hoàn thành từ tháng 1 năm 2004 tới ngày 31 tháng 12 năm 2007 trong 141 ngành nghề kinh doanh. Cũng trong thời gian này, chúng tôi đã tiếp xúc với nhiều nhà môi giới kinh doanh, các chuyên gia về yêu cầu và cả những nhà liên danh cũng như các chuyên gia giá trị về những cơ hội dành cho các chủ doanh nghiệp nhỏ.
Những chuyên gia này đều có cùng một quan điểm lạc quan. Họ cho rằng một trong những tín hiệu cổ vũ cho những người bán hàng – những doanh nghiệp nhỏ – đó là toàn bộ nhóm những người mua mới – những công ty quốc tế – vừa mới bắt đầu rũ bỏ những mệt mỏi về đầu tư tiềm năng ở đây và đang bắt đầu nắm lấy lợi thế của đồng đô la yếu, đồng thời tìm cách xâm nhập vào thị trường Mỹ rộng lớn. Chính David Williams, một nhà lãnh đạo quốc gia về các dịch vụ tư vấn của Deloitte Financial Advisory Services ở thành phố New York cho biết: “Đồng đô la yếu có nghĩa rằng bất kỳ điều gì liên quan tới xuất khẩu đều trở nên hấp dẫn”. Còn Len Russek, người đứng đầu bộ phận M&A quốc tế tại tập đoàn tài chính và kinh doanh Murphy ở Clearwater, Florida thì cho rằng những người mua quốc tế sẽ tranh thủ chộp lấy những nhà cung cấp nguyên liệu và thiết bị xây lắp.
Cung và cầu
Trong khi đó, việc cắt giảm chi phí và thu nhỏ quy mô tập đoàn khiến người Mỹ luôn hướng tới một tín hiệu tích cực về đầu tư. Nhiều người bị cắt giảm trong các tập đoàn này sẽ trở thành những nhà tư vấn hoặc bắt đầu kinh doanh từ tay trắng. Nhưng những người khác lại sẽ đi tìm mua những thứ đã được thiết lập. Và cho dù những người mua tiềm năng này cũng như những nguồn đầu tư vẫn còn rất nhiều thì cũng có nhiều doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn trên thị trường vẫn không có người đầu tư. Bởi theo Rose Stabler, quản lý đối tác của Certified Business Brokers ở Houston cho biết: “Không thể nào làm hài lòng được sự đòi hỏi đầu tư của những doanh nghiệp có lợi nhuận đã được thiết lập.” Vậy nên khi bạn kết hợp sự ngắn hạn này với lượng tiền tích cóp được để chờ đầu tư thì điều cuối cùng mà bạn muốn giải quyết chính là phải có một thị trường bán được giá cao. Và điều đó có nghĩa rằng sẽ có rất nhiều vấn đề cũng như nhiều mức giá khác nhau, đặc biệt đối với những công ty trong những lĩnh vực được phát triển mạnh theo xu hướng hiện nay. Những xu hướng mạnh nhất bao gồm:
· Công nghệ và phần mềm. Nếu bạn sản xuất ra phần cứng như thiết bị bán dẫn, các thiết bị lưu trữ hay các bảng mạch, hoặc nếu bạn chào bán các dịch vụ được lập trình tùy biến thì bạn đều có thể mong chờ bán được hàng và thu được khoảng lợi nhuận gấp từ hai đến sáu lần cho công ty mình.
· Năng lượng. Các sản phẩm về dầu mỏ, khai thác dầu và khí đốt cùng những dịch vụ liên quan đều rất mạnh. Thậm chí không cần phải kiểm chứng thì những doanh nghiệp đầu cơ lớn đều đang cố gắng để định hướng cho làn sóng khan hiếm năng lượng tới đây có thể thu về được khoản lợi nhuận khổng lồ.
· Bất cứ điều gì nhắm vào dân số đang già của nước Mỹ. Dược phẩm, chỉnh hình, và cả những tiện nghi cùng đội ngũ y tá có kỹ năng đều đang ngày càng gia tăng theo đại đa số các nhà đầu tư. Bởi chính Ken Oppeltz, giám đốc của VR Business Brokers ở San Diego cho rằng: “Trong khi những người mua có thể xem xét việc thực hiện trước đây của một công ty thì họ cũng đang cố gắng mua cho sau này. Thế nên, điều này có nghĩa rằng họ sẽ sẵn sàng trả một khoản tiền cao hơn cho những thị trường sẽ dành để phục vụ cho những người thuộc thời kỳ bùng nổ dân số.”
Bạn có thể mong chờ những lĩnh vực khác cũng bắt đầu hạ nhiệt. Lấy ví dụ như trong những năm gần đây, có rất nhiều hợp đồng cho các hãng xây dựng nhà ở và những nhà cung cấp các mặt hàng như nội thất hay vật liệu lát sàn, nhưng thị trường nhà ở vẫn cứ yếu kém và điều này sẽ khiến cho những công ty đó rơi vào tình thế rủi ro nhìn thấy rõ. Vậy nên, Ron Johnson, chủ tịch của ABI Business Sales & Mergers ở San Ramon, California đã nói rằng: “Những doanh nghiệp này có thể rất khó bán bởi rất khó nhìn thấy được bất kỳ khoản lợi nhuận nào.” Và nói theo một khác thì những khó khăn đó có thể tạo nên cả một làm sóng về sự hợp nhất, đặc biệt giữa các công ty có quy mô vừa và nhỏ đang muốn thay đổi lại quy mô của mình. Chính thế mà Jeff Snell, một người môi giới tại Enlign Business Brokers ở Raleigh, Bắc Carolina đã nhận xét rằng: “Khi các thị trường bị thu hẹp hơn thì chính những người chủ doanh nghiệp sẽ nhìn sang những người xung quanh và nói ‘Có lẽ chúng ta nên cùng kết hợp với nhau hơn là cứ đấu đá lẫn nhau thế này’.”
Hiệu ứng bùng nổ
Cũng như việc bán một ngôi nhà, bán một doanh nghiệp đòi hỏi phải có một khoảng thời gian thực sự phù hợp với tất cả những người muốn bán khi thị trường đó đạt được mức cao nhất. Và nếu những người bán tiềm năng đó cần thêm một lý do khác nữa để quyết tâm hành động thì hãy cân nhắc điều này: Một sự ước lượng khoảng từ 65 tới 75 phần trăm các công ty nhỏ ở Mỹ – khoảng 10 tỷ đô la – dường như sẽ có dấu hiệu “để bán” trong vòng 10 năm tới. Tại sao vậy? Để tránh tình trạng bùng nổ dân số. Bởi theo Stabler thì: “Trong khi xét về trình tự phát triển thì cần phải có một thị trường bán được giá cao, nhưng chúng ta lại đang ở trên đỉnh của việc chuyển đổi thành tình trạng hàng thừa khách thiếu. Vậy nên chỉ có những đứa trẻ sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số mới chuyển đổi và thúc đẩy được mọi thứ, bởi thế nên không ai tham gia kinh doanh nữa và như vậy họ chẳng còn lựa chọn nào nữa ngoài việc bán doanh nghiệp của mình.” Vậy kết quả sẽ thế nào? Một sự cung cấp quá mức các doanh nghiệp để bán và một lối giải quyết cuối cùng là thị trường bán được giá cao. Hay nói một cách khác, đó là hãy sử dụng tình trạng hiện nay như một hướng dẫn cho điều bạn có thể mong chờ để bán được doanh nghiệp của mình, mà điều này có lẽ sẽ không thể có vào ngày mai đâu.
Chia sẻ trên CyVee
24/11/08
Tạo nét riêng biệt để đối đầu thương hiệu mạnh!
Nguyên một ngày 28/6, 200 thính giả đa số là lãnh đạo của các doanh nghiệp thương hiệu mạnh đã dự buổi thuyết trình “Thách thức thương hiệu mạnh”, do công ty PACE tổ chức tại TP.HCM. Diễn giả buổi thuyết trình, ông Hermawan Kartajaya, Chủ tịch Hiệp hội Marketing thế giới, cho rằng, nếu biết cách đi, doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể đối đầu được với thương hiệu lớn mà không sợ bị nuốt chửng.
Đón "bão"!
Ông của Chủ tịch Hiệp hội Marketing cho rằng, Việt Nam đang mạnh lên từng ngày. Minh chứng rõ ràng và sâu sắc nhất là chuyến đi của Thủ tướng Phan Văn Khải đã mang lại những thành công và tín hiệu gia nhập WTO đã hiển hiện. “Việt Nam sẽ thay đổi rất nhanh, mọi người phải cẩn trọng!”, từ buổi thuyết trình, ông chủ tịch Hiệp hội vẫn cảm hứng gửi đi thông điệp cảnh báo tích cực.
Tuy nhiên, ông Hermawan cũng cảnh báo ngược lại: Gia nhập WTO, sẽ là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp của đất nước này. Khi mọi hoạt động kinh doanh đều được bình đẳng, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối diện và chống đỡ với một thực tế là hàng hóa, tiền tệ nước ngoài sẽ đổ bộ vào đây ồ ạt. Đến giờ tại Việt Nam 95% kênh phân phối là truyền thống. Điều đó chỉ khó cho các tập đoàn nước ngoài trong thời gian đầu, nhưng cũng là cơ hội để họ thống lĩnh thị phần khi đưa vào hệ thống siêu thị - loại hình phân phối hiện đại.
Ông Giản Tư Trung, Chủ tịch công ty PACE, trăn trở: “Trong nội bộ nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra những cuộc chiến khốc liệt giữa các thương hiệu, đó là thương hiệu Việt và thương hiệu nước ngoài trên đất Việt. Đó là một cuộc chiến không cân sức, mà thương hiệu Việt nằm ở thế yếu. Bởi các thương hiệu nước ngoài vẫn mạnh hơn hẳn về tài chính, về bề dày, về đội ngũ, về tính chuyên nghiệp và kinh nghiệm”.
Đó là một thực trạng mà các thương hiệu Việt phải đối mặt. Chưa bao giờ các doanh nghiệp Việt Nam lại nghĩ nhiều đến cuộc "chiến tranh" thương hiệu như hiện nay. Trân trọng các thương hiệu toàn cầu đã có mặt và đóng góp cho nền kinh tế Việt Nam, nhưng sự sống còn của các doanh nghiệp Việt Nam cũng là niềm ưu tư lớn.
“Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ trên thế giới đã dám thách thức với những thương hiệu lớn và họ đã chiến thắng. Nghĩa là, vẫn có nhiều cơ hội để những con cá nhỏ chiến thắng con cá lớn và gia nhập vào đàn cá tung tăng. Đó là niềm tin để doanh nghiệp Việt Nam có được sự tự tin dám đối đầu với thương hiệu mạnh” - ông Trung đưa ra thông tin mà cũng là kỳ vọng vào doanh nghiệp Việt trước ngưỡng cửa thử thách. Niềm tin của người đứng đầu doanh nghiệp này là, “bởi con cá nhỏ, dù nhỏ song vẫn có điểm mạnh và con cá lớn, dù lớn vẫn có điểm yếu”.
Nét riêng là con đường của doanh nghiệp đi sau
“Nếu các bạn cứ làm giống như các thương hiệu đã đi trước thì sẽ tốn rất nhiều tiền và cuối cùng là mất luôn số tiền đó”, ông Hermawan cảnh báo.
Ông Hermawan cho rằng, việc cạnh tranh bằng phương pháp hạ giá bán sản phẩm không phải là tốt, nhất là với các doanh nghiệp còn non yếu về nhiều mặt, trong đó có tài chính. “Bán quá nhiều sản phẩm với giá rẻ, sẽ dẫn đến hậu quả là đánh mất giá trị thương hiệu của sản phẩm, của công ty. Nước ngoài vào bán giá cao, nếu ta giảm giá liên tục thì cuối cùng là con số lợi tức bằng không, chỉ còn là con đường chết mà thôi. Vì vậy, vấn đề quan trọng là phải tập trung vào một chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm”.
“Điều đó quan trọng hơn là đổ tiền vào đào tạo động lực khuyến khích người bán hàng” - ông Hermawan khẳng định như vậy khi nói về chiến lược cạnh tranh. Nếu cứ dành tiền hết cho khách hàng, thì chắc chắn sẽ đến một lúc nào đó, không ai khác, khách hàng là những cổ đông góp vốn sẽ sa thải bạn, vì không có lãi trả tiền nhân công, chia cổ tức.
Trong 8 tôn chỉ marketing được ông Chủ tịch Hiệp hội đúc kết, điểm nhấn được xoay quanh yếu tố riêng biệt. Theo ông Chủ tịch, marketting không phải là bán hàng, quảng cáo, mà là tạo thương hiệu. Trong điều kiện ta yếu hơn đối thủ, phải tận dụng nhiều nguồn lực để tạo sự khác biệt tăng tính cạnh tranh. Doanh nghiệp nhỏ muốn thách thức với các thương hiệu lớn, phải tạo vị trí trong lòng khách hàng. Ford được biết đến với sự an toàn, Mercedes biểu hiện cho sự sang trọng, còn BMW là sự thoải mái. Đức có những hiệu ôtô có độ bền đến 20 năm, nhưng người Nhật nói: “Không cần bền đến 20 năm, chỉ cần 5 năm thôi, để thay đổi model mới”. Người Nhật đã tạo ra một cách chơi, một thị hiếu mới, làm thay đổi thị hiếu tiêu dùng và họ đã thắng. Thị trường nội địa của đất nước mặt trời mọc đã trở thành lò luyện cho các doanh nghiệp, để từ đó vươn ra chiếm lĩnh thế giới.
Sự khác biệt đem lại ấn tượng ghi nhớ, tác động vào tình cảm khách hàng. “Nhiều khi khách hàng mua sản phẩm không vì giá cả, mà chính sự tác động vào tình cảm hay trực giác”. Apple với trái cấm là biểu tượng quả táo nhưng khuyết một bên, thách thức “Dám cắn không?” nhưng vẫn đầy mời mọc bởi trái táo đó là biểu tượng của tri thức.
“Việt Nam như một cô gái đẹp. Việt Nam rất hấp dẫn, ai cũng muốn thuộc về mình. Trong chuyến bay từ Singapore sang đây, tôi thấy các máy bay đầy nhóc hành khách. Trong mắt các nhà kinh doanh thế giới, Việt Nam có một giá trị rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm cho mình chiến lược cạnh tranh rõ ràng”. Còn về việc tạo ra nét riêng có nhiều con đường để đi, có thể đó là biểu tượng, là chất lượng, là phong cách, là nét riêng trong dịch vụ, phục vụ, bài trí…, là phụ thuộc vào ý tưởng sáng tạo không ngừng của mỗi doanh nghiệp.
Riêng biệt nhưng không lừa dối
8 tôn chỉ cho thương hiệu thách thức do ông Hermawan đưa ra:
+ Dứt bỏ ngay quá khứ.
+ Xây dựng hệ thống nhận diện ấn tượng.
+ Chiếm lĩnh vị trí thống trị trong tâm trí khách hàng.
+ Tạo ra một biểu tượng giá trị.
+ Biết hy sinh.
+ Cam kết vượt bậc.
+ Sử dụng quảng cáo và phương tiện đại chúng như là tài sản quý giá.
+ Tập trung vào ý tưởng hơn là tập trung vào người tiêu dùng.
Thay vì giảm giá, chạy theo chiều chuộng khách hàng, thì chính sự riêng biệt này sẽ hướng cho khách hàng đi theo khuynh hướng doanh nghiệp đưa ra. Điều này có một yếu tố rất cần thiết là doanh nghiệp phải dám dũng cảm dứt bỏ quá khứ, không quá phụ thuộc vào kinh nghiệm cổ điển. Có dám dứt bỏ quá khứ thì mới có được ý tưởng sáng tạo mới. Apple, Dell, Nike… đều bắt đầu từ việc dám chấp nhận đứng bên cạnh những người khổng lồ IBM, Reebok… để thành công từ ý tưởng riêng của mình. Nếu nói về bề dày đã có, thì Apple không thể ngang nhiên “bài xích” IBM trong lòng khách hàng, mà có thể nói: “Chúng tôi nhỏ hơn IBM, nhưng cúng tôi có hệ thống riêng”.
Điều này có nghĩa, tạo sự khác biệt, nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng, đảm bảo tính trung thực cho sản phẩm. Ôtô Nhật không bền 20 năm như ôtô Đức, nhưng phải bền trong 5 năm. Cũng nhờ vậy mà sau khi đã thuyết phục được khách hàng, LEXUS đã nâng dần giá bán. “Ở Mỹ, LEXUS còn đắt giá hơn cả Mercedes”, ông Hermawan cho biết.
Đó là sự cam kết vượt bậc, tôn chỉ thứ sáu của bài học marketing mà ông Hermawan truyền đạt kinh nghiệm. Tạo sự riêng biệt, nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng, là sự khác biệt tích cực. Thương hiệu Air Jordan của Nike đã thành công trong việc lật đổ Adidas khỏi vị trí thống lĩnh thị trường, bằng một hình ảnh bay bổng cùng bóng rổ, nhưng bên cạnh đó Nike phải có thực lực về chất lượng sản phẩm.
Sự cam kết vượt bậc ngoài việc sẽ đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, còn mang lại một giá trị lớn là chữ tín với khách hàng. Khách hàng là người mua thụ động, thông thường ít khi mua sản phẩm có nhãn hiệu lạ, hoặc mất uy tín về chất lượng dù chỉ một lần. Nên lời chào mời cũng chính là sự cam kết của doanh nghiiệp với khách hàng về trách nhiệm đối với chất lượng sản phẩm của mình.
Trong điều kiện không khác nhau về nội dung, về chất lượng sản phẩm, thì huy động nhiều yếu tố khác để tạo sự khác biệt. Cùng món ăn, nhưng khung cảnh, cung cách phục vụ khác nhau sẽ tạo ấn tượng khác nhau. Ông Hermawan rất ấn tượng với cà phê Trung Nguyên. Ông nói rằng muốn viết về Trung Nguyên trong cuốn sách marketing của ông. Trung Nguyên và Kinh Đô có hai lối đi riêng biệt và cả hai đều đã thành công. Nếu Trung Nguyên đi từ việc đưa yếu tố văn hóa dân tộc vào sản phẩm mà G7 đã dám đối đầu và chia được thị phần với NesCafé, thì Kinh Đô cũng khai thác yếu tố đó và đi bằng sự thuyết phục, sự bài bản trong con đường tiếp cận khách hàng. Đến giờ này, chưa có tập đoàn xuyên quốc gia nào làm bánh Trung Thu, đó là sự khác biệt của Kinh Đô. Cả hai, Kinh Đô và Trung Nguyên đã thực hiện được cam kết vượt bậc.
Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện sáng tạo ý tưởng
“Bí quyết” để tạo sự khác biệt, không có gì xa lạ ngoài ý tưởng. Ông Hermawan nhấn mạnh, trọng tâm của việc xây dựng thương hiệu và cạnh tranh với các thương hiệu mạnh, là việc chuyển đổi từ việc tập trung vào người tiêu dùng thành tập trung vào ý tưởng. Bởi vì ý tưởng là “nhiên liệu” cho sự phát triển của "kẻ thách thức". Trong thương trường hôm nay, để tồn tại, phương thức truyền thông tiếp thị phải dám vượt khuôn khổ, phải biết dùng chiêu để cạnh tranh, đó chính là ý tưởng, là điều tiên quyết của một thương hiệu thách thức.
Chủ tịch Hiệp hội Marketting cho rằng, ý tưởng không chỉ từ lãnh đạo, mà là của tất cả mọi người trong công ty. Vì vậy, người lãnh đạo công ty cần phải tạo ra một không khí hào hứng để mỗi nhân viên được phát huy tính tự do sáng tạo. Đây chính là yếu tố văn hóa doanh nghiệp.
Một lời khuyên được gửi đến các doanh nghiệp Việt Nam, là phải có ý chí quyết tâm dám nghĩ và dám làm. Có ý tưởng chỉ mới là 1%, mà việc thực hiện mới là quan trọng, chiếm 99%. “Nếu ta nghĩ ta là nhỏ, không dám cạnh tranh với thương hiệu lớn, là ta đã thua ngay từ đầu”. Do vậy không nên ngần ngại việc thử nghiệm các sáng kiến mới. Một khi thụ động sẽ làm cạn kiệt ý tưởng và như vậy là đánh mất đà phát triển.
Theo vnn
Đón "bão"!
Ông của Chủ tịch Hiệp hội Marketing cho rằng, Việt Nam đang mạnh lên từng ngày. Minh chứng rõ ràng và sâu sắc nhất là chuyến đi của Thủ tướng Phan Văn Khải đã mang lại những thành công và tín hiệu gia nhập WTO đã hiển hiện. “Việt Nam sẽ thay đổi rất nhanh, mọi người phải cẩn trọng!”, từ buổi thuyết trình, ông chủ tịch Hiệp hội vẫn cảm hứng gửi đi thông điệp cảnh báo tích cực.
Tuy nhiên, ông Hermawan cũng cảnh báo ngược lại: Gia nhập WTO, sẽ là một thách thức lớn cho các doanh nghiệp của đất nước này. Khi mọi hoạt động kinh doanh đều được bình đẳng, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối diện và chống đỡ với một thực tế là hàng hóa, tiền tệ nước ngoài sẽ đổ bộ vào đây ồ ạt. Đến giờ tại Việt Nam 95% kênh phân phối là truyền thống. Điều đó chỉ khó cho các tập đoàn nước ngoài trong thời gian đầu, nhưng cũng là cơ hội để họ thống lĩnh thị phần khi đưa vào hệ thống siêu thị - loại hình phân phối hiện đại.
Ông Giản Tư Trung, Chủ tịch công ty PACE, trăn trở: “Trong nội bộ nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra những cuộc chiến khốc liệt giữa các thương hiệu, đó là thương hiệu Việt và thương hiệu nước ngoài trên đất Việt. Đó là một cuộc chiến không cân sức, mà thương hiệu Việt nằm ở thế yếu. Bởi các thương hiệu nước ngoài vẫn mạnh hơn hẳn về tài chính, về bề dày, về đội ngũ, về tính chuyên nghiệp và kinh nghiệm”.
Đó là một thực trạng mà các thương hiệu Việt phải đối mặt. Chưa bao giờ các doanh nghiệp Việt Nam lại nghĩ nhiều đến cuộc "chiến tranh" thương hiệu như hiện nay. Trân trọng các thương hiệu toàn cầu đã có mặt và đóng góp cho nền kinh tế Việt Nam, nhưng sự sống còn của các doanh nghiệp Việt Nam cũng là niềm ưu tư lớn.
“Rất nhiều doanh nghiệp nhỏ trên thế giới đã dám thách thức với những thương hiệu lớn và họ đã chiến thắng. Nghĩa là, vẫn có nhiều cơ hội để những con cá nhỏ chiến thắng con cá lớn và gia nhập vào đàn cá tung tăng. Đó là niềm tin để doanh nghiệp Việt Nam có được sự tự tin dám đối đầu với thương hiệu mạnh” - ông Trung đưa ra thông tin mà cũng là kỳ vọng vào doanh nghiệp Việt trước ngưỡng cửa thử thách. Niềm tin của người đứng đầu doanh nghiệp này là, “bởi con cá nhỏ, dù nhỏ song vẫn có điểm mạnh và con cá lớn, dù lớn vẫn có điểm yếu”.
Nét riêng là con đường của doanh nghiệp đi sau
“Nếu các bạn cứ làm giống như các thương hiệu đã đi trước thì sẽ tốn rất nhiều tiền và cuối cùng là mất luôn số tiền đó”, ông Hermawan cảnh báo.
Ông Hermawan cho rằng, việc cạnh tranh bằng phương pháp hạ giá bán sản phẩm không phải là tốt, nhất là với các doanh nghiệp còn non yếu về nhiều mặt, trong đó có tài chính. “Bán quá nhiều sản phẩm với giá rẻ, sẽ dẫn đến hậu quả là đánh mất giá trị thương hiệu của sản phẩm, của công ty. Nước ngoài vào bán giá cao, nếu ta giảm giá liên tục thì cuối cùng là con số lợi tức bằng không, chỉ còn là con đường chết mà thôi. Vì vậy, vấn đề quan trọng là phải tập trung vào một chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm”.
“Điều đó quan trọng hơn là đổ tiền vào đào tạo động lực khuyến khích người bán hàng” - ông Hermawan khẳng định như vậy khi nói về chiến lược cạnh tranh. Nếu cứ dành tiền hết cho khách hàng, thì chắc chắn sẽ đến một lúc nào đó, không ai khác, khách hàng là những cổ đông góp vốn sẽ sa thải bạn, vì không có lãi trả tiền nhân công, chia cổ tức.
Trong 8 tôn chỉ marketing được ông Chủ tịch Hiệp hội đúc kết, điểm nhấn được xoay quanh yếu tố riêng biệt. Theo ông Chủ tịch, marketting không phải là bán hàng, quảng cáo, mà là tạo thương hiệu. Trong điều kiện ta yếu hơn đối thủ, phải tận dụng nhiều nguồn lực để tạo sự khác biệt tăng tính cạnh tranh. Doanh nghiệp nhỏ muốn thách thức với các thương hiệu lớn, phải tạo vị trí trong lòng khách hàng. Ford được biết đến với sự an toàn, Mercedes biểu hiện cho sự sang trọng, còn BMW là sự thoải mái. Đức có những hiệu ôtô có độ bền đến 20 năm, nhưng người Nhật nói: “Không cần bền đến 20 năm, chỉ cần 5 năm thôi, để thay đổi model mới”. Người Nhật đã tạo ra một cách chơi, một thị hiếu mới, làm thay đổi thị hiếu tiêu dùng và họ đã thắng. Thị trường nội địa của đất nước mặt trời mọc đã trở thành lò luyện cho các doanh nghiệp, để từ đó vươn ra chiếm lĩnh thế giới.
Sự khác biệt đem lại ấn tượng ghi nhớ, tác động vào tình cảm khách hàng. “Nhiều khi khách hàng mua sản phẩm không vì giá cả, mà chính sự tác động vào tình cảm hay trực giác”. Apple với trái cấm là biểu tượng quả táo nhưng khuyết một bên, thách thức “Dám cắn không?” nhưng vẫn đầy mời mọc bởi trái táo đó là biểu tượng của tri thức.
“Việt Nam như một cô gái đẹp. Việt Nam rất hấp dẫn, ai cũng muốn thuộc về mình. Trong chuyến bay từ Singapore sang đây, tôi thấy các máy bay đầy nhóc hành khách. Trong mắt các nhà kinh doanh thế giới, Việt Nam có một giá trị rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam phải tìm cho mình chiến lược cạnh tranh rõ ràng”. Còn về việc tạo ra nét riêng có nhiều con đường để đi, có thể đó là biểu tượng, là chất lượng, là phong cách, là nét riêng trong dịch vụ, phục vụ, bài trí…, là phụ thuộc vào ý tưởng sáng tạo không ngừng của mỗi doanh nghiệp.
Riêng biệt nhưng không lừa dối
8 tôn chỉ cho thương hiệu thách thức do ông Hermawan đưa ra:
+ Dứt bỏ ngay quá khứ.
+ Xây dựng hệ thống nhận diện ấn tượng.
+ Chiếm lĩnh vị trí thống trị trong tâm trí khách hàng.
+ Tạo ra một biểu tượng giá trị.
+ Biết hy sinh.
+ Cam kết vượt bậc.
+ Sử dụng quảng cáo và phương tiện đại chúng như là tài sản quý giá.
+ Tập trung vào ý tưởng hơn là tập trung vào người tiêu dùng.
Thay vì giảm giá, chạy theo chiều chuộng khách hàng, thì chính sự riêng biệt này sẽ hướng cho khách hàng đi theo khuynh hướng doanh nghiệp đưa ra. Điều này có một yếu tố rất cần thiết là doanh nghiệp phải dám dũng cảm dứt bỏ quá khứ, không quá phụ thuộc vào kinh nghiệm cổ điển. Có dám dứt bỏ quá khứ thì mới có được ý tưởng sáng tạo mới. Apple, Dell, Nike… đều bắt đầu từ việc dám chấp nhận đứng bên cạnh những người khổng lồ IBM, Reebok… để thành công từ ý tưởng riêng của mình. Nếu nói về bề dày đã có, thì Apple không thể ngang nhiên “bài xích” IBM trong lòng khách hàng, mà có thể nói: “Chúng tôi nhỏ hơn IBM, nhưng cúng tôi có hệ thống riêng”.
Điều này có nghĩa, tạo sự khác biệt, nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng, đảm bảo tính trung thực cho sản phẩm. Ôtô Nhật không bền 20 năm như ôtô Đức, nhưng phải bền trong 5 năm. Cũng nhờ vậy mà sau khi đã thuyết phục được khách hàng, LEXUS đã nâng dần giá bán. “Ở Mỹ, LEXUS còn đắt giá hơn cả Mercedes”, ông Hermawan cho biết.
Đó là sự cam kết vượt bậc, tôn chỉ thứ sáu của bài học marketing mà ông Hermawan truyền đạt kinh nghiệm. Tạo sự riêng biệt, nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng, là sự khác biệt tích cực. Thương hiệu Air Jordan của Nike đã thành công trong việc lật đổ Adidas khỏi vị trí thống lĩnh thị trường, bằng một hình ảnh bay bổng cùng bóng rổ, nhưng bên cạnh đó Nike phải có thực lực về chất lượng sản phẩm.
Sự cam kết vượt bậc ngoài việc sẽ đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, còn mang lại một giá trị lớn là chữ tín với khách hàng. Khách hàng là người mua thụ động, thông thường ít khi mua sản phẩm có nhãn hiệu lạ, hoặc mất uy tín về chất lượng dù chỉ một lần. Nên lời chào mời cũng chính là sự cam kết của doanh nghiiệp với khách hàng về trách nhiệm đối với chất lượng sản phẩm của mình.
Trong điều kiện không khác nhau về nội dung, về chất lượng sản phẩm, thì huy động nhiều yếu tố khác để tạo sự khác biệt. Cùng món ăn, nhưng khung cảnh, cung cách phục vụ khác nhau sẽ tạo ấn tượng khác nhau. Ông Hermawan rất ấn tượng với cà phê Trung Nguyên. Ông nói rằng muốn viết về Trung Nguyên trong cuốn sách marketing của ông. Trung Nguyên và Kinh Đô có hai lối đi riêng biệt và cả hai đều đã thành công. Nếu Trung Nguyên đi từ việc đưa yếu tố văn hóa dân tộc vào sản phẩm mà G7 đã dám đối đầu và chia được thị phần với NesCafé, thì Kinh Đô cũng khai thác yếu tố đó và đi bằng sự thuyết phục, sự bài bản trong con đường tiếp cận khách hàng. Đến giờ này, chưa có tập đoàn xuyên quốc gia nào làm bánh Trung Thu, đó là sự khác biệt của Kinh Đô. Cả hai, Kinh Đô và Trung Nguyên đã thực hiện được cam kết vượt bậc.
Văn hóa doanh nghiệp tạo điều kiện sáng tạo ý tưởng
“Bí quyết” để tạo sự khác biệt, không có gì xa lạ ngoài ý tưởng. Ông Hermawan nhấn mạnh, trọng tâm của việc xây dựng thương hiệu và cạnh tranh với các thương hiệu mạnh, là việc chuyển đổi từ việc tập trung vào người tiêu dùng thành tập trung vào ý tưởng. Bởi vì ý tưởng là “nhiên liệu” cho sự phát triển của "kẻ thách thức". Trong thương trường hôm nay, để tồn tại, phương thức truyền thông tiếp thị phải dám vượt khuôn khổ, phải biết dùng chiêu để cạnh tranh, đó chính là ý tưởng, là điều tiên quyết của một thương hiệu thách thức.
Chủ tịch Hiệp hội Marketting cho rằng, ý tưởng không chỉ từ lãnh đạo, mà là của tất cả mọi người trong công ty. Vì vậy, người lãnh đạo công ty cần phải tạo ra một không khí hào hứng để mỗi nhân viên được phát huy tính tự do sáng tạo. Đây chính là yếu tố văn hóa doanh nghiệp.
Một lời khuyên được gửi đến các doanh nghiệp Việt Nam, là phải có ý chí quyết tâm dám nghĩ và dám làm. Có ý tưởng chỉ mới là 1%, mà việc thực hiện mới là quan trọng, chiếm 99%. “Nếu ta nghĩ ta là nhỏ, không dám cạnh tranh với thương hiệu lớn, là ta đã thua ngay từ đầu”. Do vậy không nên ngần ngại việc thử nghiệm các sáng kiến mới. Một khi thụ động sẽ làm cạn kiệt ý tưởng và như vậy là đánh mất đà phát triển.
Theo vnn
Credit - Debit và kinh nghiệm từ Starbucks
Phòng nghiên cứu thị trường của Hãng Coffee Starbucks luôn bận rộn với việc định giá thương hiệu của mình thông qua hoạt động kiểm toán hàng năm. Những số liệu được tổng hợp lại từ những nhà tiếp thị lâu năm của Starbucks đã giúp công ty gặt hái được nhiều kinh nghiệm từ những nghiên cứu này.
Mặc dù điều đó là để đánh giá và quản lí thương hiệu Starbucks trên những cơ sở hàng ngày, phòng tiếp thị Starbucks thông thường vẫn dựa vào một phương pháp đơn giản hơn nhiều – đó là một brand checkbook.
Trong checkbook cá nhân của bạn sẽ có những khoản tiền gửi (credit) và những khoản tiền nợ (debit), một brand checkbook cũng có những khoản tiền gửi và tiền nợ trong hình thức gửi và nợ của thương hiệu đó. “Brand credits” là những hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao danh tiếng và nhận thức của mọi người về thương hiệu, còn “brand debits” là những hoạt động kinh doanh làm giảm danh tiếng và nhận thức về thương hiệu của mọi người.
Khi đối mặt với việc xác định sự thích hợp của các hoạt động tiếp thị như là quảng bá, trách nhiệm đỡ đầu, các chương trình hay sự kiện đặc biệt, phòng tiếp thị đầu tiên phải xác định liệu hoạt động đó là một credit hay một debit
Để xác định tác động tích cực (credit) hay tác động tiêu cưc (debit) của một hoạt động tiếp thị tiềm năng các nhà làm qiảng cáo của Starbucks đã đưa ra những vấn đề dưới đây:
· Hoạt động quảng cáo có đánh giá cao khả năng hiểu biết của khách hàng của Starbucks hay không?
· Starbucks có thể thực hiện một cách thành thạo những hứa hẹn mà nó đã cam kết cho khách hàng hay không?
· Những công nhân của hãng Starbucks sẽ có hứng thú và được kích thích bởi hoạt động này hay không?
· Khách hàng sẽ xem hoạt động quảng cáo là khôn ngoan, độc đáo, chân thật, đáng tin cậy hay không?
Nếu phòng tiếp thị trả lời là có cho ba trong bốn câu hỏi thì hoạt động này là brand credit
Ngược lại nếu các nhà làm quảng cáo của Starbucks trả lời là “không” (cho) nhiều hơn một câu hỏi thì đó là brand debit. Khi đó ban quảng cáo của Starbucks cần phải thảo luận về tầm quan trọng kinh doanh của hoạt động brand debit
Một ví dụ về hoạt động quảng cáo mang tính brand debit là khi Starbucks vật lộn với ý tưởng điều khiển một quảng cáo mang tính “được ăn cả ngã về không”.
Trước khi Starbucks điều hành hoạt động này lần đầu tiên vào đầu năm 2003 phòng tiếp thị đã phải xác định liệu quảng cáo này là một credit hay một debit đối với thương hiệu. Quảng cáo riêng này có đối tác là Vespa Scooters và tạo cơ hội cho khách hàng của Starbucks nhận được sự đa dạng về giá cả, những chuyến đi tới Italia với vẻ bảnh bao của Vespa Scooters.
Phòng tiếp thị của Starbucks quyết định rằng chiến dịch quảng cáo này là một “brand credit” bởi vì nó trả lời “có” một cách rõ ràng, dứt khoát cho ba trong bốn vấn đề của brand checkbook.
Vì nó có liên quan đến khả năng hiểu biết của khách hàng về thương hiệu Starbucks cho nên ban quảng cáo của Starbucks tin tưởng rằng chiến dịch Vespa sẽ làm được như thế bởi vì nó không chỉ gợi lên một hình ảnh lãng mạn của nước Ý mà còn kết nối Starbucks trở lại với cội nguồn văn hóa café gia đình của người Ý.
Phòng tiếp thị của Starbucks tự tin với khả năng thực hiện những triển vọng đó với khách hàng trong chiến dịch này bởi vì nhà quản lí cuộc đua tranh bên thứ ba đang điều hành cuộc thi và sẽ chịu trách nhiệm bảo đảm về giải thưởng được chuyển tới khách hàng thắng cuộc và Starbucks sẽ cung cấp một danh sách cần thiết mang tính hợp pháp.
Đưa vào thực hiện ý tưởng quảng cáo Vespa sweeptakes này với Starbucks store-level baristas và nhận được sự hưởng ứng sôi nổi về nó, các marketer ở Starbucks biết rằng những baristas nhiệt tình hưởng ứng với quảng cáo này.
Một câu hỏi mà các nhà làm quảng cáo của Starbucks không thể trả lời một cách rõ ràng “có” là liệu khách hàng của Starbucks có thể xem những hình ảnh quảng cáo này là một quảng cáo khôn ngoan, độc đáo, chân thật và đáng tin cậy hay không.
Nhưng với ba câu trả lời là “có” với chỉ duy nhất một câu trả lời là “không”, chiến dịch Starbucks Vespa đã thành công với những kết quả đáng ngạc nhiên về doanh số bán hàng và sự hài lòng của khách hàng về những phần thưởng “dễ chịu”.
Một ví dụ cho hoạt động tiếp thị được các marketer của Starbucks coi là “brand debit” là về các phiếu thưởng
Nhiều nhà hàng và các đại lí quán ăn nhanh sử dụng phiếu thưởng kèm theo trong quá trình bán hàng và thử sản phẩm mới. Một cách thông dụng nhất của các kiểu phiếu thưởng mang tính kinh doanh này là đính kèm các phiếu thưởng vào bên cạnh sản phẩm và các cửa hàng giặt khô được đề nghị bằng thư tín hàng loạt được phân phối bởi những công ty như Val_Pak. những phiếu thưởng kiểu thư tín hàng loạt này là cách rẻ nhất để vươn tới lượng khách hàng rộng lớn.
Các nhà tiếp thị của Starbucks không tin tưởng vào việc chèn một phiếu thưởng vào trong phong bì thư tín hàng loạt thể hiện sự tôn trọng với khách hàng. Và khách hàng cũng sẽ không xem hoạt động phiếu thưởng đặc biệt này là một hành động sáng suốt, độc đáo, chân thật và đáng tin cậy. Nghiên cứu nội bộ đã chỉ ra cho các nhà làm tiếp thị của Starbucks rằng khách hàng mong đợi những sản phẩm độc đáo hơn và muốn Starbucks đối xử với họ như là những cá nhân riêng biệt chứ không phải một cách chung chung thông qua những phong bì phiếu thưởng bằng thư tín.
Hơn nữa các nhà làm quảng cáo của Starbucks tin rằng sẽ bị giảm động lực nếu họ làm việc cho một công ty mà phải sử dụng đến một chiến thuật quảng cáo có mẫu số chung thấp nhất để bán hàng một cách ngốc nghếch.
Hiện nay do điều này là phi thực tế với checkbook cá nhân của bạn để chỉ có credits mà không có debit, nó cũng không thực tế để trông đợi vào một công việc kinh doanh mà chỉ tham gia vào những hoạt động quảng cáo brand-credit. Nhưng nó lại cực kì quan trọng đối với sự lớn mạnh của công ty để có được nhiều brand-credit hơn brand- debit. Mặt khác brand checkbook của bạn sẽ luôn nằm trong tình trạng brand-debit. Rút cục thì việc mang lại đủ debit thì một công ty sẽ tự mình nhận ra là sự đối mặt với “brand insolvency – tình trạng không trả được nợ nần của thương hiệu”, sẽ dẫn tới sự phá sản thương hiệu. Chỉ một lần xẩy ra việc này thì sẽ vô cùng khó khăn để tìm lại brand-credit… hoặc là khách hàng.
Những thương hiệu mạnh, như Starbucks, luôn luôn quản lí được công việc kinh doanh của họ để có được nhiều credit hơn debit trong brand-checkbook của mình và vì thế mà không bao giờ họ phải đối mặt với sự đe doạ của tình trạng nợ nần “thương hiệu”.
Vậy công ty của bạn xác định cái gì là “brand credit”, cái gì là “brand debit ” như thế nào?
Nếu bạn không chắc chắn là bạn sẽ xác định brand credit và debit như thế nào thì hãy quan tâm đến những vấn đề gì mà bạn sẽ phải đề cập để tìm ra một công cụ đo lường credit /debit. Và công ty của bạn có thể kết hợp chặt chẽ với một brand checkbook như thế nào để đo lường và quản lí tốt hơn những hoạt động tiếp thị mà ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bạn trên nền tảng hàng ngày.
John Moore (Hoa Lê - Công ty thương hiệu LANTABRAND - sưu tầm và lược dịch từ brandchannel.com)
Mặc dù điều đó là để đánh giá và quản lí thương hiệu Starbucks trên những cơ sở hàng ngày, phòng tiếp thị Starbucks thông thường vẫn dựa vào một phương pháp đơn giản hơn nhiều – đó là một brand checkbook.
Trong checkbook cá nhân của bạn sẽ có những khoản tiền gửi (credit) và những khoản tiền nợ (debit), một brand checkbook cũng có những khoản tiền gửi và tiền nợ trong hình thức gửi và nợ của thương hiệu đó. “Brand credits” là những hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao danh tiếng và nhận thức của mọi người về thương hiệu, còn “brand debits” là những hoạt động kinh doanh làm giảm danh tiếng và nhận thức về thương hiệu của mọi người.
Khi đối mặt với việc xác định sự thích hợp của các hoạt động tiếp thị như là quảng bá, trách nhiệm đỡ đầu, các chương trình hay sự kiện đặc biệt, phòng tiếp thị đầu tiên phải xác định liệu hoạt động đó là một credit hay một debit
Để xác định tác động tích cực (credit) hay tác động tiêu cưc (debit) của một hoạt động tiếp thị tiềm năng các nhà làm qiảng cáo của Starbucks đã đưa ra những vấn đề dưới đây:
· Hoạt động quảng cáo có đánh giá cao khả năng hiểu biết của khách hàng của Starbucks hay không?
· Starbucks có thể thực hiện một cách thành thạo những hứa hẹn mà nó đã cam kết cho khách hàng hay không?
· Những công nhân của hãng Starbucks sẽ có hứng thú và được kích thích bởi hoạt động này hay không?
· Khách hàng sẽ xem hoạt động quảng cáo là khôn ngoan, độc đáo, chân thật, đáng tin cậy hay không?
Nếu phòng tiếp thị trả lời là có cho ba trong bốn câu hỏi thì hoạt động này là brand credit
Ngược lại nếu các nhà làm quảng cáo của Starbucks trả lời là “không” (cho) nhiều hơn một câu hỏi thì đó là brand debit. Khi đó ban quảng cáo của Starbucks cần phải thảo luận về tầm quan trọng kinh doanh của hoạt động brand debit
Một ví dụ về hoạt động quảng cáo mang tính brand debit là khi Starbucks vật lộn với ý tưởng điều khiển một quảng cáo mang tính “được ăn cả ngã về không”.
Trước khi Starbucks điều hành hoạt động này lần đầu tiên vào đầu năm 2003 phòng tiếp thị đã phải xác định liệu quảng cáo này là một credit hay một debit đối với thương hiệu. Quảng cáo riêng này có đối tác là Vespa Scooters và tạo cơ hội cho khách hàng của Starbucks nhận được sự đa dạng về giá cả, những chuyến đi tới Italia với vẻ bảnh bao của Vespa Scooters.
Phòng tiếp thị của Starbucks quyết định rằng chiến dịch quảng cáo này là một “brand credit” bởi vì nó trả lời “có” một cách rõ ràng, dứt khoát cho ba trong bốn vấn đề của brand checkbook.
Vì nó có liên quan đến khả năng hiểu biết của khách hàng về thương hiệu Starbucks cho nên ban quảng cáo của Starbucks tin tưởng rằng chiến dịch Vespa sẽ làm được như thế bởi vì nó không chỉ gợi lên một hình ảnh lãng mạn của nước Ý mà còn kết nối Starbucks trở lại với cội nguồn văn hóa café gia đình của người Ý.
Phòng tiếp thị của Starbucks tự tin với khả năng thực hiện những triển vọng đó với khách hàng trong chiến dịch này bởi vì nhà quản lí cuộc đua tranh bên thứ ba đang điều hành cuộc thi và sẽ chịu trách nhiệm bảo đảm về giải thưởng được chuyển tới khách hàng thắng cuộc và Starbucks sẽ cung cấp một danh sách cần thiết mang tính hợp pháp.
Đưa vào thực hiện ý tưởng quảng cáo Vespa sweeptakes này với Starbucks store-level baristas và nhận được sự hưởng ứng sôi nổi về nó, các marketer ở Starbucks biết rằng những baristas nhiệt tình hưởng ứng với quảng cáo này.
Một câu hỏi mà các nhà làm quảng cáo của Starbucks không thể trả lời một cách rõ ràng “có” là liệu khách hàng của Starbucks có thể xem những hình ảnh quảng cáo này là một quảng cáo khôn ngoan, độc đáo, chân thật và đáng tin cậy hay không.
Nhưng với ba câu trả lời là “có” với chỉ duy nhất một câu trả lời là “không”, chiến dịch Starbucks Vespa đã thành công với những kết quả đáng ngạc nhiên về doanh số bán hàng và sự hài lòng của khách hàng về những phần thưởng “dễ chịu”.
Một ví dụ cho hoạt động tiếp thị được các marketer của Starbucks coi là “brand debit” là về các phiếu thưởng
Nhiều nhà hàng và các đại lí quán ăn nhanh sử dụng phiếu thưởng kèm theo trong quá trình bán hàng và thử sản phẩm mới. Một cách thông dụng nhất của các kiểu phiếu thưởng mang tính kinh doanh này là đính kèm các phiếu thưởng vào bên cạnh sản phẩm và các cửa hàng giặt khô được đề nghị bằng thư tín hàng loạt được phân phối bởi những công ty như Val_Pak. những phiếu thưởng kiểu thư tín hàng loạt này là cách rẻ nhất để vươn tới lượng khách hàng rộng lớn.
Các nhà tiếp thị của Starbucks không tin tưởng vào việc chèn một phiếu thưởng vào trong phong bì thư tín hàng loạt thể hiện sự tôn trọng với khách hàng. Và khách hàng cũng sẽ không xem hoạt động phiếu thưởng đặc biệt này là một hành động sáng suốt, độc đáo, chân thật và đáng tin cậy. Nghiên cứu nội bộ đã chỉ ra cho các nhà làm tiếp thị của Starbucks rằng khách hàng mong đợi những sản phẩm độc đáo hơn và muốn Starbucks đối xử với họ như là những cá nhân riêng biệt chứ không phải một cách chung chung thông qua những phong bì phiếu thưởng bằng thư tín.
Hơn nữa các nhà làm quảng cáo của Starbucks tin rằng sẽ bị giảm động lực nếu họ làm việc cho một công ty mà phải sử dụng đến một chiến thuật quảng cáo có mẫu số chung thấp nhất để bán hàng một cách ngốc nghếch.
Hiện nay do điều này là phi thực tế với checkbook cá nhân của bạn để chỉ có credits mà không có debit, nó cũng không thực tế để trông đợi vào một công việc kinh doanh mà chỉ tham gia vào những hoạt động quảng cáo brand-credit. Nhưng nó lại cực kì quan trọng đối với sự lớn mạnh của công ty để có được nhiều brand-credit hơn brand- debit. Mặt khác brand checkbook của bạn sẽ luôn nằm trong tình trạng brand-debit. Rút cục thì việc mang lại đủ debit thì một công ty sẽ tự mình nhận ra là sự đối mặt với “brand insolvency – tình trạng không trả được nợ nần của thương hiệu”, sẽ dẫn tới sự phá sản thương hiệu. Chỉ một lần xẩy ra việc này thì sẽ vô cùng khó khăn để tìm lại brand-credit… hoặc là khách hàng.
Những thương hiệu mạnh, như Starbucks, luôn luôn quản lí được công việc kinh doanh của họ để có được nhiều credit hơn debit trong brand-checkbook của mình và vì thế mà không bao giờ họ phải đối mặt với sự đe doạ của tình trạng nợ nần “thương hiệu”.
Vậy công ty của bạn xác định cái gì là “brand credit”, cái gì là “brand debit ” như thế nào?
Nếu bạn không chắc chắn là bạn sẽ xác định brand credit và debit như thế nào thì hãy quan tâm đến những vấn đề gì mà bạn sẽ phải đề cập để tìm ra một công cụ đo lường credit /debit. Và công ty của bạn có thể kết hợp chặt chẽ với một brand checkbook như thế nào để đo lường và quản lí tốt hơn những hoạt động tiếp thị mà ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bạn trên nền tảng hàng ngày.
John Moore (Hoa Lê - Công ty thương hiệu LANTABRAND - sưu tầm và lược dịch từ brandchannel.com)
Google sống sót, Yahoo... tiêu vong, eBay bị nuốt chửng
Chuyên gia phân tích Jeffrey Lindsay của Stanford B.Bernstein dự đoán: gã khổng lồ tìm kiếm Google và Amazon.com sẽ là hai đại gia Internet duy nhất trụ lại được trên thị trường Mỹ. Trong khi đó, Yahoo và InterActiveCorp sẽ ngã ngựa nửa đường, còn eBay thì trở thành mục tiêu để các ông lớn khác thâu tóm. Trong bản báo cáo dài tới 310 trang với tiêu đề "Internet Mỹ: Đoạn cuối của giai đoạn Khởi đầu", ông Jeffrey cho rằng: Google và Amazon đang sở hữu nhiều lợi thế, cũng như vị thế tốt nhất để chống chọi qua cơn suy thoái kinh tế toàn cầu.
"Chúng tôi tin rằng hai hãng này sẽ tiếp tục làm ăn phát đạt, hiệu quả trong tương lai. Cả Google và Amazon.com đều đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm lên tới 30-40% - một thành tích quá ấn tượng.
Kể cả khi triển vọng kinh tế Mỹ u ám, họ cũng hầu như không bị ảnh hưởng. Nếu có, cũng chỉ ở mức khiêm tốn".
Reffrey cũng nhắc lại quan điểm trước đây của ông, rằng chẳng chóng thì chầy, Yahoo cũng sẽ phải "bán mình" cho gã khổng lồ phần mềm Microsoft.
Tương tự, tập đoàn thương mại điện tử IAC của nhà tài phiệt Barry Diller cũng sẽ chia năm xẻ bảy đúng theo kế hoạch vào tháng 8 tới đây.
"Những đối thủ yếu không thể duy trì sức cạnh tranh lâu hơn nữa. Họ phải tự tìm lối thoát cho mình", Jeffrey bình luận.
Mạnh và yếu
Tuy nhiên, trong tương lai ngắn, Jeffrey tin rằng Yahoo sẽ tăng trưởng đôi chút nếu như đạt được thỏa thuận hợp tác quảng cáo với Google, hoặc nếu như Microsoft chịu nối lại đàm phán sáp nhập.
Mặc dù vậy, ông cũng khuyến cáo rằng việc chuyển giao toàn bộ hoạt động khai thác và kinh doanh quảng cáo tìm kiếm cho Google sẽ là một "sai lầm", một hành động "tham bát bỏ mâm" của Yahoo.
Một dư đoán của Jeffrey khiến cho lãnh đạo eBay chẳng vui vẻ chút nào là việc gã khổng lồ đấu giá trực tuyến sẽ "biến thành mục tiêu thâu tóm của một đại gia kiểu như Microsoft trong tương lai".
Khả năng này càng cao nếu như tốc độ tăng trưởng của các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt "gây thất vọng".
eBay rất có thể sẽ phải bán bộ phận PayPal hoặc Skype một khi không còn đủ tiềm lực tài chính để "chu cấp".
Ngay cả những công ty mạnh nhất cũng có điểm yếu, Jeffrey nhấn mạnh.
Cho tới nay, Google chưa xây dựng được một chính sách tối ưu và thuyết phục để có thể thành công trên thị trường Internet di động, điều mà hãng đã làm rất tốt trên địa hạt web máy tính.
Theo Vietnamnet
"Chúng tôi tin rằng hai hãng này sẽ tiếp tục làm ăn phát đạt, hiệu quả trong tương lai. Cả Google và Amazon.com đều đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm lên tới 30-40% - một thành tích quá ấn tượng.
Kể cả khi triển vọng kinh tế Mỹ u ám, họ cũng hầu như không bị ảnh hưởng. Nếu có, cũng chỉ ở mức khiêm tốn".
Reffrey cũng nhắc lại quan điểm trước đây của ông, rằng chẳng chóng thì chầy, Yahoo cũng sẽ phải "bán mình" cho gã khổng lồ phần mềm Microsoft.
Tương tự, tập đoàn thương mại điện tử IAC của nhà tài phiệt Barry Diller cũng sẽ chia năm xẻ bảy đúng theo kế hoạch vào tháng 8 tới đây.
"Những đối thủ yếu không thể duy trì sức cạnh tranh lâu hơn nữa. Họ phải tự tìm lối thoát cho mình", Jeffrey bình luận.
Mạnh và yếu
Tuy nhiên, trong tương lai ngắn, Jeffrey tin rằng Yahoo sẽ tăng trưởng đôi chút nếu như đạt được thỏa thuận hợp tác quảng cáo với Google, hoặc nếu như Microsoft chịu nối lại đàm phán sáp nhập.
Mặc dù vậy, ông cũng khuyến cáo rằng việc chuyển giao toàn bộ hoạt động khai thác và kinh doanh quảng cáo tìm kiếm cho Google sẽ là một "sai lầm", một hành động "tham bát bỏ mâm" của Yahoo.
Một dư đoán của Jeffrey khiến cho lãnh đạo eBay chẳng vui vẻ chút nào là việc gã khổng lồ đấu giá trực tuyến sẽ "biến thành mục tiêu thâu tóm của một đại gia kiểu như Microsoft trong tương lai".
Khả năng này càng cao nếu như tốc độ tăng trưởng của các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt "gây thất vọng".
eBay rất có thể sẽ phải bán bộ phận PayPal hoặc Skype một khi không còn đủ tiềm lực tài chính để "chu cấp".
Ngay cả những công ty mạnh nhất cũng có điểm yếu, Jeffrey nhấn mạnh.
Cho tới nay, Google chưa xây dựng được một chính sách tối ưu và thuyết phục để có thể thành công trên thị trường Internet di động, điều mà hãng đã làm rất tốt trên địa hạt web máy tính.
Theo Vietnamnet
Thương hiệu và giao thoa văn hoá
Hai ví dụ điển hình khác nữa cho vấn đề giao thoa văn hóa khi làm thương hiệu cho Nokia và Euro Disney.
Nokia cũng nhận thấy tầm quan trọng ngày một gia tăng của khách hàng nông thôn trên thị trường điện thoại di động Ấn Độ, khi mà số thuê bao tăng vọt từ 300.000 của năm 1996 lên tới 55 triệu vào năm 2004.
Nokia đã giới thiệu sản phẩm của mình với bàn phím chống bụi, có thể cầm mà không lo trượt tay, và có lắp thêm một đèn pin nhỏ bên trong. Những tính năng này, dẫu không quan trọng lắm, nhưng ban đầu cũng làm cho dân lái xe tải thích thú, và rồi sau đó lôi cuốn được cả một nhóm khách hàng đông đảo hơn là những người ở nông thôn. Nokia trở nên được yêu mến tại Ấn Độ chính là nhờ những tính năng đó trong sản phẩm của mình, tức là đáp ứng được nhu cầu của khách hàng địa phương.
Một ví dụ khác là rường hợp của Euro Disney. Disneyland xây dựng Euro Disney và duy trì các công thức đã được thử thách theo tiêu chuẩn của mình với niềm tin rằng khách hàng sẽ được trải nghiệm cảm giác Disney đích thực. Ngay sau khi xây dựng, Euro Disney đã bị coi là thất bại.
Rất nhiều nguyên nhân được quy cho thất bại của Euro Disney, mà một trong số đó rõ ràng là do Euro Disney không có được kinh nghiệm địa phương hoá thương hiệu của mình. Euro Disney đã theo đuổi một chính sách thương hiệu cứng nhắc – không rượu trong công viên, giá vé cao và tiêu chuẩn hoá danh mục đồ ăn và các loại hàng được bán trong công viên. Điều này làm cho đông đảo khách hàng không hài lòng. Nhưng vấn đề là ở chỗ Euro Disney chỉ tuân thủ nguyên tắc vàng của mình - kiến định trong việc giữ gìn các yếu tố làm nên thương hiệu của mình.
Những ví dụ trên đã chứng tỏ văn hoá có tác động như thế nào tới sự phát triển thương hiệu. Các thương hiệu trong tất cả các ví dụ đã nêu đều là những thương hiệu toàn cầu, hoạt động ở nhiều thị trường khác nhau. Nokia và Unilever đã nhận thức được những nhu cầu khác nhau của khách hàng và chọn cách làm vừa lòng họ. Còn Euro Disney thì lại kiên định nguyên tắc thương hiệu cổ điển của mình trên tất cả các thị trường. Từ các vị trí trên có thể kết luận rằng những khía cạnh khác biệt về văn hoá sẽ tạo ra những tác động khác nhau với thương hiệu. Ngoài ra, những ví dụ này cũng gợi mở một số điểm rất quan trọng mà các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách thấu đáo nếu muốn thành công trong tại các thị trường với những nền văn hoá khác nhau.
Tuy nhiên, ở đây còn một vấn đề nữa: tác động của sự khác biệt về văn hoá tới phát triển thương hiệu. Sự khác biệt về văn hoá là nhân tố chính làm nên thành công hay thất bại của một thương hiệu. Khi xâm nhập vào các thị trường với những nền văn hoá khác nhau, các công ty phải nhất thiết xử lý một cách thận trọng mối quan hệ giữa việc duy trì các tiêu chuẩn của mình với việc đáp ứng thị hiếu của khách hàng địa phương, sao cho một mặt vừa giữ được danh tiếng vốn có của thương hiệu – lí do chính để họ được chấp nhận tại thị trường mới này - mặt khác cũng phải biết làm cho các yếu tố liên quan tới thương hiệu của mình (hình ảnh, quảng cáo, kênh phân phối,…)trở nên lôi cuốn đối với khách hàng địa phương và giành được sự lựa chọn cho họ.
Tiếp đó là việc làm cho thương hiệu hoà nhập vào cấu trúc văn hoá của địa phương. Việc sử dụng internet ngày một trở nên phổ biến đã giúp cho các công ty có được một công cụ rất mạnh để lôi cuốn khách hàng và quảng bá thương hiệu của mình theo cách hợp với văn hoá địa phương hơn, bằng cách cung cấp cho họ được tương tác trực tiếp với công ty theo cách của chính khách hàng. Việc lập ra các nhóm trao đổi trực tuyến, và các hội trực tuyến những người ưa chuộng sản phẩm của công ty là một cách tốt để cùng với khách hàng tạo dựng các giá trị của thương hiệu. Bằng việc hoà nhập thương hiệu của mình vào cấu trúc văn hoá của địa phương, các công ty có thể biến sự khác biệt về văn hoá thành một nhân tố có lợi cho mình.
Cuối cùng là việc nắm bắt phong cách tiêu dùng. Văn hoá cá nhân và văn hoá tập thể là hai mặt đối lập của một tổng thể. Văn hoá cá nhân giúp cho khách hàng có được quyết định mua sắm dựa trên sự lựa chọn riêng của mình, hoàn toàn mang tính cá nhân. Mặt khác, văn hoá tập thể tác động tới quyết định mua sắm của khách hàng trên cơ sở các tác động từ một nhóm người trong xã hội (gia đình, họ hàng, bạn bè và thậm chí một cộng đồng). Khai thác những sự khác biệt này là chìa khoá cho chiến lược phát triển thương hiệu của các công ty khi xâm nhập vào các thị trường mới.
Kết luận
Mặc dù toàn cầu và hội nhập thị trường mở ra cho các công ty cơ hội tiếp cận các thị trường giàu tiềm năng và còn chưa được khai phá, với số lượng khách hàng đông đảo và phạm vị rộng lớn,nhưng nó cũng đặt ra những thách thức nhất định như sự khác biệt về văn hoá và phong cách tiêu dùng. Để tận dụng tối đa các cơ hội, các công ty cần phải nhạy bén với những nét tinh tế của văn hoá địa phương để lựa chọn cho mình hướng đi phù hợp. Có thể biến những thách thức do dự khác biệt về văn hoá thành lợi thế nếu như các công ty đúc rút được những kinh nghiệm tốt nhất từ thực tiễn và chọn cho mình một chiến lược phát triển thương hiệu phù hợp với văn hoá của mỗi địa phương.
Theo Doanh nghiệp và thương hiệu
Nokia cũng nhận thấy tầm quan trọng ngày một gia tăng của khách hàng nông thôn trên thị trường điện thoại di động Ấn Độ, khi mà số thuê bao tăng vọt từ 300.000 của năm 1996 lên tới 55 triệu vào năm 2004.
Nokia đã giới thiệu sản phẩm của mình với bàn phím chống bụi, có thể cầm mà không lo trượt tay, và có lắp thêm một đèn pin nhỏ bên trong. Những tính năng này, dẫu không quan trọng lắm, nhưng ban đầu cũng làm cho dân lái xe tải thích thú, và rồi sau đó lôi cuốn được cả một nhóm khách hàng đông đảo hơn là những người ở nông thôn. Nokia trở nên được yêu mến tại Ấn Độ chính là nhờ những tính năng đó trong sản phẩm của mình, tức là đáp ứng được nhu cầu của khách hàng địa phương.
Một ví dụ khác là rường hợp của Euro Disney. Disneyland xây dựng Euro Disney và duy trì các công thức đã được thử thách theo tiêu chuẩn của mình với niềm tin rằng khách hàng sẽ được trải nghiệm cảm giác Disney đích thực. Ngay sau khi xây dựng, Euro Disney đã bị coi là thất bại.
Rất nhiều nguyên nhân được quy cho thất bại của Euro Disney, mà một trong số đó rõ ràng là do Euro Disney không có được kinh nghiệm địa phương hoá thương hiệu của mình. Euro Disney đã theo đuổi một chính sách thương hiệu cứng nhắc – không rượu trong công viên, giá vé cao và tiêu chuẩn hoá danh mục đồ ăn và các loại hàng được bán trong công viên. Điều này làm cho đông đảo khách hàng không hài lòng. Nhưng vấn đề là ở chỗ Euro Disney chỉ tuân thủ nguyên tắc vàng của mình - kiến định trong việc giữ gìn các yếu tố làm nên thương hiệu của mình.
Những ví dụ trên đã chứng tỏ văn hoá có tác động như thế nào tới sự phát triển thương hiệu. Các thương hiệu trong tất cả các ví dụ đã nêu đều là những thương hiệu toàn cầu, hoạt động ở nhiều thị trường khác nhau. Nokia và Unilever đã nhận thức được những nhu cầu khác nhau của khách hàng và chọn cách làm vừa lòng họ. Còn Euro Disney thì lại kiên định nguyên tắc thương hiệu cổ điển của mình trên tất cả các thị trường. Từ các vị trí trên có thể kết luận rằng những khía cạnh khác biệt về văn hoá sẽ tạo ra những tác động khác nhau với thương hiệu. Ngoài ra, những ví dụ này cũng gợi mở một số điểm rất quan trọng mà các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải đánh giá một cách thấu đáo nếu muốn thành công trong tại các thị trường với những nền văn hoá khác nhau.
Tuy nhiên, ở đây còn một vấn đề nữa: tác động của sự khác biệt về văn hoá tới phát triển thương hiệu. Sự khác biệt về văn hoá là nhân tố chính làm nên thành công hay thất bại của một thương hiệu. Khi xâm nhập vào các thị trường với những nền văn hoá khác nhau, các công ty phải nhất thiết xử lý một cách thận trọng mối quan hệ giữa việc duy trì các tiêu chuẩn của mình với việc đáp ứng thị hiếu của khách hàng địa phương, sao cho một mặt vừa giữ được danh tiếng vốn có của thương hiệu – lí do chính để họ được chấp nhận tại thị trường mới này - mặt khác cũng phải biết làm cho các yếu tố liên quan tới thương hiệu của mình (hình ảnh, quảng cáo, kênh phân phối,…)trở nên lôi cuốn đối với khách hàng địa phương và giành được sự lựa chọn cho họ.
Tiếp đó là việc làm cho thương hiệu hoà nhập vào cấu trúc văn hoá của địa phương. Việc sử dụng internet ngày một trở nên phổ biến đã giúp cho các công ty có được một công cụ rất mạnh để lôi cuốn khách hàng và quảng bá thương hiệu của mình theo cách hợp với văn hoá địa phương hơn, bằng cách cung cấp cho họ được tương tác trực tiếp với công ty theo cách của chính khách hàng. Việc lập ra các nhóm trao đổi trực tuyến, và các hội trực tuyến những người ưa chuộng sản phẩm của công ty là một cách tốt để cùng với khách hàng tạo dựng các giá trị của thương hiệu. Bằng việc hoà nhập thương hiệu của mình vào cấu trúc văn hoá của địa phương, các công ty có thể biến sự khác biệt về văn hoá thành một nhân tố có lợi cho mình.
Cuối cùng là việc nắm bắt phong cách tiêu dùng. Văn hoá cá nhân và văn hoá tập thể là hai mặt đối lập của một tổng thể. Văn hoá cá nhân giúp cho khách hàng có được quyết định mua sắm dựa trên sự lựa chọn riêng của mình, hoàn toàn mang tính cá nhân. Mặt khác, văn hoá tập thể tác động tới quyết định mua sắm của khách hàng trên cơ sở các tác động từ một nhóm người trong xã hội (gia đình, họ hàng, bạn bè và thậm chí một cộng đồng). Khai thác những sự khác biệt này là chìa khoá cho chiến lược phát triển thương hiệu của các công ty khi xâm nhập vào các thị trường mới.
Kết luận
Mặc dù toàn cầu và hội nhập thị trường mở ra cho các công ty cơ hội tiếp cận các thị trường giàu tiềm năng và còn chưa được khai phá, với số lượng khách hàng đông đảo và phạm vị rộng lớn,nhưng nó cũng đặt ra những thách thức nhất định như sự khác biệt về văn hoá và phong cách tiêu dùng. Để tận dụng tối đa các cơ hội, các công ty cần phải nhạy bén với những nét tinh tế của văn hoá địa phương để lựa chọn cho mình hướng đi phù hợp. Có thể biến những thách thức do dự khác biệt về văn hoá thành lợi thế nếu như các công ty đúc rút được những kinh nghiệm tốt nhất từ thực tiễn và chọn cho mình một chiến lược phát triển thương hiệu phù hợp với văn hoá của mỗi địa phương.
Theo Doanh nghiệp và thương hiệu
Hãy mơ về một nhãn hiệu VN toàn cầu
TTCN - Rất duyên dáng và lịch thiệp, ông Miles Young (chủ tịch Tập đoàn quảng cáo Ovilvy & Mather châu Á - Thái Bình Dương) nghiêng mình kéo ống quần lên để lộ ra một đôi vớ màu đỏ rực. Đó cũng chính là màu đặc trưng của Ogilvy & Mather - một trong những tập đoàn quảng cáo lớn nhất của Mỹ và thế giới.
“Bạn thấy không, tôi luôn quảng cáo cho công ty của mình bất cứ khi nào có thể” - ông quay về phía cử tọa nở một nụ cười thật tươi. “Mười bài học về xây dựng thương hiệu toàn cầu” là nội dung cuộc trò chuyện của ông với các sinh viên Trường đại học Kinh tế TP.HCM - những chuyên gia về xây dựng thương hiệu trong tương lai.
* Ông nói một trong những công việc quan trọng của các công ty quảng cáo là giúp khách hàng phân biệt sản phẩm và nhãn hiệu. Vì sao?
- Đúng là mọi người thường hiểu nhầm nhưng chúng tuyệt đối không phải là một. Một sản phẩm được tạo nên bởi các yếu tố như chức năng, đặc điểm, giá thành, kiểu dáng, nguyên liệu... Đó là những lợi ích hữu hình. Một sản phẩm đồ uống có thể thỏa mãn cơn khát. Một đôi giày thể thao giúp bạn chạy. Một thẻ tín dụng để bạn đi mua hàng. Một chiếc máy tính để chạy các phần mềm.
Đó là những sản phẩm. Còn nhãn hiệu là những gì được tạo ra từ trong tâm trí và trái tim của người tiêu dùng. Bất kể đồ uống nhẹ nào cũng có thể làm dịu cơn khát nhưng Coke là một trải nghiệm cá nhân. Nike là một cách định hình. Kodak không đơn giản là phim, còn là những đoạn ghi của cuộc sống và lịch sử. Nhãn hiệu đóng vai trò quan trọng trong các quyết định mua hàng. Đó là sự liên hệ cảm tính, chạm đến những phần sâu sắc hơn, thuộc về nội tâm và không thể bị sao chép.
* Ở VN, các doanh nghiệp (DN) ngày càng xem trọng vấn đề xây dựng thương hiệu. Nhưng các tập đoàn đa quốc gia với ngân sách quảng cáo khổng lồ đã đặt các DN trong nước vào thế cạnh tranh rất khó khăn trên thị trường nội địa?
- Chỉ quảng cáo không thôi không thể xây dựng được một nhãn hiệu. Có rất nhiều sự liên hệ để có thể thâm nhập được vào nhận thức của người tiêu dùng. Sự xuất hiện của Unilever và P&G cũng đã từng khiến các DN Trung Quốc phải rất vất vả. Vấn đề là họ đã có sự chuẩn bị. Ngay từ đầu Chính phủ Trung Quốc đã nhận ra mối đe dọa của các thương hiệu toàn cầu và đã quyết định đầu tư để tạo ra các nhãn hiệu nội địa đủ mạnh. Các DN Trung Quốc cũng đã chủ động mời gọi sự hợp tác của các công ty quảng cáo quốc tế để đề ra chiến lược xây dựng thương hiệu dài hơi và hiệu quả.
* Trên thực tế chúng tôi cũng đã có những thương hiệu mang tính đột phá, đặc biệt là những thương hiệu của các DN lớn. Ông có lời khuyên gì cho các DN VN đang muốn bước chân vào thị trường xuất khẩu bằng chính thương hiệu của mình?
- Đầu tiên họ phải tự hỏi mình vì sao muốn thâm nhập thị trường nước ngoài và chính xác là họ phải cung cấp cho người tiêu dùng nước ngoài cái gì. Điều này rất cần thiết trong việc hình thành chính sách tiếp thị trước khi nghĩ đến chuyện hợp tác với các công ty quảng cáo - những đối tác sẽ giúp DN tìm hiểu về thói quen của người tiêu dùng, sở thích và động cơ mua hàng của họ, trên cơ sở đó DN có thể tính toán liệu họ có thể tạo ra được những sản phẩm phù hợp với thị trường xuất khẩu hay không.
Vai trò của Chính phủ ở đây là thúc đẩy công tác tiếp thị với nhận thức rằng xuất khẩu là một vấn đề mang tầm chiến lược quốc gia chứ không phải là một hoạt động kinh doanh thuần túy. Các chính phủ châu Á như Singapore đã chi rất nhiều tiền và thời gian cho công tác này, thậm chí họ còn bước thêm một bước nữa bằng cách cung cấp ưu đãi cho các sáng kiến tiếp thị của DN. Malaysia và Thái Lan đã có những thương hiệu mang tầm vóc khu vực và đang có kế hoạch tiến xa hơn. Tôi nghĩ không có lý do gì mà VN không làm được.
* Trong bài nói chuyện của mình ông có nhắc đến hai nhãn hiệu cà phê là Starbucks và Trung Nguyên. Starbucks là một nhãn hiệu toàn cầu, trong khi Trung Nguyên chỉ mới được biết đến ở một vài quốc gia như Singapore, Trung Quốc, Đức, Mỹ… Cần phải làm gì để Trung Nguyên nói riêng và những thương hiệu xuất khẩu của VN nói chung có thể được biết đến rộng rãi hơn trên thế giới, thưa ông?
- Tính hấp dẫn toàn cầu của Starbucks được thể hiện thông qua việc người tiêu dùng xem nhãn hiệu này tượng trưng cho một phong cách sống, một khát vọng xã hội của giới trẻ. Điểm mạnh của nhãn hiệu Trung Nguyên không có liên quan gì đến những đặc tính này. Người tiêu dùng cũng chỉ cảm nhận Trung Nguyên như là một loại cà phê có hương vị địa phương đặc thù (vùng cao nguyên).
Dĩ nhiên Trung Nguyên đứng cao hơn các nhãn hiệu cà phê khác của VN, và thách thức của nó hiện nay chính là tìm cách khẳng định mình tốt hơn. Nhưng theo tôi, Trung Nguyên cần phải kiểm soát chặt hơn hình ảnh của công ty trước công chúng và mối quan hệ giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Bên cạnh đó, phải nhấn mạnh vào chất lượng hơn nữa. Tôi tin rằng nếu làm được những điều này, Trung Nguyên sẽ trở thành một nhãn hiệu thành công ở nước ngoài.
* Trong cuốn Brand Failures (Sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại), tác giả Matt Haig đã trình bày và mổ xẻ những sai lầm thương hiệu thực tế đã xảy ra ở những công ty từng cực kỳ thành công như IBM, General Motors, Coca-Cola, Ford… Theo ông, các DN VN đang trên đường xây dựng và phát triển thương hiệu có thể rút ra những bài học gì từ những trường hợp này?
- Tất cả các nhãn hiệu đều có lúc phải đối mặt với thất bại, và có những nhãn hiệu đã vượt qua và tiếp tục thành công. Điều này đòi hỏi người chủ thương hiệu phải luôn ở trong tư thế “cảnh giác”, tức phải chủ động trước những thay đổi của người tiêu dùng và thị trường. Trong một số trường hợp người chủ thương hiệu trở nên tự mãn với những thành công mà mình đã đạt được, kết quả là nhãn hiệu của họ đi vào vòng suy thoái.
Bài học cho các DN VN ở đây rất quan trọng: phải luôn giữ được mối liên hệ với người tiêu dùng. Điều này chỉ có thể thực hiện được qua các cuộc nghiên cứu thị trường. Đầu tư vào đây có thể tốn kém rất nhiều nhưng nên nhớ nếu thiếu các bản “kim chỉ nam” này, DN của bạn sẽ đối mặt với những thất bại còn lớn hơn nữa.
* Ở tầm quốc gia, theo ông, thương hiệu du lịch VN cần phải được xây dựng như thế nào?
- Tôi nghĩ ngành du lịch VN đã có những tiến triển rất tốt trong mười năm qua mặc dù không có sự chi tiêu nhiều cho công tác quảng bá. Tuy nhiên, rất nguy hiểm nếu VN chạy theo mục tiêu thu hút càng nhiều du khách càng tốt và đi vào những thị trường cấp thấp.
Theo tôi, bản thân ngành du lịch VN đã có một sức hút khá mạnh nhưng để bắt đầu một chiến lược phát triển toàn diện cần phải tìm hiểu du khách hiện tại là ai và vì sao họ đến, du lịch VN có những điểm khác biệt gì so với các thị trường khác... Tôi cũng không nghĩ rằng “Welcome to VN” là một slogan tốt và dĩ nhiên nó cần phải được thay đổi.
Theo Tuổi Trẻ
“Bạn thấy không, tôi luôn quảng cáo cho công ty của mình bất cứ khi nào có thể” - ông quay về phía cử tọa nở một nụ cười thật tươi. “Mười bài học về xây dựng thương hiệu toàn cầu” là nội dung cuộc trò chuyện của ông với các sinh viên Trường đại học Kinh tế TP.HCM - những chuyên gia về xây dựng thương hiệu trong tương lai.
* Ông nói một trong những công việc quan trọng của các công ty quảng cáo là giúp khách hàng phân biệt sản phẩm và nhãn hiệu. Vì sao?
- Đúng là mọi người thường hiểu nhầm nhưng chúng tuyệt đối không phải là một. Một sản phẩm được tạo nên bởi các yếu tố như chức năng, đặc điểm, giá thành, kiểu dáng, nguyên liệu... Đó là những lợi ích hữu hình. Một sản phẩm đồ uống có thể thỏa mãn cơn khát. Một đôi giày thể thao giúp bạn chạy. Một thẻ tín dụng để bạn đi mua hàng. Một chiếc máy tính để chạy các phần mềm.
Đó là những sản phẩm. Còn nhãn hiệu là những gì được tạo ra từ trong tâm trí và trái tim của người tiêu dùng. Bất kể đồ uống nhẹ nào cũng có thể làm dịu cơn khát nhưng Coke là một trải nghiệm cá nhân. Nike là một cách định hình. Kodak không đơn giản là phim, còn là những đoạn ghi của cuộc sống và lịch sử. Nhãn hiệu đóng vai trò quan trọng trong các quyết định mua hàng. Đó là sự liên hệ cảm tính, chạm đến những phần sâu sắc hơn, thuộc về nội tâm và không thể bị sao chép.
* Ở VN, các doanh nghiệp (DN) ngày càng xem trọng vấn đề xây dựng thương hiệu. Nhưng các tập đoàn đa quốc gia với ngân sách quảng cáo khổng lồ đã đặt các DN trong nước vào thế cạnh tranh rất khó khăn trên thị trường nội địa?
- Chỉ quảng cáo không thôi không thể xây dựng được một nhãn hiệu. Có rất nhiều sự liên hệ để có thể thâm nhập được vào nhận thức của người tiêu dùng. Sự xuất hiện của Unilever và P&G cũng đã từng khiến các DN Trung Quốc phải rất vất vả. Vấn đề là họ đã có sự chuẩn bị. Ngay từ đầu Chính phủ Trung Quốc đã nhận ra mối đe dọa của các thương hiệu toàn cầu và đã quyết định đầu tư để tạo ra các nhãn hiệu nội địa đủ mạnh. Các DN Trung Quốc cũng đã chủ động mời gọi sự hợp tác của các công ty quảng cáo quốc tế để đề ra chiến lược xây dựng thương hiệu dài hơi và hiệu quả.
* Trên thực tế chúng tôi cũng đã có những thương hiệu mang tính đột phá, đặc biệt là những thương hiệu của các DN lớn. Ông có lời khuyên gì cho các DN VN đang muốn bước chân vào thị trường xuất khẩu bằng chính thương hiệu của mình?
- Đầu tiên họ phải tự hỏi mình vì sao muốn thâm nhập thị trường nước ngoài và chính xác là họ phải cung cấp cho người tiêu dùng nước ngoài cái gì. Điều này rất cần thiết trong việc hình thành chính sách tiếp thị trước khi nghĩ đến chuyện hợp tác với các công ty quảng cáo - những đối tác sẽ giúp DN tìm hiểu về thói quen của người tiêu dùng, sở thích và động cơ mua hàng của họ, trên cơ sở đó DN có thể tính toán liệu họ có thể tạo ra được những sản phẩm phù hợp với thị trường xuất khẩu hay không.
Vai trò của Chính phủ ở đây là thúc đẩy công tác tiếp thị với nhận thức rằng xuất khẩu là một vấn đề mang tầm chiến lược quốc gia chứ không phải là một hoạt động kinh doanh thuần túy. Các chính phủ châu Á như Singapore đã chi rất nhiều tiền và thời gian cho công tác này, thậm chí họ còn bước thêm một bước nữa bằng cách cung cấp ưu đãi cho các sáng kiến tiếp thị của DN. Malaysia và Thái Lan đã có những thương hiệu mang tầm vóc khu vực và đang có kế hoạch tiến xa hơn. Tôi nghĩ không có lý do gì mà VN không làm được.
* Trong bài nói chuyện của mình ông có nhắc đến hai nhãn hiệu cà phê là Starbucks và Trung Nguyên. Starbucks là một nhãn hiệu toàn cầu, trong khi Trung Nguyên chỉ mới được biết đến ở một vài quốc gia như Singapore, Trung Quốc, Đức, Mỹ… Cần phải làm gì để Trung Nguyên nói riêng và những thương hiệu xuất khẩu của VN nói chung có thể được biết đến rộng rãi hơn trên thế giới, thưa ông?
- Tính hấp dẫn toàn cầu của Starbucks được thể hiện thông qua việc người tiêu dùng xem nhãn hiệu này tượng trưng cho một phong cách sống, một khát vọng xã hội của giới trẻ. Điểm mạnh của nhãn hiệu Trung Nguyên không có liên quan gì đến những đặc tính này. Người tiêu dùng cũng chỉ cảm nhận Trung Nguyên như là một loại cà phê có hương vị địa phương đặc thù (vùng cao nguyên).
Dĩ nhiên Trung Nguyên đứng cao hơn các nhãn hiệu cà phê khác của VN, và thách thức của nó hiện nay chính là tìm cách khẳng định mình tốt hơn. Nhưng theo tôi, Trung Nguyên cần phải kiểm soát chặt hơn hình ảnh của công ty trước công chúng và mối quan hệ giữa sản phẩm và người tiêu dùng. Bên cạnh đó, phải nhấn mạnh vào chất lượng hơn nữa. Tôi tin rằng nếu làm được những điều này, Trung Nguyên sẽ trở thành một nhãn hiệu thành công ở nước ngoài.
* Trong cuốn Brand Failures (Sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại), tác giả Matt Haig đã trình bày và mổ xẻ những sai lầm thương hiệu thực tế đã xảy ra ở những công ty từng cực kỳ thành công như IBM, General Motors, Coca-Cola, Ford… Theo ông, các DN VN đang trên đường xây dựng và phát triển thương hiệu có thể rút ra những bài học gì từ những trường hợp này?
- Tất cả các nhãn hiệu đều có lúc phải đối mặt với thất bại, và có những nhãn hiệu đã vượt qua và tiếp tục thành công. Điều này đòi hỏi người chủ thương hiệu phải luôn ở trong tư thế “cảnh giác”, tức phải chủ động trước những thay đổi của người tiêu dùng và thị trường. Trong một số trường hợp người chủ thương hiệu trở nên tự mãn với những thành công mà mình đã đạt được, kết quả là nhãn hiệu của họ đi vào vòng suy thoái.
Bài học cho các DN VN ở đây rất quan trọng: phải luôn giữ được mối liên hệ với người tiêu dùng. Điều này chỉ có thể thực hiện được qua các cuộc nghiên cứu thị trường. Đầu tư vào đây có thể tốn kém rất nhiều nhưng nên nhớ nếu thiếu các bản “kim chỉ nam” này, DN của bạn sẽ đối mặt với những thất bại còn lớn hơn nữa.
* Ở tầm quốc gia, theo ông, thương hiệu du lịch VN cần phải được xây dựng như thế nào?
- Tôi nghĩ ngành du lịch VN đã có những tiến triển rất tốt trong mười năm qua mặc dù không có sự chi tiêu nhiều cho công tác quảng bá. Tuy nhiên, rất nguy hiểm nếu VN chạy theo mục tiêu thu hút càng nhiều du khách càng tốt và đi vào những thị trường cấp thấp.
Theo tôi, bản thân ngành du lịch VN đã có một sức hút khá mạnh nhưng để bắt đầu một chiến lược phát triển toàn diện cần phải tìm hiểu du khách hiện tại là ai và vì sao họ đến, du lịch VN có những điểm khác biệt gì so với các thị trường khác... Tôi cũng không nghĩ rằng “Welcome to VN” là một slogan tốt và dĩ nhiên nó cần phải được thay đổi.
Theo Tuổi Trẻ
Quản lý thương hiệu chuyên nghiệp - Lantabrand cung cấp dịch vụ BrandJob cho các doanh nghiệp
Xác lập cơ cấu nhân sự quản lý thương hiệu phù hợp với quy mô, nghành nghề kinh doanh, phỏng vấn, đào tạo và chuyển giao bộ phận quản lý thương hiệu chuyên nghiệp cho Doanh nghiệp (DN), là mục đích của gói dịch vụ Brandjob do Lantabrand – một công ty xây dựng và phát triển thương hiệu của Việt Nam – vừa chính thức giới thiệu, nhưng đã sớm được các DN trong và ngoài nước tiếp nhận.
Theo nhiều lãnh đạo các DN, trong thực tế các DN đều biết rõ tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ hay công ty mình, nhưng nhiều khi do điều kiện tài chính eo hẹp không đủ điều kiện để có thể trả cả ngàn USD mỗi tháng cho việc thuê một giám đốc thương hiệu có kinh nghiệm từ các công ty nước ngoài về xây dựng và thực hiện chiến lược cho mình. Còn thêu những người ít và thiếu kinh nghiệm thì lại không đủ tin tưởng để giao phó cho họ việc hoạch định và thực hiện các kế hoạch phát triển thương hiệu, vì chi phí của các hoạt động này thường là rất lớn. Mặt khác, các giám đốc các giám đốc nhãn hiệu từng làm cho các công ty nước ngoài nhiều khi lại ngần ngại làm việc cho các DN Việt Nam vì mối lo phải làm việc trong môi trường không chuyên nghiệp.
Những nguyên nhân này đã có thể lý giải được kết quả điều tra cũng mới được báo Sài Gòn Tiêp thị thực hiện và công bố cách đây không lâu, về hiện trạng xây dựng thương hiệu của các DN Việt Nam. Với mẫu điều tra là 498 DN (trong đó có 66% là DN tư nhân và 34% là DN nhà nước), thì chỉ có 16% DN có bộ phận chuyên trách (phòng tiếp thị) chịu trách nhiệm về hoạt động tiếp thị, 80% DN không có chức danh quản lý nhãn hiệu (brand manager) trong công ty.
Theo các chuyên gia của Lantabrand: bằng gói dịch vụ Brandjob, các DN Việt Nam có điều kiện hơn để đầu tư đầy đủ nguồn lực cho xây dựng và phát triển thương hiệu. Bởi Brandjob giúp xác lập cơ cấu quản lý thương hiệu hoàn hảo cho DN. Việc xác định cơ cấu quản lý và quy trình quản lý thương hiệu phù hợp là yêu cầu đầu tiên giúp DN xây dựng và quản lý thương hiệu hiệu quả. Để thực hiện điều này, Lantabrand sẽ tiến hành nghiên cứu, phân tích tình hình nội tại của thương hiệu, cơ cấu hiện tại, đặc thù kinh doanh, ngành, sản phẩm và đối thủ, xác định chiến lược phát triển thương hiệu trong tương lai, bao gồm các mục tiêu doanh số, lợi nhuận.
Tiếp theo Lantabrand còn giúp DN viết bản mô tả công việc cho từng nhân sự trong bộ máy quản lý thương hiệu một cách chi tiết và phù hợp với từng loại hình, đặc thù riêng của từng DN. Cụ thể với các vị trí như giám đốc thương hiệu (Brand manager), Điều hành thương hiệu (Brand Executives), Điều hành PR (PR Executives), Điều hành truyền thông (Communication Executives) ….. mô tả các công việc kèm theo các forms báo cáo, quy trình báo cáo, duyệt ngân sách, và các mẫu biểu khác. Sau khi xác định được cơ cấu quản lý thương hiệu phù hợp với DN, Lantabrand lựa chọn, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn và đào tạo giúp DN tuyển dụng đúng nhân sự quản lý thương hiệu giỏi và phù hợp với mô hình kinh doanh. Việc đào tạo sẽ tập trung chuyên sâu vào kỹ năng quản lý thương hiệu, như: lập kế hoạch chuyền thông thương hiệu, kế hoạch phát triển sản phẩm mới; các kỹ năng phát triển quảng cáo; các kỹ năng nghiên cứu thị trường; các kỹ năng đo lường thương hiệu và truyền thông; kỹ năng làm việc với các đại lý quảng cáo và truyền thông, nghiên cứu thị trường; kỹ năng quản lý nhân viên thương hiệu.
ThS Nguyễn Trọng Tấn, Giám đốc Công ty thương hiệu Lantabrand “Chúng tôi tin tưởng vào sự thành công của Brandjob do Lantabrand mang đến cho các DN Việt Nam, nhất là trong yêu cầu hội nhập việc xây dựng và phát triển thương hiệu là rất quan trọng và có ý nghĩa sống còn với các DN”
Những năm qua thông qua các dịch vụ: Cho thuê Giám đốc thương hiệu; đặt tên và thiết kế thương hiệu; tư vấn xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ, tập đoàn; kiểm tra sức khỏe thương hiệu; xây dựng thương hiệu qua mạng và quản lý thương hiệu nội bộ…, Lantabrand đã góp phần làm tăng giá trị thương hiệu cho nhiều khách hàng lớn trong nước, như: Bảo Minh (bảo hiểm, tài chính), NBB – Cty CP Năm Bảy Bảy (bất động sản, đầu tư), Quatest 3 (kiểm định, đo lường chất lượng), Tôn Hoa Sen (thép, tôn), Elovi (sữa và thực phẩm dinh dưỡng) vinacontrol (dịch vụ giám định hàng hóa).
Theo Thời báo kinh tế Việt Nam
Theo nhiều lãnh đạo các DN, trong thực tế các DN đều biết rõ tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ hay công ty mình, nhưng nhiều khi do điều kiện tài chính eo hẹp không đủ điều kiện để có thể trả cả ngàn USD mỗi tháng cho việc thuê một giám đốc thương hiệu có kinh nghiệm từ các công ty nước ngoài về xây dựng và thực hiện chiến lược cho mình. Còn thêu những người ít và thiếu kinh nghiệm thì lại không đủ tin tưởng để giao phó cho họ việc hoạch định và thực hiện các kế hoạch phát triển thương hiệu, vì chi phí của các hoạt động này thường là rất lớn. Mặt khác, các giám đốc các giám đốc nhãn hiệu từng làm cho các công ty nước ngoài nhiều khi lại ngần ngại làm việc cho các DN Việt Nam vì mối lo phải làm việc trong môi trường không chuyên nghiệp.
Những nguyên nhân này đã có thể lý giải được kết quả điều tra cũng mới được báo Sài Gòn Tiêp thị thực hiện và công bố cách đây không lâu, về hiện trạng xây dựng thương hiệu của các DN Việt Nam. Với mẫu điều tra là 498 DN (trong đó có 66% là DN tư nhân và 34% là DN nhà nước), thì chỉ có 16% DN có bộ phận chuyên trách (phòng tiếp thị) chịu trách nhiệm về hoạt động tiếp thị, 80% DN không có chức danh quản lý nhãn hiệu (brand manager) trong công ty.
Theo các chuyên gia của Lantabrand: bằng gói dịch vụ Brandjob, các DN Việt Nam có điều kiện hơn để đầu tư đầy đủ nguồn lực cho xây dựng và phát triển thương hiệu. Bởi Brandjob giúp xác lập cơ cấu quản lý thương hiệu hoàn hảo cho DN. Việc xác định cơ cấu quản lý và quy trình quản lý thương hiệu phù hợp là yêu cầu đầu tiên giúp DN xây dựng và quản lý thương hiệu hiệu quả. Để thực hiện điều này, Lantabrand sẽ tiến hành nghiên cứu, phân tích tình hình nội tại của thương hiệu, cơ cấu hiện tại, đặc thù kinh doanh, ngành, sản phẩm và đối thủ, xác định chiến lược phát triển thương hiệu trong tương lai, bao gồm các mục tiêu doanh số, lợi nhuận.
Tiếp theo Lantabrand còn giúp DN viết bản mô tả công việc cho từng nhân sự trong bộ máy quản lý thương hiệu một cách chi tiết và phù hợp với từng loại hình, đặc thù riêng của từng DN. Cụ thể với các vị trí như giám đốc thương hiệu (Brand manager), Điều hành thương hiệu (Brand Executives), Điều hành PR (PR Executives), Điều hành truyền thông (Communication Executives) ….. mô tả các công việc kèm theo các forms báo cáo, quy trình báo cáo, duyệt ngân sách, và các mẫu biểu khác. Sau khi xác định được cơ cấu quản lý thương hiệu phù hợp với DN, Lantabrand lựa chọn, sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn và đào tạo giúp DN tuyển dụng đúng nhân sự quản lý thương hiệu giỏi và phù hợp với mô hình kinh doanh. Việc đào tạo sẽ tập trung chuyên sâu vào kỹ năng quản lý thương hiệu, như: lập kế hoạch chuyền thông thương hiệu, kế hoạch phát triển sản phẩm mới; các kỹ năng phát triển quảng cáo; các kỹ năng nghiên cứu thị trường; các kỹ năng đo lường thương hiệu và truyền thông; kỹ năng làm việc với các đại lý quảng cáo và truyền thông, nghiên cứu thị trường; kỹ năng quản lý nhân viên thương hiệu.
ThS Nguyễn Trọng Tấn, Giám đốc Công ty thương hiệu Lantabrand “Chúng tôi tin tưởng vào sự thành công của Brandjob do Lantabrand mang đến cho các DN Việt Nam, nhất là trong yêu cầu hội nhập việc xây dựng và phát triển thương hiệu là rất quan trọng và có ý nghĩa sống còn với các DN”
Những năm qua thông qua các dịch vụ: Cho thuê Giám đốc thương hiệu; đặt tên và thiết kế thương hiệu; tư vấn xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ, tập đoàn; kiểm tra sức khỏe thương hiệu; xây dựng thương hiệu qua mạng và quản lý thương hiệu nội bộ…, Lantabrand đã góp phần làm tăng giá trị thương hiệu cho nhiều khách hàng lớn trong nước, như: Bảo Minh (bảo hiểm, tài chính), NBB – Cty CP Năm Bảy Bảy (bất động sản, đầu tư), Quatest 3 (kiểm định, đo lường chất lượng), Tôn Hoa Sen (thép, tôn), Elovi (sữa và thực phẩm dinh dưỡng) vinacontrol (dịch vụ giám định hàng hóa).
Theo Thời báo kinh tế Việt Nam
Lantabrand xây dựng thương hiệu cho Tòa tháp đôi Viễn Đông Meridian.
(Đà Nẵng, 23/07/2008) Lantabrand và Công ty địa ốc Viễn Đông VN (VIENDONG LAND) chính thức ký kết hợp đồng xây dựng chiến lược thương hiệu và chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu cho Viễn Đông Meridian, tòa tháp đôi cao nhất Đà Nẵng và miền Trung.
Viễn Đông Meridian là khu Trung tâm thương mại - giải trí hiện đại, Văn phòng cho thuê tiêu chuẩn quốc tế hạng A, Khách sạn tiêu chuẩn 6 sao và các Căn hộ cao cấp... Điểm nhấn là toà tháp đôi 48 tầng (không kể tầng hầm, tầng lửng, tầng mái) với chiều cao khoảng 200m. Đây được đánh giá sẽ là một công trình kiến trúc có qui mô lớn nhất từ trước đến nay ở Đà Nẵng cũng như khu vực miền Trung và đứng hàng thứ 3 trong cả nước.
Đà Nẵng, một thành phố tuyệt đẹp bên sông Hàn, bên bờ biển Đông, có một vị trí địa lý đặc biệt thuận lợi cho sự phát triển nhanh chóng và bền vững với những thế mạnh về công nghiệp, du lịch, thương mại và các nguồn đầu tư nước ngoài. Thị trường bất động sản sẽ bước vào một giai đoạn cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm ngày càng nhiều và đa dạng cả về chất lượng lẫn mẫu mã. Trong cuộc cạnh tranh này, khách hàng sẽ là những người được hưởng lợi nhiều nhất vì họ sẽ có quyền lựa chọn những sản phẩm xứng đáng với khoản đầu tư mà họ bỏ ra.
Thấy trước được những thử thách trong tương lai nên Viễn Đông Meridian cần phải có một chiến lược phát triển thương chuyên nghiệp và dài hạn. Nhằm mục tiêu thấu hiểu và thỏa mãn một cách tối đa nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra Viễn Đông Meridian cũng cần hiệu một hệ thống nhận diện thương hiệu được chuẩn hóa về logo, màu sắc, font chữ…, để nhất quán trong việc triển khai truyền thông thương hiệu. Từ đó tạo sự cộng hưởng trong truyền thông, phù hợp với chiến lược phát triển thương hiệu và từng bước xây dựng thương hiệu vững mạnh.
Lantabrand - Total Brand Solution đã được chọn là đối tác tư vấn cho thương hiệu Viễn Đông Meridian trong việc hoạch định chiến lược và chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu. Lantabrand đã và đang cung cấp dịch vụ chiến lược thương hiệu tập đoàn và hệ thống nhận diện thương hiệu (Corporate Idenity Profile) tới các tập đoàn lớn như Cienco 5, Vạn Phát Hưng, Bảo Minh, Vinacontrol, Secoin và công ty cổ phần Năm Bảy Bảy (NBB - Công ty thành viên của Cienco 5).
Về Viễn Đông Meridian
Viễn Đông Meridian là khu Trung tâm thương mại - giải trí hiện đại, Văn phòng cho thuê tiêu chuẩn quốc tế hạng A, Khách sạn tiêu chuẩn 6 sao và các Căn hộ cao cấp... Điểm nhấn là toà tháp đôi 48 tầng (không kể tầng hầm, tầng lửng, tầng mái) với chiều cao khoảng 200m. Đây được đánh giá sẽ là một công trình kiến trúc có qui mô lớn nhất từ trước đến nay ở Đà Nẵng cũng như khu vực miền Trung và đứng hàng thứ 3 trong cả nước.
Với 48 tầng, đây sẽ là toà tháp cao nhất khu vực miền Trung, được khởi công vào ngày 29/3/2008, với tổng vốn đầu tư 180 triệu USD và sẽ hoàn thành sau 36 tháng thi công. Toàn bộ công trình được xây dựng trên diện tích 11.168 m2 tại khu trung tâm thành phố. Tổng diện tích sàn xây dựng (chưa bao gồm các tầng ngầm) khoảng 254.000 m2.
Tại đây sẽ có 3 tầng hầm dành để xe 2 bánh, ô tô cho toàn bộ khu trung tâm và sẽ được kết nối với bãi đỗ xe ngầm của TP Đà Nẵng (dự kiến xây dựng bên dưới công viên đối diện). Tầng trệt và lửng của công trình là các khối tiền sảnh giới thiệu các hoạt động thương mại và khu trưng bày tranh ảnh nghệ thuật. Khu vực thương mại, dịch vụ, hội nghị, hội thảo, giải trí được bố trí từ tầng 1 đến tầng 6. Từ tầng 7 đến tầng 47 được dành cho khối văn phòng cho thuê, khách sạn 6 sao và căn hộ cao cấp. Các dịch vụ ăn uống, giải trí như nhà hàng ăn nhẹ, quán café và các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ được bố trí trên tầng mái.
Mẫu thiết kế tòa tháp đôi 48 tầng của Cty Mooyoung Architects & Engineers (Hàn Quốc) đã được chọn sau một cuộc thi trước đó.
Về Lantabrand
Lantabrand là công ty chuyên nghiệp về xây dựng và phát triển thương hiệu. Lantabrand cung cấp một dịch vụ toàn diện về xây dựng và phát triển thương hiệu từ việc lập chiến lược, sáng tạo tên thương hiệu, logo, thiết kế và thực hiện các chương trình truyền thông thương hiệu.
Lantabrand giúp gia tăng giá trị thương hiệu cho khách hàng qua các dịch vụ: Cho thuê Giám đốc thương hiệu, Đặt tên và thiết kế thương hiệu, Tư vấn xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ và tập đoàn, Kiểm tra sức khỏe thương hiệu, Xây dựng thương hiệu qua mạng và Quản lý thương hiệu nội bộ.
Khách hàng của Lantabrand đến từ các công ty và tập đoàn lớn, hoạt động trong nhiều ngành nghề khác nhau như Bảo Minh (Bảo hiểm, tài chính), Cienco5 (Xây dựng, bất động sản), NBB - Công ty cổ phần Năm Bảy Bảy (Bất động sản, đầu tư), Quatest 3 (kiểm định, đo lường chất lượng), Tôn Hoa Sen (Thép và tôn), Elovi (Sữa và thực phẩm dinh dưỡng), Vinacontrol (Dịch vụ giám định hàng hóa), Secoin (Vật liệu xây dựng, chuyển giao công nghệ), Zenta (Dịch vụ giải trí, nhà hàng café cao cấp), Cát Đằng (Café và nhà hàng), Orient (Bệnh viện thẩm mỹ, chăm sóc da), Vạn Phát Hưng (Bất động sản, căn hộ cao cấp), Cremona (Chuỗi café và nhà hàng cao cấp), Yvery (Mỹ phẩm, thời trang, France), Wilsonart (Vật liệu trang trí nội thất, USA), Thái Bảo Tea (Trà và thực phẩm dinh dưỡng), Hachi-Hachi (Siêu thị đồng giá Nhật Bản) vv....
Để biết thêm thông tin và các dịch vụ của công ty thương hiệu Lantabrand, xin vui lòng tham khảo tại www.lantabrand.com
Viễn Đông Meridian là khu Trung tâm thương mại - giải trí hiện đại, Văn phòng cho thuê tiêu chuẩn quốc tế hạng A, Khách sạn tiêu chuẩn 6 sao và các Căn hộ cao cấp... Điểm nhấn là toà tháp đôi 48 tầng (không kể tầng hầm, tầng lửng, tầng mái) với chiều cao khoảng 200m. Đây được đánh giá sẽ là một công trình kiến trúc có qui mô lớn nhất từ trước đến nay ở Đà Nẵng cũng như khu vực miền Trung và đứng hàng thứ 3 trong cả nước.
Đà Nẵng, một thành phố tuyệt đẹp bên sông Hàn, bên bờ biển Đông, có một vị trí địa lý đặc biệt thuận lợi cho sự phát triển nhanh chóng và bền vững với những thế mạnh về công nghiệp, du lịch, thương mại và các nguồn đầu tư nước ngoài. Thị trường bất động sản sẽ bước vào một giai đoạn cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm ngày càng nhiều và đa dạng cả về chất lượng lẫn mẫu mã. Trong cuộc cạnh tranh này, khách hàng sẽ là những người được hưởng lợi nhiều nhất vì họ sẽ có quyền lựa chọn những sản phẩm xứng đáng với khoản đầu tư mà họ bỏ ra.
Thấy trước được những thử thách trong tương lai nên Viễn Đông Meridian cần phải có một chiến lược phát triển thương chuyên nghiệp và dài hạn. Nhằm mục tiêu thấu hiểu và thỏa mãn một cách tối đa nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra Viễn Đông Meridian cũng cần hiệu một hệ thống nhận diện thương hiệu được chuẩn hóa về logo, màu sắc, font chữ…, để nhất quán trong việc triển khai truyền thông thương hiệu. Từ đó tạo sự cộng hưởng trong truyền thông, phù hợp với chiến lược phát triển thương hiệu và từng bước xây dựng thương hiệu vững mạnh.
Lantabrand - Total Brand Solution đã được chọn là đối tác tư vấn cho thương hiệu Viễn Đông Meridian trong việc hoạch định chiến lược và chuẩn hóa hệ thống nhận diện thương hiệu. Lantabrand đã và đang cung cấp dịch vụ chiến lược thương hiệu tập đoàn và hệ thống nhận diện thương hiệu (Corporate Idenity Profile) tới các tập đoàn lớn như Cienco 5, Vạn Phát Hưng, Bảo Minh, Vinacontrol, Secoin và công ty cổ phần Năm Bảy Bảy (NBB - Công ty thành viên của Cienco 5).
Về Viễn Đông Meridian
Viễn Đông Meridian là khu Trung tâm thương mại - giải trí hiện đại, Văn phòng cho thuê tiêu chuẩn quốc tế hạng A, Khách sạn tiêu chuẩn 6 sao và các Căn hộ cao cấp... Điểm nhấn là toà tháp đôi 48 tầng (không kể tầng hầm, tầng lửng, tầng mái) với chiều cao khoảng 200m. Đây được đánh giá sẽ là một công trình kiến trúc có qui mô lớn nhất từ trước đến nay ở Đà Nẵng cũng như khu vực miền Trung và đứng hàng thứ 3 trong cả nước.
Với 48 tầng, đây sẽ là toà tháp cao nhất khu vực miền Trung, được khởi công vào ngày 29/3/2008, với tổng vốn đầu tư 180 triệu USD và sẽ hoàn thành sau 36 tháng thi công. Toàn bộ công trình được xây dựng trên diện tích 11.168 m2 tại khu trung tâm thành phố. Tổng diện tích sàn xây dựng (chưa bao gồm các tầng ngầm) khoảng 254.000 m2.
Tại đây sẽ có 3 tầng hầm dành để xe 2 bánh, ô tô cho toàn bộ khu trung tâm và sẽ được kết nối với bãi đỗ xe ngầm của TP Đà Nẵng (dự kiến xây dựng bên dưới công viên đối diện). Tầng trệt và lửng của công trình là các khối tiền sảnh giới thiệu các hoạt động thương mại và khu trưng bày tranh ảnh nghệ thuật. Khu vực thương mại, dịch vụ, hội nghị, hội thảo, giải trí được bố trí từ tầng 1 đến tầng 6. Từ tầng 7 đến tầng 47 được dành cho khối văn phòng cho thuê, khách sạn 6 sao và căn hộ cao cấp. Các dịch vụ ăn uống, giải trí như nhà hàng ăn nhẹ, quán café và các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ được bố trí trên tầng mái.
Mẫu thiết kế tòa tháp đôi 48 tầng của Cty Mooyoung Architects & Engineers (Hàn Quốc) đã được chọn sau một cuộc thi trước đó.
Về Lantabrand
Lantabrand là công ty chuyên nghiệp về xây dựng và phát triển thương hiệu. Lantabrand cung cấp một dịch vụ toàn diện về xây dựng và phát triển thương hiệu từ việc lập chiến lược, sáng tạo tên thương hiệu, logo, thiết kế và thực hiện các chương trình truyền thông thương hiệu.
Lantabrand giúp gia tăng giá trị thương hiệu cho khách hàng qua các dịch vụ: Cho thuê Giám đốc thương hiệu, Đặt tên và thiết kế thương hiệu, Tư vấn xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ và tập đoàn, Kiểm tra sức khỏe thương hiệu, Xây dựng thương hiệu qua mạng và Quản lý thương hiệu nội bộ.
Khách hàng của Lantabrand đến từ các công ty và tập đoàn lớn, hoạt động trong nhiều ngành nghề khác nhau như Bảo Minh (Bảo hiểm, tài chính), Cienco5 (Xây dựng, bất động sản), NBB - Công ty cổ phần Năm Bảy Bảy (Bất động sản, đầu tư), Quatest 3 (kiểm định, đo lường chất lượng), Tôn Hoa Sen (Thép và tôn), Elovi (Sữa và thực phẩm dinh dưỡng), Vinacontrol (Dịch vụ giám định hàng hóa), Secoin (Vật liệu xây dựng, chuyển giao công nghệ), Zenta (Dịch vụ giải trí, nhà hàng café cao cấp), Cát Đằng (Café và nhà hàng), Orient (Bệnh viện thẩm mỹ, chăm sóc da), Vạn Phát Hưng (Bất động sản, căn hộ cao cấp), Cremona (Chuỗi café và nhà hàng cao cấp), Yvery (Mỹ phẩm, thời trang, France), Wilsonart (Vật liệu trang trí nội thất, USA), Thái Bảo Tea (Trà và thực phẩm dinh dưỡng), Hachi-Hachi (Siêu thị đồng giá Nhật Bản) vv....
Để biết thêm thông tin và các dịch vụ của công ty thương hiệu Lantabrand, xin vui lòng tham khảo tại www.lantabrand.com
Lantabrand và Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam (BIDV) ký kết hợp đồng xây dựng thương hiệu
Ngày 12 tháng 09 năm 2008, tại trụ sở chính của BIDV, LANTABRAND và BIDV đã chính thức ký kết hợp đồng xây dựng thương hiệu. Thông qua hợp đồng này, Lantabrand sẽ cung cấp tới BIDV dịch vụ tư vấn và thiết kế hệ thống nhận diện thương hiệu.
Hệ thống nhận diện thương hiệu, là một phần rất quan trọng trong cấu trúc nền tảng của một thương hiệu, nó là một loạt những hình ảnh ứng dụng trong truyền thông được hình thành dựa trên nhiều yếu tố kỹ thuật, định vị thương hiệu nhằm đảm bảo sự nhất quán của các hình ảnh từ đó nâng cao khả năng nhận diện của khách hàng đối với thương hiệu.
Một hệ thống nhận diện tốt đòi hỏi phải thể hiện được những giá trị, thông điệp muốn truyền tải thông qua ngôn ngữ hình ảnh từ đó có thể mang lại hiệu quả cao trong việc gia tăng sự nhận biết về thương hiệu trong khách hàng.
Lantabrand vô cùng tự hào, khi nhận được sự tín nhiệm của ban lãnh đạo BIDV trong dự án này và tin tưởng, đây sẽ là bước khởi đầu cho những mối quan hệ tốt đẹp trong tương lai của hai bên.
Về BIDV
Lịch sử hình thành
* Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam
* Ngày 24/6/1981 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam
* Ngày 14/11/1990 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Nhiệm vụ
* Kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế Đất nước
Phương châm hoạt động
* Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV.
* Chia sẻ cơ hội- Hợp tác thành công.
Mục tiêu hoạt động
* Trở thành ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu tại Việt Nam.
Sản phẩm và dịch vụ
* Ngân hàng: Cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại
* Bảo hiểm: Bảo hiểm, tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ
* Chứng khoán: Môi giới chứng khoán; Lưu ký chứng khoán; Tư vấn đầu tư (doanh nghiệp, cá nhân); Bảo lãnh, phát hành; Quản lý danh mục đầu tư
* Đầu tư Tài chính: Chứng khoán (trái phiếu, cổ phiếu…), Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án.
BIDV đã đang và ngày càng nâng cao được uy tín về cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng thời khẳng định giá trị thương hiệu trong lĩnh vực phục vụ dự án, chương trình lớn của Đất nước.
Cam kết
* Với khách hàng
Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích nhất .
Chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp
* Với các đối tác chiến lược: “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”.
* Với Cán bộ Công nhân viên
Đảm bảo quyền lợi hợp pháp, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần.
Luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công theo phương châm “mỗi cán bộ BIDV phải là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.
Mạng lưới
BIDV là một trong những ngân hàng có mạng lưới phân phối lớn nhất trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam, chia thành hai khối:
1. Khối kinh doanh
* Ngân hàng thương mại
103 chi nhánh cấp 1 với gần 400 điểm giao dịch, hơn 700 máy ATM và hàng chục ngàn điểm POS trên toàn phạm vi lãnh thổ, sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu khách hàng.
Trong đó có 2 đơn vị chuyên biệt là:
Ngân hàng chỉ định thanh toán phục vụ thị trường chứng khoán (Nam Kì Khởi Nghĩa)
Ngân hàng bán buôn phục vụ làm đại lý ủy thác giải ngân nguồn vốn ODA (Sở Giao dịch
* Chứng khoán: Công ty chứng khoán BIDV (BSC)
* Bảo hiểm: Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC): Gồm Hội sở chính và 10 chi nhánh
* Đầu tư – Tài chính
Công ty Cho thuê Tài chính I, II; Công ty Đầu tư Tài chính (BFC), Công ty Quản lý Quỹ Công nghiệp và Năng lượng,...
Các Liên doanh: Công ty Quản lý Đầu tư BVIM, Ngân hàng Liên doanh VID Public (VID Public Bank), Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB); Ngân hàng Liên doanh Việt Nga (VRB), Công ty liên doanh Tháp BIDV.
2. Khối sự nghiệp
* Trung tâm Đào tạo (BTC).
* Trung tâm Công nghệ thông tin (BITC)
Để biết thêm thông tin vui lòng tham khảo tại: www.bidv.com.vn
Về Lantabrand
Lantabrand là công ty chuyên nghiệp về xây dựng và phát triển thương hiệu. Lantabrand cung cấp một dịch vụ toàn diện về xây dựng và phát triển thương hiệu từ việc lập chiến lược, sáng tạo tên thương hiệu, logo, thiết kế và thực hiện các chương trình truyền thông thương hiệu.
Lantabrand giúp gia tăng giá trị thương hiệu cho khách hàng qua các dịch vụ: Cho thuê Giám đốc thương hiệu, Đặt tên và thiết kế thương hiệu, Tư vấn xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ và tập đoàn, Kiểm tra sức khỏe thương hiệu, Xây dựng thương hiệu qua mạng và Quản lý thương hiệu nội bộ.
Khách hàng của Lantabrand đến từ các công ty và tập đoàn lớn, hoạt động trong nhiều ngành nghề khác nhau như Bảo Minh (Bảo hiểm, tài chính), NBB - Công ty cổ phần Năm Bảy Bảy (Bất động sản, đầu tư), Quatest 3 (kiểm định, đo lường chất lượng), Tôn Hoa Sen (Thép và tôn), Elovi (sữa và thực phẩm dinh dưỡng), Vinacontrol (dịch vụ giám định hàng hóa), Secoin (Vật liệu xây dựng, chuyển giao công nghệ), Zenta (Dịch vụ giải trí, nhà hàng café cao cấp), Cát Đằng (Café và nhà hàng), Orient (bệnh viện thẩm mỹ, chăm sóc da), Vạn Phát Hưng (Bất động sản, căn hộ cao cấp), Cremona (Chuỗi café và nhà hàng cao cấp), Yvery (Mỹ phẩm, thời trang, France), Wilsonart (vật liệu trang trí nội thất, USA), Thái Bảo Tea (Trà và thực phẩm dinh dưỡng), Hachi-Hachi (Siêu thị đồng giá Nhật Bản) vv....
Để biết thêm thông tin và các dịch vụ của công ty thương hiệu Lantabrand, xin vui lòng tham khảo tại: www.lantabrand.com
Hệ thống nhận diện thương hiệu, là một phần rất quan trọng trong cấu trúc nền tảng của một thương hiệu, nó là một loạt những hình ảnh ứng dụng trong truyền thông được hình thành dựa trên nhiều yếu tố kỹ thuật, định vị thương hiệu nhằm đảm bảo sự nhất quán của các hình ảnh từ đó nâng cao khả năng nhận diện của khách hàng đối với thương hiệu.
Một hệ thống nhận diện tốt đòi hỏi phải thể hiện được những giá trị, thông điệp muốn truyền tải thông qua ngôn ngữ hình ảnh từ đó có thể mang lại hiệu quả cao trong việc gia tăng sự nhận biết về thương hiệu trong khách hàng.
Lantabrand vô cùng tự hào, khi nhận được sự tín nhiệm của ban lãnh đạo BIDV trong dự án này và tin tưởng, đây sẽ là bước khởi đầu cho những mối quan hệ tốt đẹp trong tương lai của hai bên.
Về BIDV
Lịch sử hình thành
* Thành lập ngày 26/4/1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam
* Ngày 24/6/1981 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam
* Ngày 14/11/1990 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Nhiệm vụ
* Kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính, tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và phi ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế Đất nước
Phương châm hoạt động
* Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động của BIDV.
* Chia sẻ cơ hội- Hợp tác thành công.
Mục tiêu hoạt động
* Trở thành ngân hàng chất lượng – uy tín hàng đầu tại Việt Nam.
Sản phẩm và dịch vụ
* Ngân hàng: Cung cấp đầy đủ, trọn gói các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại
* Bảo hiểm: Bảo hiểm, tái bảo hiểm tất cả các loại hình nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ
* Chứng khoán: Môi giới chứng khoán; Lưu ký chứng khoán; Tư vấn đầu tư (doanh nghiệp, cá nhân); Bảo lãnh, phát hành; Quản lý danh mục đầu tư
* Đầu tư Tài chính: Chứng khoán (trái phiếu, cổ phiếu…), Góp vốn thành lập doanh nghiệp để đầu tư các dự án.
BIDV đã đang và ngày càng nâng cao được uy tín về cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng thời khẳng định giá trị thương hiệu trong lĩnh vực phục vụ dự án, chương trình lớn của Đất nước.
Cam kết
* Với khách hàng
Cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích nhất .
Chịu trách nhiệm cuối cùng về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp
* Với các đối tác chiến lược: “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”.
* Với Cán bộ Công nhân viên
Đảm bảo quyền lợi hợp pháp, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần.
Luôn coi con người là nhân tố quyết định mọi thành công theo phương châm “mỗi cán bộ BIDV phải là một lợi thế trong cạnh tranh” về cả năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.
Mạng lưới
BIDV là một trong những ngân hàng có mạng lưới phân phối lớn nhất trong hệ thống các ngân hàng tại Việt Nam, chia thành hai khối:
1. Khối kinh doanh
* Ngân hàng thương mại
103 chi nhánh cấp 1 với gần 400 điểm giao dịch, hơn 700 máy ATM và hàng chục ngàn điểm POS trên toàn phạm vi lãnh thổ, sẵn sàng phục vụ mọi nhu cầu khách hàng.
Trong đó có 2 đơn vị chuyên biệt là:
Ngân hàng chỉ định thanh toán phục vụ thị trường chứng khoán (Nam Kì Khởi Nghĩa)
Ngân hàng bán buôn phục vụ làm đại lý ủy thác giải ngân nguồn vốn ODA (Sở Giao dịch
* Chứng khoán: Công ty chứng khoán BIDV (BSC)
* Bảo hiểm: Công ty Bảo hiểm BIDV (BIC): Gồm Hội sở chính và 10 chi nhánh
* Đầu tư – Tài chính
Công ty Cho thuê Tài chính I, II; Công ty Đầu tư Tài chính (BFC), Công ty Quản lý Quỹ Công nghiệp và Năng lượng,...
Các Liên doanh: Công ty Quản lý Đầu tư BVIM, Ngân hàng Liên doanh VID Public (VID Public Bank), Ngân hàng Liên doanh Lào Việt (LVB); Ngân hàng Liên doanh Việt Nga (VRB), Công ty liên doanh Tháp BIDV.
2. Khối sự nghiệp
* Trung tâm Đào tạo (BTC).
* Trung tâm Công nghệ thông tin (BITC)
Để biết thêm thông tin vui lòng tham khảo tại: www.bidv.com.vn
Về Lantabrand
Lantabrand là công ty chuyên nghiệp về xây dựng và phát triển thương hiệu. Lantabrand cung cấp một dịch vụ toàn diện về xây dựng và phát triển thương hiệu từ việc lập chiến lược, sáng tạo tên thương hiệu, logo, thiết kế và thực hiện các chương trình truyền thông thương hiệu.
Lantabrand giúp gia tăng giá trị thương hiệu cho khách hàng qua các dịch vụ: Cho thuê Giám đốc thương hiệu, Đặt tên và thiết kế thương hiệu, Tư vấn xây dựng thương hiệu cho sản phẩm, dịch vụ và tập đoàn, Kiểm tra sức khỏe thương hiệu, Xây dựng thương hiệu qua mạng và Quản lý thương hiệu nội bộ.
Khách hàng của Lantabrand đến từ các công ty và tập đoàn lớn, hoạt động trong nhiều ngành nghề khác nhau như Bảo Minh (Bảo hiểm, tài chính), NBB - Công ty cổ phần Năm Bảy Bảy (Bất động sản, đầu tư), Quatest 3 (kiểm định, đo lường chất lượng), Tôn Hoa Sen (Thép và tôn), Elovi (sữa và thực phẩm dinh dưỡng), Vinacontrol (dịch vụ giám định hàng hóa), Secoin (Vật liệu xây dựng, chuyển giao công nghệ), Zenta (Dịch vụ giải trí, nhà hàng café cao cấp), Cát Đằng (Café và nhà hàng), Orient (bệnh viện thẩm mỹ, chăm sóc da), Vạn Phát Hưng (Bất động sản, căn hộ cao cấp), Cremona (Chuỗi café và nhà hàng cao cấp), Yvery (Mỹ phẩm, thời trang, France), Wilsonart (vật liệu trang trí nội thất, USA), Thái Bảo Tea (Trà và thực phẩm dinh dưỡng), Hachi-Hachi (Siêu thị đồng giá Nhật Bản) vv....
Để biết thêm thông tin và các dịch vụ của công ty thương hiệu Lantabrand, xin vui lòng tham khảo tại: www.lantabrand.com
Quy luật thu hẹp trọng tâm
Một nhãn hiệu trở nên mạnh hơn khi thu hẹp được trọng tâm
Thị trấn nào ở Mỹ cũng có quán cà phê. Còn ở các thành phố, có thể thấy các quán cà phê nhan nhản trong mọi tòa nhà. Vậy ta có thể tìm được gì để ăn trong một quán cà phê? Tất cả mọi thứ: bữa sáng, bữa trưa, bữa tối, bánh kẹp, bánh nướng xốp, xúc xích, bánh hamburger, bánh sandwich, bánh hấp, kem, và dĩ nhiên rồi, cà phê.
Howard Schultz đã làm gì? Trong một loạt các động thái phát triển kinh doanh, ông đã mở một cửa hàng cà phê chỉ tập trung bán các loại cà phê, tất cả các loại cà phê. Nói cách khác, ông đã thu hẹp trọng tâm. Ngày nay con đẻ của Schultz – Starbucks đã là một chuỗi cửa hàng được nhân rộng lên nhanh chóng, hàng năm đem lại hàng triệu đô la doanh thu.
Công ty của ông, Starbucks Corp., có giá trị đến 8,7 tỷ đô la Mỹ trên thị trường chứng khoán. Và Howard Schultz sở hữu phần lớn cổ phiếu của công ty. Tất cả các thị trấn của Mỹ đều có cửa hàng bán các món ăn sẵn.
Ở các thành phố lớn có thể tìm thấy các quán như thế quanh khu nhà ở.Vậy thì người ta có gì để ăn trong một cửa hàng deli đây? Mọi thứ. Súp, salad, bánh sandwich nóng và nguội, ba loại bò bít tết, bốn loại bánh hamburger, năm loại phomát, bánh cuộn cứng, bánh cuộn mềm, bánh cuộn đặc biệt, ba loại rau dầm dấm, bốn loại bánh mì, năm loại bánh vòng, khoai tây rán, bánh quy xoắn, bột ngô giòn, bánh nướng xốp, bánh rán, bánh quy, bánh ngọt, kẹo thanh, kem, sữa chua đá. Bia, sôđa, nước, cà phê, trà, đồ uống nhẹ các loại. Báo, thuốc lá, vé sổ xố. Các cửa hàng deli đều hãnh diện là họ bán đủ thứ.
Fred DeLuca đã làm gì? Ông thu hẹp mục tiêu và chỉ bán một loại bánh sandwich có tên sandwich tàu ngầm.Sẽ có nhiều điều hay khi thu gọn nhãn hiệu thay vì bung nó ra. Đó là cú quyết định thuộc tầm cỡ thiên tài trong trường hợp của DeLuca.
Fred DeLuca đặt tên hệ thống cửa hàng của mình là Subway (Tàu điện ngầm), một cái tên tuyệt vời cho một cửa hàng chỉ bán loại sandwich tàu ngầm. Đó là một cái tên mà không người khách nào có thể quên. Nước đi khôn ngoan thứ hai là việc điều hành. Khi chỉ chuyên sản xuất bánh sandwich tàu ngầm, ta sẽ trở nên thành tạo trong việc làm bánh này.
Một cửa hàng McDonald’s trung bình có 60 hoặc 70 loại thức ăn trong thực đơn trong khi có đến một nửa các nhân viên chưa đủ khả năng để giải quyết những phức tạp trong việc kinh doanh ngày nay.
Và người ta lại thắc mắc tại sao thức ăn và dịch vụ ở đây không còn được như khi McDonald’s chỉ có mỗi món hamburger, khoai tay rán và đồ uống nhẹ. (Thực đơn lúc đầu của McDonald’s chỉ có 11 món các loại).
Subway đã trở thành chuỗi cửa hàng ăn nhanh lớn thứ 8 ở Mỹ. Công ty có hơn 15.000 cửa hàng tại 75 nước trên toàn thế giới. Vì Subway vẫn còn là một công ty tư nhân, khó có thể biết đích xác lời lãi của họ là bao nhiêu, nhưng chúng tôi biết mức lương Fred DeLuca tự trả lời cho mình (Anh này đã buộc phải tiết lộ mức lương của mình tại một phiên toà). Năm 1990, Fred DeLuca đã tự trả cho mình 27 triệu đô la. Năm 1991: 32 triệu. Năm 1992: 42 triệu. Năm 1993: 54 triệu. Năm 1994: 60 triệu.
Thật là những con số ấn tượng! Charles Lazarus sở hữu một cửa hàng có tên “Siêu thị cho Thiếu nhi” (Children’s Supermart), chỉ bán có hai thứ: đồ nội thất và đồ chơi cho trẻ em. Nhưng ông muốn mở rộng hơn nữa. Cách thông thường nhất để mở rộng là gì? Bổ sung thêm mặt hàng.
Đúng vậy. Hẳn là ông ta sẽ bổ sung thêm xe đạp, đồ ăn cho trẻ con, tã giấy và quần áo trẻ em.Nhưng Lazarus đã không làm thế. Ông bỏ luôn mặt hàng đồ nội thất và chỉ bán đồ chơi mà thôi. Sẽ có nhiều lợi ích khi thu hẹp nhãn hiệu thay vì bung nó ra.
Trước tiên, Lazarus lấp đầy một nửa cửa hàng còn trống bẳng các món đồ chơi, khiến cho khách hàng dễ chọn lựa hơn và có nhiều lý do để đến cửa hàng hơn. Sau đó, ông đổi tên cửa hàng từ Children’s Supermart (Siêu thị cho thiếu nhi) thành Toys “R” Us (Chúng tôi là đồ chơi).
Ngày nay số lượng đồ chơi Toys “R” Us bán ra chiếm 20% trong tổng số các loại đồ chơi được bán ra ở Mỹ. Và chuỗi cửa hàng của Lazarus đã trở thành mô hình kiểu mẫu cho các cửa hàng chuyên bán một dòng hàng hoá (còn gọi là category killer) trong lĩnh vực bán lẻ.
Ví dụ như Home Depot chuyên cung cấp đồ gia dụng. The Gap chuyên quần áo mặc đi chơi. The Limited chuyên đồ nội y cho các quý bà. PetsMart chuyên cung cấp vật nuôi. Blockbuster Video chuyên cho thuê băng video. CompUSA chuyên bán máy tính. Foot Locker chuyên giày thể thao.Hầu hết các cửa hàng chuyên bán một dòng hàng hoá tuân theo cùng một mô hình gồm 5 bước sau:
1. Thu hẹp trọng tâm.
Một chương trình xây dựng nhãn hiệu mạnh luôn bắt đầu bằng việc thu hẹp chủng loại sản phẩm.
2. Lượng hàng nhiều.
Một cửa hàng Toys “R” Us thường có đến 10 nghìn món đồ chơi trong khi một gian hàng bách hoá lớn chỉ có khoảng 3 nghìn.
3. Mua rẻ.
Toys “R” Us kiếm tiền nhờ mua rẻ đồ chơi, chứ không nhờ bán đồ chơi.
4. Bán rẻ.
Khi mua được hàng rẻ, có thể bán với giá rẻ mà vẫn có lãi.
5.Chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm.
Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ chương trình xây dựng nhãn hiệu nào là chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm.Khi chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm, anh ta rất mạnh.Microsoft năm 95% thị trường hệ điều hành cho máy tính để bàn trên toàn thế giới. Intel có 80% thị phần mạch vi xử lý trên toàn cầu. Coca Cola chiếm 70% thị phần nước giải khát cola thế giới.
Và để chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm, ta cần thu hẹp trọng tâm nhãn hiệu.Tại sao có rất ít nhà tiếp thị muốn thu hẹp nhãn hiệu? Tại sao hầu hết họ muốn mở rộng nhãn hiệu. Đó là vì mọi người nhìn vào các công ty hoạt động thành công và bị lạc hướng. Họ cho rằng các công ty kia thành công là nhờ mở rộng nhãn hiệu. (Chẳng hạn như Stabucks hiện đang bận rộn bán đủ mọi thứ từ kem đến đồ uống đóng chai và trà).
Nhưng hãy tập trung vào một điểm quan trọng. Anh muốn giàu có phải không? Hãy tự hỏi: liệu có thể giàu có chỉ bằng cách làm những việc giống như những người giàu làm hay không?Những người giàu làm gì: họ mua những căn nhà đắt giá và ăn ở những nhà hàng sang trọng. Họ đi những chiếc Rolls-Royce và đeo đồng hồ Rolex. Họ đi nghỉ ở Riviera. Liệu việc mùa nhà, xe Rolls-Royce và một chiếc đồng hồ Rolex có làm anh giàu lên không? Rõ là không.
Ngược lại là đằng khác. Anh rất có thể sẽ hết sạch tiền hay thậm chí phá sản.Đa phần mọi người đều tìm kiếm sự thành công không đúng chỗ. Họ cố tìm hiểu những gì các công ty làm ăn phát đạt đang làm và sau đó làm y hệt.Các công ty đó làm gì? Họ mua các máy bay phản lực Gulfstream.
Họ tiến hành các chương trình như kỹ năng trao quyền quản lý, đào tạo kỹ năng lãnh đạo, cách quản lý công khai tài chính và cách quản lý chú trọng chất lượng. Và họ mở rộng các nhãn hiệu của mình.Việc mua một chiếc Gulfstream V với giá 42 triệu đô la hay mở rộng nhãn hiệu có vẻ gì làm công ty của anh thành công không? Không.
Nếu muốn giàu có, anh phải làm những gì những người giàu đã làm TRƯỚC KHI họ giàu. Nếu anh muốn có một công ty thành công, hãy làm những gì một công ty thành công đã làm TRƯỚC KHI họ thành công. Họ đã làm gì thì đó là việc anh cần tìm hiểu.Và như đã thấy, tất cả họ đều làm cùng một việc. Họ thu hẹp trọng tâm.
Khi mới thành lập, Domino’s Pizza bán pizza và sandwich tàu ngầm; Little Caesars bán pizza, tôm nướng, cá và khoai tây rán, và gà quay; Papa John’s bán pizza, sandwich phomát, sandwich tàu ngầm, nấm xào, bí xào zucchini, salát và bánh hành.
Theo anh, Tom Monaghan, Michael và Marian Ilitch, và John Schnatter7 đã làm gì để biến Domino’s Pizza, Little Caesars và Papa John’s thành các nhãn hiệu lớn mạnh? Bằng cách mở rộng thực đơn hay thu hẹp chúng? Có rất nhiều điều hay khi thu hẹp trọng tâm.
Theo Unicom
Thị trấn nào ở Mỹ cũng có quán cà phê. Còn ở các thành phố, có thể thấy các quán cà phê nhan nhản trong mọi tòa nhà. Vậy ta có thể tìm được gì để ăn trong một quán cà phê? Tất cả mọi thứ: bữa sáng, bữa trưa, bữa tối, bánh kẹp, bánh nướng xốp, xúc xích, bánh hamburger, bánh sandwich, bánh hấp, kem, và dĩ nhiên rồi, cà phê.
Howard Schultz đã làm gì? Trong một loạt các động thái phát triển kinh doanh, ông đã mở một cửa hàng cà phê chỉ tập trung bán các loại cà phê, tất cả các loại cà phê. Nói cách khác, ông đã thu hẹp trọng tâm. Ngày nay con đẻ của Schultz – Starbucks đã là một chuỗi cửa hàng được nhân rộng lên nhanh chóng, hàng năm đem lại hàng triệu đô la doanh thu.
Công ty của ông, Starbucks Corp., có giá trị đến 8,7 tỷ đô la Mỹ trên thị trường chứng khoán. Và Howard Schultz sở hữu phần lớn cổ phiếu của công ty. Tất cả các thị trấn của Mỹ đều có cửa hàng bán các món ăn sẵn.
Ở các thành phố lớn có thể tìm thấy các quán như thế quanh khu nhà ở.Vậy thì người ta có gì để ăn trong một cửa hàng deli đây? Mọi thứ. Súp, salad, bánh sandwich nóng và nguội, ba loại bò bít tết, bốn loại bánh hamburger, năm loại phomát, bánh cuộn cứng, bánh cuộn mềm, bánh cuộn đặc biệt, ba loại rau dầm dấm, bốn loại bánh mì, năm loại bánh vòng, khoai tây rán, bánh quy xoắn, bột ngô giòn, bánh nướng xốp, bánh rán, bánh quy, bánh ngọt, kẹo thanh, kem, sữa chua đá. Bia, sôđa, nước, cà phê, trà, đồ uống nhẹ các loại. Báo, thuốc lá, vé sổ xố. Các cửa hàng deli đều hãnh diện là họ bán đủ thứ.
Fred DeLuca đã làm gì? Ông thu hẹp mục tiêu và chỉ bán một loại bánh sandwich có tên sandwich tàu ngầm.Sẽ có nhiều điều hay khi thu gọn nhãn hiệu thay vì bung nó ra. Đó là cú quyết định thuộc tầm cỡ thiên tài trong trường hợp của DeLuca.
Fred DeLuca đặt tên hệ thống cửa hàng của mình là Subway (Tàu điện ngầm), một cái tên tuyệt vời cho một cửa hàng chỉ bán loại sandwich tàu ngầm. Đó là một cái tên mà không người khách nào có thể quên. Nước đi khôn ngoan thứ hai là việc điều hành. Khi chỉ chuyên sản xuất bánh sandwich tàu ngầm, ta sẽ trở nên thành tạo trong việc làm bánh này.
Một cửa hàng McDonald’s trung bình có 60 hoặc 70 loại thức ăn trong thực đơn trong khi có đến một nửa các nhân viên chưa đủ khả năng để giải quyết những phức tạp trong việc kinh doanh ngày nay.
Và người ta lại thắc mắc tại sao thức ăn và dịch vụ ở đây không còn được như khi McDonald’s chỉ có mỗi món hamburger, khoai tay rán và đồ uống nhẹ. (Thực đơn lúc đầu của McDonald’s chỉ có 11 món các loại).
Subway đã trở thành chuỗi cửa hàng ăn nhanh lớn thứ 8 ở Mỹ. Công ty có hơn 15.000 cửa hàng tại 75 nước trên toàn thế giới. Vì Subway vẫn còn là một công ty tư nhân, khó có thể biết đích xác lời lãi của họ là bao nhiêu, nhưng chúng tôi biết mức lương Fred DeLuca tự trả lời cho mình (Anh này đã buộc phải tiết lộ mức lương của mình tại một phiên toà). Năm 1990, Fred DeLuca đã tự trả cho mình 27 triệu đô la. Năm 1991: 32 triệu. Năm 1992: 42 triệu. Năm 1993: 54 triệu. Năm 1994: 60 triệu.
Thật là những con số ấn tượng! Charles Lazarus sở hữu một cửa hàng có tên “Siêu thị cho Thiếu nhi” (Children’s Supermart), chỉ bán có hai thứ: đồ nội thất và đồ chơi cho trẻ em. Nhưng ông muốn mở rộng hơn nữa. Cách thông thường nhất để mở rộng là gì? Bổ sung thêm mặt hàng.
Đúng vậy. Hẳn là ông ta sẽ bổ sung thêm xe đạp, đồ ăn cho trẻ con, tã giấy và quần áo trẻ em.Nhưng Lazarus đã không làm thế. Ông bỏ luôn mặt hàng đồ nội thất và chỉ bán đồ chơi mà thôi. Sẽ có nhiều lợi ích khi thu hẹp nhãn hiệu thay vì bung nó ra.
Trước tiên, Lazarus lấp đầy một nửa cửa hàng còn trống bẳng các món đồ chơi, khiến cho khách hàng dễ chọn lựa hơn và có nhiều lý do để đến cửa hàng hơn. Sau đó, ông đổi tên cửa hàng từ Children’s Supermart (Siêu thị cho thiếu nhi) thành Toys “R” Us (Chúng tôi là đồ chơi).
Ngày nay số lượng đồ chơi Toys “R” Us bán ra chiếm 20% trong tổng số các loại đồ chơi được bán ra ở Mỹ. Và chuỗi cửa hàng của Lazarus đã trở thành mô hình kiểu mẫu cho các cửa hàng chuyên bán một dòng hàng hoá (còn gọi là category killer) trong lĩnh vực bán lẻ.
Ví dụ như Home Depot chuyên cung cấp đồ gia dụng. The Gap chuyên quần áo mặc đi chơi. The Limited chuyên đồ nội y cho các quý bà. PetsMart chuyên cung cấp vật nuôi. Blockbuster Video chuyên cho thuê băng video. CompUSA chuyên bán máy tính. Foot Locker chuyên giày thể thao.Hầu hết các cửa hàng chuyên bán một dòng hàng hoá tuân theo cùng một mô hình gồm 5 bước sau:
1. Thu hẹp trọng tâm.
Một chương trình xây dựng nhãn hiệu mạnh luôn bắt đầu bằng việc thu hẹp chủng loại sản phẩm.
2. Lượng hàng nhiều.
Một cửa hàng Toys “R” Us thường có đến 10 nghìn món đồ chơi trong khi một gian hàng bách hoá lớn chỉ có khoảng 3 nghìn.
3. Mua rẻ.
Toys “R” Us kiếm tiền nhờ mua rẻ đồ chơi, chứ không nhờ bán đồ chơi.
4. Bán rẻ.
Khi mua được hàng rẻ, có thể bán với giá rẻ mà vẫn có lãi.
5.Chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm.
Mục tiêu cuối cùng của bất kỳ chương trình xây dựng nhãn hiệu nào là chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm.Khi chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm, anh ta rất mạnh.Microsoft năm 95% thị trường hệ điều hành cho máy tính để bàn trên toàn thế giới. Intel có 80% thị phần mạch vi xử lý trên toàn cầu. Coca Cola chiếm 70% thị phần nước giải khát cola thế giới.
Và để chiếm ưu thế về một dòng sản phẩm, ta cần thu hẹp trọng tâm nhãn hiệu.Tại sao có rất ít nhà tiếp thị muốn thu hẹp nhãn hiệu? Tại sao hầu hết họ muốn mở rộng nhãn hiệu. Đó là vì mọi người nhìn vào các công ty hoạt động thành công và bị lạc hướng. Họ cho rằng các công ty kia thành công là nhờ mở rộng nhãn hiệu. (Chẳng hạn như Stabucks hiện đang bận rộn bán đủ mọi thứ từ kem đến đồ uống đóng chai và trà).
Nhưng hãy tập trung vào một điểm quan trọng. Anh muốn giàu có phải không? Hãy tự hỏi: liệu có thể giàu có chỉ bằng cách làm những việc giống như những người giàu làm hay không?Những người giàu làm gì: họ mua những căn nhà đắt giá và ăn ở những nhà hàng sang trọng. Họ đi những chiếc Rolls-Royce và đeo đồng hồ Rolex. Họ đi nghỉ ở Riviera. Liệu việc mùa nhà, xe Rolls-Royce và một chiếc đồng hồ Rolex có làm anh giàu lên không? Rõ là không.
Ngược lại là đằng khác. Anh rất có thể sẽ hết sạch tiền hay thậm chí phá sản.Đa phần mọi người đều tìm kiếm sự thành công không đúng chỗ. Họ cố tìm hiểu những gì các công ty làm ăn phát đạt đang làm và sau đó làm y hệt.Các công ty đó làm gì? Họ mua các máy bay phản lực Gulfstream.
Họ tiến hành các chương trình như kỹ năng trao quyền quản lý, đào tạo kỹ năng lãnh đạo, cách quản lý công khai tài chính và cách quản lý chú trọng chất lượng. Và họ mở rộng các nhãn hiệu của mình.Việc mua một chiếc Gulfstream V với giá 42 triệu đô la hay mở rộng nhãn hiệu có vẻ gì làm công ty của anh thành công không? Không.
Nếu muốn giàu có, anh phải làm những gì những người giàu đã làm TRƯỚC KHI họ giàu. Nếu anh muốn có một công ty thành công, hãy làm những gì một công ty thành công đã làm TRƯỚC KHI họ thành công. Họ đã làm gì thì đó là việc anh cần tìm hiểu.Và như đã thấy, tất cả họ đều làm cùng một việc. Họ thu hẹp trọng tâm.
Khi mới thành lập, Domino’s Pizza bán pizza và sandwich tàu ngầm; Little Caesars bán pizza, tôm nướng, cá và khoai tây rán, và gà quay; Papa John’s bán pizza, sandwich phomát, sandwich tàu ngầm, nấm xào, bí xào zucchini, salát và bánh hành.
Theo anh, Tom Monaghan, Michael và Marian Ilitch, và John Schnatter7 đã làm gì để biến Domino’s Pizza, Little Caesars và Papa John’s thành các nhãn hiệu lớn mạnh? Bằng cách mở rộng thực đơn hay thu hẹp chúng? Có rất nhiều điều hay khi thu hẹp trọng tâm.
Theo Unicom
Kết hợp vấn đề tâm linh vào xây dựng thương hiệu
Những sự kiện thảm khốc như cơn sóng thần hung hãn tại khu vực Châu Á-Thái Bình Dương vừa qua đã khiến con người nhận ra được sự mong manh của cuộc sống. Một số đã đi tìm sự bình yên trong niềm tin tôn giáo.
Những sự kiện thảm khốc như cơn sóng thần hung hãn tại khu vực Châu Á-Thái Bình Dương vừa qua đã khiến con người nhận ra được sự mong manh của cuộc sống. Một số đã đi tìm sự bình yên trong niềm tin tôn giáo. Theo một cuộc thăm dò gần đây do Pew Research Center for People and the Press tiến hành, 78% người Mỹ cho biết tôn giáo ngày nay có ảnh hưởng rất mạnh đối với đời sống của họ, đây là con số lớn nhất trong vòng 4 thập niên trở lại. Sự phổ biến của môn yoga là một ví dụ điển hình. Các số liệu từ Hiệp hội các nhà trị liệu Yoga quốc tế cho thấy có đến 20 triệu người Mỹ đang tập yoga trong năm 2002 so với 6 triệu người trong năm 1994.
Sự quay về với tôn giáo này đã để lại những ảnh hưởng quan trọng trên thị trường. Khách hàng thường chọn những thương hiệu nào hỗ trợ cho suy nghĩ của mình. Ngay cả nữ danh ca Madonna cũng nhận ra rằng những tôn giáo mới lạ là một cách hữu hiệu để đánh bóng thương hiệu bản thân mình. Madonna của ngày nay không chỉ mang đến cho người nghe âm nhạc mà còn là cả một sự giác ngộ vĩ đại. Chính nhờ vào xu hướng này, các sản phẩm được bổ sung tinh dầu, thảo dược và những tinh chất khác lại rất thành công nhờ biết kết hợp khéo léo những lợi ích về mặt tâm linh và tình cảm với sách lược trải nghiệm thương hiệu.
Marc Gobé, chủ tịch của Desgrippes Gobé và tác giả quyển Emotional Branding, đã nhận xét:”Bất kỳ xu thế nào cũng phải đáp ứng được một nhu cầu tình cảm nào đó. 10 năm trước các thương hiệu thường hứa hẹn rất ít và việc mở rộng các dòng sản phẩm chỉ xoay quanh các phương pháp tiếp cận sách lược. Nhưng ngày nay ta có thể thấy một xu hướng tiếp cận về tình cảm - tiếp cận theo hướng trải nghiệm. […] Các nhà tiếp thị đã phát hiện ra một cách mới để thực hiện điều này thông qua các lời hứa của sản phẩm. Dựa vào những sản phẩm mà mình đang sử dụng, người tiêu dùng có thể thể hiện chính mình và trở nên có trách nhiệm hơn với xã hội.”
Tazo, thương hiệu trà của Starbucks, là một trường hợp tiêu biểu khi một sản phẩm được kết hợp với vấn đề tâm linh. Được nhắc đến như “Một hiện thân mới của trà”, thương hiệu Tazo được xây dựng dựa trên một hình ảnh huyền bí với những biểu tượng của một ngôn ngữ xa xưa nào đó - đây là những yếu tố có vẻ như được lấy từ cả “The Lord of the Rings” và đạo Hindu. Với công thức chế biến trà độc đáo và cách đặt tên như “Awake” (thức tỉnh), “Refresh” (sảng khoái), “Zen” (thiền) và “Calm” (thanh thản), Tazo đã kết hợp khéo léo những cảm giác thư thái trầm tĩnh khi thưởng thức trà với những lợi ích về mặt tinh thần
Theo lời Steve Seto, phó giám đốc nhãn hiệu Tazo: “Tính tâm linh của thương hiệu Tazo có xuất xứ từ một vùng đất xa xăm huyền bí mà bạn không thể nào tiếp cận được. Đây là một ý niệm rất mới về tôn giáo được tạo ra từ nhiều ảnh hưởng văn hóa và tinh thần khác nhau, tương tự như chính bản thân của sản phẩm – một ý tưởng đơn giản nhưng giàu sức gợi được khách hàng đáp trả. Nó mời gọi họ cảm nhận thương hiệu theo ý riêng của mình và nó cũng tương tự như môn yoga: một số tập yoga vì lý do sức khỏe, số khác lại tập vì muốn tinh thần được thư thái và từ đó họ tìm thấy những lợi ích khác cho bản thân mình.”
Gobé nhận xét tiếp:” Con người luôn muốn dùng sự trải nghiệm của mình để thóat ly và tìm đến một điều gì đó mới mẻ hơn. Uống trà là một trải nghiệm về mặt xã hội. Các thương hiệu phải luôn lợi dụng nhu cầu cần trải nghiệm này.”
Với khả năng thích ứng được với tâm trạng của người tiêu dùng ngày nay, các thương hiệu như Tazo đã cho khách hàng cơ hội vừa uống trà vừa tìm thấy được sự bình yên tâm hồn. Nhưng liệu những sản phẩm này có thật sự mang những khả năng xoa dịu tinh thần hay không?
Seto giải thích: “Công việc định vị của chúng tôi là mang lại cho người uống một cảm nhận sâu sắc mới, để họ có thể biết rằng Tazo thật sự có khả năng mang lại sự yên bình, sảng khoái hoặc sự hồi sinh mới trong tâm hồn, và triết lý thưởng thức trà của chúng tôi cho rằng một tách trà có thể mang lại một cảm xúc nào đó nơi người uống. Và quan trọng hơn cả, khách hàng không nên bám sát vào từng câu từng chữ trong triết lý này.”
Seth Godin, tác giả của nhiều quyển sách về marketing trong đó có Permission Marketing và Survival Is Not Enough, cho rằng thành công của Tazo là nhờ vào thiết kế bao bì và truyền thông: “Tôi nghĩ rằng tất cả những thương hiệu hàng đầu đều không mang một ý nghĩa nào trong tên gọi của mình. Các thương hiệu như Starbucks, Nike, Addidas đều mạnh hơn rất nhiều so với American Airlines hay AuctionDrop. Thành công ngày nay của Tazo là nhờ vào bao bì. Thông điệp, kiểu chữ, màu sắc, tất cả đều như đang kể về một câu chuyện huyền hoặc nào đó. Cái tên Tazo thật ra hầu như không có một ý nghĩa nào cả nhưng thay vào đó màu sắc và hình dáng của nó lại gợi nên một không gian mờ ảo nào đó có thể cuốn hút người tiêu dùng.”
Gobé nhận định rằng xu hướng kết hợp tôn giáo vào xây dựng thương hiệu sẽ còn phát triển rất mạnh trong tương lai: “Các nhà tiếp thị đã nhận ra rằng con người ngày nay đang đổ xô đi tìm những thương hiệu có thể mang đến cho họ một trải nghiệm về mặt tâm linh. Thương hiệu có thể trở thành công cụ giúp họ có thể liên kết với nhau và với cả thế giới. Cho dù một khách hàng có vững tin vào tôn giáo hay không thì người đó vẫn cần đến một sản phẩm có khả năng cuốn hút họ và có ảnh hưởng đến hạnh phúc của mình.”
Và cuối cùng Godin cũng đồng tình rằng “Xu hướng xây dựng các thương hiệu như những câu chuyện độc đáo và thú vị ngày nay chỉ mới bắt đầu nhưng đây sẽ là tương lai của ngành xây dựng thương hiệu.”
Vivian Manning-Schaffel (An Nhiên – Công ty Thương Hiệu LANTABRAND – lược dịch)
Những sự kiện thảm khốc như cơn sóng thần hung hãn tại khu vực Châu Á-Thái Bình Dương vừa qua đã khiến con người nhận ra được sự mong manh của cuộc sống. Một số đã đi tìm sự bình yên trong niềm tin tôn giáo. Theo một cuộc thăm dò gần đây do Pew Research Center for People and the Press tiến hành, 78% người Mỹ cho biết tôn giáo ngày nay có ảnh hưởng rất mạnh đối với đời sống của họ, đây là con số lớn nhất trong vòng 4 thập niên trở lại. Sự phổ biến của môn yoga là một ví dụ điển hình. Các số liệu từ Hiệp hội các nhà trị liệu Yoga quốc tế cho thấy có đến 20 triệu người Mỹ đang tập yoga trong năm 2002 so với 6 triệu người trong năm 1994.
Sự quay về với tôn giáo này đã để lại những ảnh hưởng quan trọng trên thị trường. Khách hàng thường chọn những thương hiệu nào hỗ trợ cho suy nghĩ của mình. Ngay cả nữ danh ca Madonna cũng nhận ra rằng những tôn giáo mới lạ là một cách hữu hiệu để đánh bóng thương hiệu bản thân mình. Madonna của ngày nay không chỉ mang đến cho người nghe âm nhạc mà còn là cả một sự giác ngộ vĩ đại. Chính nhờ vào xu hướng này, các sản phẩm được bổ sung tinh dầu, thảo dược và những tinh chất khác lại rất thành công nhờ biết kết hợp khéo léo những lợi ích về mặt tâm linh và tình cảm với sách lược trải nghiệm thương hiệu.
Marc Gobé, chủ tịch của Desgrippes Gobé và tác giả quyển Emotional Branding, đã nhận xét:”Bất kỳ xu thế nào cũng phải đáp ứng được một nhu cầu tình cảm nào đó. 10 năm trước các thương hiệu thường hứa hẹn rất ít và việc mở rộng các dòng sản phẩm chỉ xoay quanh các phương pháp tiếp cận sách lược. Nhưng ngày nay ta có thể thấy một xu hướng tiếp cận về tình cảm - tiếp cận theo hướng trải nghiệm. […] Các nhà tiếp thị đã phát hiện ra một cách mới để thực hiện điều này thông qua các lời hứa của sản phẩm. Dựa vào những sản phẩm mà mình đang sử dụng, người tiêu dùng có thể thể hiện chính mình và trở nên có trách nhiệm hơn với xã hội.”
Tazo, thương hiệu trà của Starbucks, là một trường hợp tiêu biểu khi một sản phẩm được kết hợp với vấn đề tâm linh. Được nhắc đến như “Một hiện thân mới của trà”, thương hiệu Tazo được xây dựng dựa trên một hình ảnh huyền bí với những biểu tượng của một ngôn ngữ xa xưa nào đó - đây là những yếu tố có vẻ như được lấy từ cả “The Lord of the Rings” và đạo Hindu. Với công thức chế biến trà độc đáo và cách đặt tên như “Awake” (thức tỉnh), “Refresh” (sảng khoái), “Zen” (thiền) và “Calm” (thanh thản), Tazo đã kết hợp khéo léo những cảm giác thư thái trầm tĩnh khi thưởng thức trà với những lợi ích về mặt tinh thần
Theo lời Steve Seto, phó giám đốc nhãn hiệu Tazo: “Tính tâm linh của thương hiệu Tazo có xuất xứ từ một vùng đất xa xăm huyền bí mà bạn không thể nào tiếp cận được. Đây là một ý niệm rất mới về tôn giáo được tạo ra từ nhiều ảnh hưởng văn hóa và tinh thần khác nhau, tương tự như chính bản thân của sản phẩm – một ý tưởng đơn giản nhưng giàu sức gợi được khách hàng đáp trả. Nó mời gọi họ cảm nhận thương hiệu theo ý riêng của mình và nó cũng tương tự như môn yoga: một số tập yoga vì lý do sức khỏe, số khác lại tập vì muốn tinh thần được thư thái và từ đó họ tìm thấy những lợi ích khác cho bản thân mình.”
Gobé nhận xét tiếp:” Con người luôn muốn dùng sự trải nghiệm của mình để thóat ly và tìm đến một điều gì đó mới mẻ hơn. Uống trà là một trải nghiệm về mặt xã hội. Các thương hiệu phải luôn lợi dụng nhu cầu cần trải nghiệm này.”
Với khả năng thích ứng được với tâm trạng của người tiêu dùng ngày nay, các thương hiệu như Tazo đã cho khách hàng cơ hội vừa uống trà vừa tìm thấy được sự bình yên tâm hồn. Nhưng liệu những sản phẩm này có thật sự mang những khả năng xoa dịu tinh thần hay không?
Seto giải thích: “Công việc định vị của chúng tôi là mang lại cho người uống một cảm nhận sâu sắc mới, để họ có thể biết rằng Tazo thật sự có khả năng mang lại sự yên bình, sảng khoái hoặc sự hồi sinh mới trong tâm hồn, và triết lý thưởng thức trà của chúng tôi cho rằng một tách trà có thể mang lại một cảm xúc nào đó nơi người uống. Và quan trọng hơn cả, khách hàng không nên bám sát vào từng câu từng chữ trong triết lý này.”
Seth Godin, tác giả của nhiều quyển sách về marketing trong đó có Permission Marketing và Survival Is Not Enough, cho rằng thành công của Tazo là nhờ vào thiết kế bao bì và truyền thông: “Tôi nghĩ rằng tất cả những thương hiệu hàng đầu đều không mang một ý nghĩa nào trong tên gọi của mình. Các thương hiệu như Starbucks, Nike, Addidas đều mạnh hơn rất nhiều so với American Airlines hay AuctionDrop. Thành công ngày nay của Tazo là nhờ vào bao bì. Thông điệp, kiểu chữ, màu sắc, tất cả đều như đang kể về một câu chuyện huyền hoặc nào đó. Cái tên Tazo thật ra hầu như không có một ý nghĩa nào cả nhưng thay vào đó màu sắc và hình dáng của nó lại gợi nên một không gian mờ ảo nào đó có thể cuốn hút người tiêu dùng.”
Gobé nhận định rằng xu hướng kết hợp tôn giáo vào xây dựng thương hiệu sẽ còn phát triển rất mạnh trong tương lai: “Các nhà tiếp thị đã nhận ra rằng con người ngày nay đang đổ xô đi tìm những thương hiệu có thể mang đến cho họ một trải nghiệm về mặt tâm linh. Thương hiệu có thể trở thành công cụ giúp họ có thể liên kết với nhau và với cả thế giới. Cho dù một khách hàng có vững tin vào tôn giáo hay không thì người đó vẫn cần đến một sản phẩm có khả năng cuốn hút họ và có ảnh hưởng đến hạnh phúc của mình.”
Và cuối cùng Godin cũng đồng tình rằng “Xu hướng xây dựng các thương hiệu như những câu chuyện độc đáo và thú vị ngày nay chỉ mới bắt đầu nhưng đây sẽ là tương lai của ngành xây dựng thương hiệu.”
Vivian Manning-Schaffel (An Nhiên – Công ty Thương Hiệu LANTABRAND – lược dịch)
Những cây đại thụ trong cơn bão
Đã qua rồi cái thời mà sản phẩm phải là kẻ “đứng mũi chịu sào” mỗi khi doanh thu của công ty bắt đầu sút giảm. Những ai cứ khăng khăng rằng “có sản phẩm tốt nhất định sẽ thành công” sẽ bị xem là hoang tưởng. Và nếu ai đó ra vẻ hiểu biết cho rằng những thương hiệu lớn không bao giờ thất bại thì đầu óc họ quả là có “something wrong”!!!
Thật vậy, cứ nhìn vào lịch sử hoạt động từ xưa đến nay của các thương hiệu được thuộc hàng “Bố già” trên thị trường như Coca-Cola, Sony và Kodak ta có thể thấy rằng, ngay cả những thương hiệu mạnh cũng đã từng trải qua những thời điểm sóng gió.
Coca-Cola (thường được gọi là Coke) đã từng là lựa chọn số một và duy nhất, thậm chí không màng đến sự cạnh tranh từ các hãng nước ngọt nhỏ khác, cho đến khi có sự xuất hiện của Pepsi, đối thủ truyền kiếp của Coke. Nóng vội giành lại vị trí hàng đầu trước đây, Coca-Cola phạm phải một lỗi lầm không thể tha thứ được với sản phẩm New Coke. Matt Haig, tác giả quyển “Brand Failures” cho rằng thất bại của Coca-Cola là điển hình cho những thương hiệu mạnh, lâu đời, và trở nên quá quen thuộc với khách hàng đến nỗi bất kỳ thay đổi nhỏ nào trong bản sắc thương hiệu cũng có nguy cơ dẫn đến sự chống đối gay gắt từ khách hàng. Haig nhận xét, “Với các thương hiệu lâu đời, cũng tương tự như với người lớn tuổi, trí nhớ là một vấn đề quan trọng. Khi một thương hiệu quên mất nó là biểu trưng cho điều gì, khi đó thương hiệu sẽ lâm vào rắc rối.” May mắn thay, Coca-Cola là một thương hiệu lâu đời, nhưng những nhà lãnh đạo thì không đến nỗi đãng trí. Họ đã nhanh chóng đưa Coke vượt qua giai đoạn khủng hoảng này và giành lại vị trí hàng đầu.
Tuy nhiên không phải thương hiệu nào cũng được may mắn thoát khỏi tình trạng “chỉ mành treo chuông” như Coca-Cola. Người khổng lồ Sony, một thời làm mưa làm gió trong các lĩnh vực công nghệ với sản phẩm Sony Walkman, giờ đang lo sốt vó trước sự tấn công của chàng tí hon Apple. Trước khả năng sáng tạo và phong cách sống động của Apple, Sony giờ không khác gì một ông lão già nua đang mò mẫm tìm đường trong một thế giới trẻ trung, năng động. Trong khi cố gắng tạo ra lá chắn bảo vệ mình trước đợt tấn công của iPod và iTunes của Apple, Sony lại cho ra đời Atrac3 - một định dạng file nhạc độc quyền của Sony. Tuy trước mắt, Atrac3 có thể giúp Sony giải quyết mọi vấn đề bản quyền rối rắm nhưng lại tạo ra một trở ngại lâu dài vì chỉ có duy nhất Sony sản xuất Atrac3 - thiết bị duy nhất không tương thích với các file nhạc MP3 - một trong những định dạng phổ biến nhất hiện nay. Giờ đây, có lẽ những nhà lãnh đạo Sony nên ngồi lại và chiêm nghiệm bài học quý báu rằng có được một thương hiệu lớn thì quả là một kỳ tích, thế nhưng vẫn chưa đủ. Khách hàng là người quyết định sau cùng, do đó, mất đi khả năng sáng tạo và đổi mới thì không còn lý do gì để níu kéo khách hàng ở lại với mình.
Cùng chung số phận với Sony là Kodak, thương hiệu đại diện cho sự đột phá ngày nào giờ đang lúng túng trước tốc độ phát triển quá nhanh của ngành nhiếp ảnh. Mỗi khi nhắc đến Kodak, người ta nghĩ ngay đến những hộp phim nhỏ màu vàng. Kodak không hề gợi lên bất kỳ liên tưởng nào về công nghệ chụp hình kỹ thuật số hiện đại ngày nay. Đứng trước thách thức này, Kodak gia nhập vào lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số với Kodak Digital Science ra đời năm 1995. Nhưng chỉ 1 năm sau đó, hệ thống phim chụp hình truyền thống Kodak Advantix xuất hiện, mang đến nhiều tiện ích hơn cho khách hàng. Số tiền 200 triệu USD đầu tư phát triển hệ thống này không mang lại kết quả như mong muốn về lâu dài. Tệ hơn nữa, tình trạng “chân trong chân ngoài” này không những làm trì trệ nỗ lực hoà nhập của Kodak với thời đại số hoá, mà còn khiến cho tên tuổi Kodak gắn chặt hơn vào ngành phim chụp hình truyền thống. Ngày nay, đối thủ của Kodak không chỉ bao gồm Fuji mà còn là rất nhiều thương hiệu mới ra đời từ thung lũng Silicon. Mặc dù nhiều chuyên gia cho rằng Kodak vẫn có thể trụ thêm khoảng 1 thập niên nữa, nhưng đã xuất hiện những ý kiến xa gần rằng có lẽ đã đến lúc các nhà quản lý nên để cho Kodak về “an hưởng tuổi già” và hãng nên tập trung công sức đầu tư vào một thương hiệu kỹ thuật số mới.
Thị trường ngày nay không ngừng biến đổi, do đó, các thương hiệu nên cân nhắc chiến lược phát triển của mình để tránh tình trạng dậm chân tại chỗ trong khi mọi người xung quanh đang trên đà tăng tốc, trong trường hợp của Sony và Kodak. Với những cây đại thụ như Coca-Cola, thành công là một con dao hai lưỡi. Một thay đổi nhỏ với sản phẩm Coca-Cola có thể tạo ra một làn sóng phản kháng mạnh mẽ nơi khách hàng. Những thất bại và khó khăn mà 3 thương hiệu hàng đầu Coca-Cola, Sony và Kodak đã và đang gặp phải chứng tỏ rằng một tên tuổi lớn mạnh, vị thế dẫn đầu và tuổi thọ lâu dài không thể tạo nên “hệ miễn nhiễm” hoàn hảo cho các thương hiệu. Ngược lại, như Matt Haig nhận định, “Thương hiệu càng lớn và thành công chừng nào thì chúng càng mong manh và dễ bị tấn công chừng ấy”.
An Nhiên (Công ty Thương Hiệu LANTABRAND - tham khảo và tổng hợp từ tài liệu nước ngoài)
Thật vậy, cứ nhìn vào lịch sử hoạt động từ xưa đến nay của các thương hiệu được thuộc hàng “Bố già” trên thị trường như Coca-Cola, Sony và Kodak ta có thể thấy rằng, ngay cả những thương hiệu mạnh cũng đã từng trải qua những thời điểm sóng gió.
Coca-Cola (thường được gọi là Coke) đã từng là lựa chọn số một và duy nhất, thậm chí không màng đến sự cạnh tranh từ các hãng nước ngọt nhỏ khác, cho đến khi có sự xuất hiện của Pepsi, đối thủ truyền kiếp của Coke. Nóng vội giành lại vị trí hàng đầu trước đây, Coca-Cola phạm phải một lỗi lầm không thể tha thứ được với sản phẩm New Coke. Matt Haig, tác giả quyển “Brand Failures” cho rằng thất bại của Coca-Cola là điển hình cho những thương hiệu mạnh, lâu đời, và trở nên quá quen thuộc với khách hàng đến nỗi bất kỳ thay đổi nhỏ nào trong bản sắc thương hiệu cũng có nguy cơ dẫn đến sự chống đối gay gắt từ khách hàng. Haig nhận xét, “Với các thương hiệu lâu đời, cũng tương tự như với người lớn tuổi, trí nhớ là một vấn đề quan trọng. Khi một thương hiệu quên mất nó là biểu trưng cho điều gì, khi đó thương hiệu sẽ lâm vào rắc rối.” May mắn thay, Coca-Cola là một thương hiệu lâu đời, nhưng những nhà lãnh đạo thì không đến nỗi đãng trí. Họ đã nhanh chóng đưa Coke vượt qua giai đoạn khủng hoảng này và giành lại vị trí hàng đầu.
Tuy nhiên không phải thương hiệu nào cũng được may mắn thoát khỏi tình trạng “chỉ mành treo chuông” như Coca-Cola. Người khổng lồ Sony, một thời làm mưa làm gió trong các lĩnh vực công nghệ với sản phẩm Sony Walkman, giờ đang lo sốt vó trước sự tấn công của chàng tí hon Apple. Trước khả năng sáng tạo và phong cách sống động của Apple, Sony giờ không khác gì một ông lão già nua đang mò mẫm tìm đường trong một thế giới trẻ trung, năng động. Trong khi cố gắng tạo ra lá chắn bảo vệ mình trước đợt tấn công của iPod và iTunes của Apple, Sony lại cho ra đời Atrac3 - một định dạng file nhạc độc quyền của Sony. Tuy trước mắt, Atrac3 có thể giúp Sony giải quyết mọi vấn đề bản quyền rối rắm nhưng lại tạo ra một trở ngại lâu dài vì chỉ có duy nhất Sony sản xuất Atrac3 - thiết bị duy nhất không tương thích với các file nhạc MP3 - một trong những định dạng phổ biến nhất hiện nay. Giờ đây, có lẽ những nhà lãnh đạo Sony nên ngồi lại và chiêm nghiệm bài học quý báu rằng có được một thương hiệu lớn thì quả là một kỳ tích, thế nhưng vẫn chưa đủ. Khách hàng là người quyết định sau cùng, do đó, mất đi khả năng sáng tạo và đổi mới thì không còn lý do gì để níu kéo khách hàng ở lại với mình.
Cùng chung số phận với Sony là Kodak, thương hiệu đại diện cho sự đột phá ngày nào giờ đang lúng túng trước tốc độ phát triển quá nhanh của ngành nhiếp ảnh. Mỗi khi nhắc đến Kodak, người ta nghĩ ngay đến những hộp phim nhỏ màu vàng. Kodak không hề gợi lên bất kỳ liên tưởng nào về công nghệ chụp hình kỹ thuật số hiện đại ngày nay. Đứng trước thách thức này, Kodak gia nhập vào lĩnh vực máy ảnh kỹ thuật số với Kodak Digital Science ra đời năm 1995. Nhưng chỉ 1 năm sau đó, hệ thống phim chụp hình truyền thống Kodak Advantix xuất hiện, mang đến nhiều tiện ích hơn cho khách hàng. Số tiền 200 triệu USD đầu tư phát triển hệ thống này không mang lại kết quả như mong muốn về lâu dài. Tệ hơn nữa, tình trạng “chân trong chân ngoài” này không những làm trì trệ nỗ lực hoà nhập của Kodak với thời đại số hoá, mà còn khiến cho tên tuổi Kodak gắn chặt hơn vào ngành phim chụp hình truyền thống. Ngày nay, đối thủ của Kodak không chỉ bao gồm Fuji mà còn là rất nhiều thương hiệu mới ra đời từ thung lũng Silicon. Mặc dù nhiều chuyên gia cho rằng Kodak vẫn có thể trụ thêm khoảng 1 thập niên nữa, nhưng đã xuất hiện những ý kiến xa gần rằng có lẽ đã đến lúc các nhà quản lý nên để cho Kodak về “an hưởng tuổi già” và hãng nên tập trung công sức đầu tư vào một thương hiệu kỹ thuật số mới.
Thị trường ngày nay không ngừng biến đổi, do đó, các thương hiệu nên cân nhắc chiến lược phát triển của mình để tránh tình trạng dậm chân tại chỗ trong khi mọi người xung quanh đang trên đà tăng tốc, trong trường hợp của Sony và Kodak. Với những cây đại thụ như Coca-Cola, thành công là một con dao hai lưỡi. Một thay đổi nhỏ với sản phẩm Coca-Cola có thể tạo ra một làn sóng phản kháng mạnh mẽ nơi khách hàng. Những thất bại và khó khăn mà 3 thương hiệu hàng đầu Coca-Cola, Sony và Kodak đã và đang gặp phải chứng tỏ rằng một tên tuổi lớn mạnh, vị thế dẫn đầu và tuổi thọ lâu dài không thể tạo nên “hệ miễn nhiễm” hoàn hảo cho các thương hiệu. Ngược lại, như Matt Haig nhận định, “Thương hiệu càng lớn và thành công chừng nào thì chúng càng mong manh và dễ bị tấn công chừng ấy”.
An Nhiên (Công ty Thương Hiệu LANTABRAND - tham khảo và tổng hợp từ tài liệu nước ngoài)
Nhượng quyền thương hiệu – Bí quyết của sự thành công
Hãy tưởng tượng lần đầu tiên bạn chơi nhào lộn trên không, liệu bạn có dám thực hiện ý định đó mà không cần bất kì thiết bị đảm bảo an toàn nào không? Câu trả lời chắc chắn là “Không”, bởi vì có một nguy cơ rất lớn là bạn sẽ thất bại.
Điều này cũng tương tự cho việc bạn sở hữu một hoạt động kinh doanh. Nếu bạn chưa bao giờ làm chủ một công ty, thì việc tự quyết định mọi việc một mình sẽ là điều hết sức khó khăn, mạo hiểm mà bạn không thể biết trước được.
Theo thống kê của Viện Quản Trị Kinh Doanh, 1/3 các doanh nghiệp trẻ đều không thể trụ vững trong vòng 2 năm đầu tiên khởi nghiệp. Điều mà hầu hết những doanh nghiệp này thiếu sót chính là mạng lưới an toàn, một mạng lưới chỉ có được từ việc nhượng quyền thương hiệu.
Vậy làm sao để một công ty có được thương hiệu? Dưới đây là những bước chung mà những nhà nhượng quyền thương hiệu đã thực hiện trước khi bạn nghe đến công ty của họ.
§ Thương hiệu xuất phát từ những thành công ban đầu trong tích lũy kinh nghiệm kinh doanh. Họ đúc kết ra được cái gì nên làm và cái gì không nên, thường xuyên tự điều chỉnh, thử nhiều chiến lược khác nhau, rồi kiểm tra đi kiểm tra lại. Cuối cùng họ có được những kết quả về tài liệu, hệ thống địa điểm và bắt đầu ý định phát triển. Đây cũng chính là thời điểm họ mở ra một vài chi nhánh và kiểm tra thường xuyên từng chi nhánh một.
§ Sau nhiều lần điều chỉnh cho phù hợp, một vài chi nhánh mới được mở ra, thường là số lượng nhỏ ở những vùng thử nghiệm.
§ Với nguồn thông tin thu thập được, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định về chiến lược tiếp thị và địa điểm. Liệu nhu cầu của khách hàng đã được đáp ứng chưa? Liệu những lời đồn đại của khách hàng sẽ làm gia tăng hay đổ vỡ hình ảnh của công ty.
§ Nhượng quyền thương hiệu theo hệ thống mới này cũng đồng thời phải yêu cầu sự san sẻ thông tin cho nhau. Liệu họ có sẵn sàng làm thế không? Liệu các cơ quan hợp tác có giúp đỡ họ không? Đầu vào từ nhượng quyền thương hiệu là một con số không có giới hạn. Họ đã đầu tư tiền bạc, thời gian và trí tuệ vào kinh doanh và dĩ nhiên là muốn được chia cổ phần.
§ Một khi mọi thứ đã được chuẩn bị tốt, sự mở rộng thương hiệu bắt đầu. Một chuyên gia đầy kinh nghiệm trong lĩnh vực tạo thương hiệu sẽ đưa ra các chiến lược hỗ trợ và đào tạo cho các chi nhánh, dành nhiều thời gian cho việc duy trì kinh doanh cũng như phát triển hệ thống. Theo đánh giá thì việc kiên trì là yếu tố quan trọng hàng đầu trong đầu tư kinh doanh.
Những bước trên tạo mạng lưới an toàn mà một thương hiệu nhượng quyền cung cấp: một khái niệm đã được thử nghiệm và chứng nhận về tổ chức, đánh dấu, phân phối, kiểm toán, hổ trợ kĩ thuật, nhãn hiệu…tất cả đã được sắp đặt, kiểm tra đi kiểm tra lại và sẵn sàng cho một nhà kinh doanh nhạy bén và siêng năng gia nhập vào tổ chức.
Phát triển một doanh nghiệp thông qua nhượng quyền thương hiệu là điều có thể hoàn toàn thực thi được, theo thống kê của Sở Lao Động Mỹ, việc nhượng quyền thương hiệu đã mang lại khoảng 1 tỷ tỷ đôla một năm và đang trên đà gia tăng với tỉ lệ khoảng 8%/năm.
Ngoài vấn đề toàn bộ hệ thống đã được sắp đặt sẵn cho bạn, còn nhiều lợi ích khác mà nhượng quyền thương hiệu mang lại. Nhiều doanh nghiệp có thương hiệu cho phép một số người ít kinh nghiệm trong một lĩnh vực cụ thể nào đó học hỏi những kĩ năng mới và xây dựng một nền kinh doanh vững chắc dựa trên những hệ thống được tạo dựng bởi công ty có thương hiệu.
Ví dụ bạn đã có 20 năm cộng tác làm việc trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực. Bạn nhìn thấy trước tương lai không mấy sáng sủa và dự định sẽ sử dụng 20 năm tiếp theo để kinh doanh nhằm tạo ra nguồn tài sản dồi dào cho bản thân bạn và gia đình, thay vì cho một ai đó khác.
Có thể niềm đam mê thực sự của bạn là khai thác vùng Jack Russell, về đua xe môtô và phong cảnh đẹp, nhưng bạn lại không có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Vậy thì không cần phải trì hoãn kế hoạch của bạn thêm nhiều năm vì bạn có thể vừa thực hiện kế hoạch của mình vừa học hỏi những kĩ năng mới.
Tất cả mọi thứ mà bạn muốn biết, từ việc huấn luyện chó đến việc lập kế hoạch chi tiết cho hệ thống phun chống cháy, tất cả những việc này đều có thể được học từ người nhượng quyền. Một người nhượng quyền giỏi sẽ có sự huấn luyện chi tiết và ủng hộ liên tục, bao gồm cả tài liệu, hội họp, thông tin web và một đội ngũ cộng tác đầy kinh nghiệm để giúp đỡ bạn về mọi mặt trong kinh doanh.
Dưới đây là một vài ví dụ nữa cho thấy việc tham gia một hệ thống nhượng quyền thương hiệu có nhiều thuận lợi hơn so với việc bắt đầu xây dựng một nền kinh doanh bằng chính bản thân bạn.
§ Bạn muốn thay đổi nghề nghiệp nhưng lại không có tiền để cầm cự trong nhiều tháng trong khi chờ đợi công ty của bạn thu hồi được vốn và bắt đầu kiếm lời.
Có rất nhiều công ty nhượng quyền thương hiệu đã có sẵn hệ thống hỗ trợ cho việc khởi đầu nhanh, thu hồi vốn và duy trì nguồn thu. Nếu bạn tuân theo hệ thống này, chắc chắn cơ hội thành công của bạn sẽ tăng lên gấp nhiều lần.
§ Bạn rất thích ý tưởng kinh doanh nhưng lại không thể lo liệu được đội ngũ công nhân.
Không phải tất cả các công ty có thương hiệu đều luôn mở cửa chào đón bạn. Có rất nhiều khái niệm lớn, có cả những nền kinh doanh mà có khi bạn chẳng bao giờ nghĩ đến, bạn có thể tự điều hành với một đội ngũ nhân viên nhỏ. Sự ủng hộ và giúp đỡ của công ty nhượng quyền thương hiệu cùng với những chi nhánh khác giúp bạn có thể tự điều hành công ty của bạn, cho chính bạn.
§ Có thể bạn đang rất muốn làm một cái gì đó thật khác cho cộng đồng mình nhưng không biết phải làm thế nào để có được những đóng góp có giá trị cho đất nước.
Có rất nhiều công ty nhượng quyền thương hiệu đã giúp những đứa trẻ có cơ hội học về nghệ thuật và vi tính, những môn học đang bị cắt giảm ở rất nhiều trường học địa phương. Quan niệm quan tâm đến lứa tuổi phổ thông trung học đang là vấn đề cấp bách hiện nay về sức khỏe và sự cân đối. Với sự giúp đỡ từ những hệ thống có thương hiệu mạnh, bạn có thể mở rộng lòng nhân ái của mình trong khi vẫn quan tâm, săn sóc gia đình mình.
Với hơn 1600 thương hiệu nhượng quyền ở Mỹ, không có thời gian và thời điểm nào tốt hơn lúc này để theo đuổi giấc mơ làm chủ một doanh nghiệp của bạn. Thực sự mà nói, nhượng quyền thương hiệu có thể là một bí quyết dẫn đến sự thành công của chính bạn.
Steve Hockett (Thùy Dương - Công ty Thương Hiệu LANTABRAND - sưu tập và lược dịch từ franchoice.com)
Điều này cũng tương tự cho việc bạn sở hữu một hoạt động kinh doanh. Nếu bạn chưa bao giờ làm chủ một công ty, thì việc tự quyết định mọi việc một mình sẽ là điều hết sức khó khăn, mạo hiểm mà bạn không thể biết trước được.
Theo thống kê của Viện Quản Trị Kinh Doanh, 1/3 các doanh nghiệp trẻ đều không thể trụ vững trong vòng 2 năm đầu tiên khởi nghiệp. Điều mà hầu hết những doanh nghiệp này thiếu sót chính là mạng lưới an toàn, một mạng lưới chỉ có được từ việc nhượng quyền thương hiệu.
Vậy làm sao để một công ty có được thương hiệu? Dưới đây là những bước chung mà những nhà nhượng quyền thương hiệu đã thực hiện trước khi bạn nghe đến công ty của họ.
§ Thương hiệu xuất phát từ những thành công ban đầu trong tích lũy kinh nghiệm kinh doanh. Họ đúc kết ra được cái gì nên làm và cái gì không nên, thường xuyên tự điều chỉnh, thử nhiều chiến lược khác nhau, rồi kiểm tra đi kiểm tra lại. Cuối cùng họ có được những kết quả về tài liệu, hệ thống địa điểm và bắt đầu ý định phát triển. Đây cũng chính là thời điểm họ mở ra một vài chi nhánh và kiểm tra thường xuyên từng chi nhánh một.
§ Sau nhiều lần điều chỉnh cho phù hợp, một vài chi nhánh mới được mở ra, thường là số lượng nhỏ ở những vùng thử nghiệm.
§ Với nguồn thông tin thu thập được, doanh nghiệp có thể đưa ra quyết định về chiến lược tiếp thị và địa điểm. Liệu nhu cầu của khách hàng đã được đáp ứng chưa? Liệu những lời đồn đại của khách hàng sẽ làm gia tăng hay đổ vỡ hình ảnh của công ty.
§ Nhượng quyền thương hiệu theo hệ thống mới này cũng đồng thời phải yêu cầu sự san sẻ thông tin cho nhau. Liệu họ có sẵn sàng làm thế không? Liệu các cơ quan hợp tác có giúp đỡ họ không? Đầu vào từ nhượng quyền thương hiệu là một con số không có giới hạn. Họ đã đầu tư tiền bạc, thời gian và trí tuệ vào kinh doanh và dĩ nhiên là muốn được chia cổ phần.
§ Một khi mọi thứ đã được chuẩn bị tốt, sự mở rộng thương hiệu bắt đầu. Một chuyên gia đầy kinh nghiệm trong lĩnh vực tạo thương hiệu sẽ đưa ra các chiến lược hỗ trợ và đào tạo cho các chi nhánh, dành nhiều thời gian cho việc duy trì kinh doanh cũng như phát triển hệ thống. Theo đánh giá thì việc kiên trì là yếu tố quan trọng hàng đầu trong đầu tư kinh doanh.
Những bước trên tạo mạng lưới an toàn mà một thương hiệu nhượng quyền cung cấp: một khái niệm đã được thử nghiệm và chứng nhận về tổ chức, đánh dấu, phân phối, kiểm toán, hổ trợ kĩ thuật, nhãn hiệu…tất cả đã được sắp đặt, kiểm tra đi kiểm tra lại và sẵn sàng cho một nhà kinh doanh nhạy bén và siêng năng gia nhập vào tổ chức.
Phát triển một doanh nghiệp thông qua nhượng quyền thương hiệu là điều có thể hoàn toàn thực thi được, theo thống kê của Sở Lao Động Mỹ, việc nhượng quyền thương hiệu đã mang lại khoảng 1 tỷ tỷ đôla một năm và đang trên đà gia tăng với tỉ lệ khoảng 8%/năm.
Ngoài vấn đề toàn bộ hệ thống đã được sắp đặt sẵn cho bạn, còn nhiều lợi ích khác mà nhượng quyền thương hiệu mang lại. Nhiều doanh nghiệp có thương hiệu cho phép một số người ít kinh nghiệm trong một lĩnh vực cụ thể nào đó học hỏi những kĩ năng mới và xây dựng một nền kinh doanh vững chắc dựa trên những hệ thống được tạo dựng bởi công ty có thương hiệu.
Ví dụ bạn đã có 20 năm cộng tác làm việc trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực. Bạn nhìn thấy trước tương lai không mấy sáng sủa và dự định sẽ sử dụng 20 năm tiếp theo để kinh doanh nhằm tạo ra nguồn tài sản dồi dào cho bản thân bạn và gia đình, thay vì cho một ai đó khác.
Có thể niềm đam mê thực sự của bạn là khai thác vùng Jack Russell, về đua xe môtô và phong cảnh đẹp, nhưng bạn lại không có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Vậy thì không cần phải trì hoãn kế hoạch của bạn thêm nhiều năm vì bạn có thể vừa thực hiện kế hoạch của mình vừa học hỏi những kĩ năng mới.
Tất cả mọi thứ mà bạn muốn biết, từ việc huấn luyện chó đến việc lập kế hoạch chi tiết cho hệ thống phun chống cháy, tất cả những việc này đều có thể được học từ người nhượng quyền. Một người nhượng quyền giỏi sẽ có sự huấn luyện chi tiết và ủng hộ liên tục, bao gồm cả tài liệu, hội họp, thông tin web và một đội ngũ cộng tác đầy kinh nghiệm để giúp đỡ bạn về mọi mặt trong kinh doanh.
Dưới đây là một vài ví dụ nữa cho thấy việc tham gia một hệ thống nhượng quyền thương hiệu có nhiều thuận lợi hơn so với việc bắt đầu xây dựng một nền kinh doanh bằng chính bản thân bạn.
§ Bạn muốn thay đổi nghề nghiệp nhưng lại không có tiền để cầm cự trong nhiều tháng trong khi chờ đợi công ty của bạn thu hồi được vốn và bắt đầu kiếm lời.
Có rất nhiều công ty nhượng quyền thương hiệu đã có sẵn hệ thống hỗ trợ cho việc khởi đầu nhanh, thu hồi vốn và duy trì nguồn thu. Nếu bạn tuân theo hệ thống này, chắc chắn cơ hội thành công của bạn sẽ tăng lên gấp nhiều lần.
§ Bạn rất thích ý tưởng kinh doanh nhưng lại không thể lo liệu được đội ngũ công nhân.
Không phải tất cả các công ty có thương hiệu đều luôn mở cửa chào đón bạn. Có rất nhiều khái niệm lớn, có cả những nền kinh doanh mà có khi bạn chẳng bao giờ nghĩ đến, bạn có thể tự điều hành với một đội ngũ nhân viên nhỏ. Sự ủng hộ và giúp đỡ của công ty nhượng quyền thương hiệu cùng với những chi nhánh khác giúp bạn có thể tự điều hành công ty của bạn, cho chính bạn.
§ Có thể bạn đang rất muốn làm một cái gì đó thật khác cho cộng đồng mình nhưng không biết phải làm thế nào để có được những đóng góp có giá trị cho đất nước.
Có rất nhiều công ty nhượng quyền thương hiệu đã giúp những đứa trẻ có cơ hội học về nghệ thuật và vi tính, những môn học đang bị cắt giảm ở rất nhiều trường học địa phương. Quan niệm quan tâm đến lứa tuổi phổ thông trung học đang là vấn đề cấp bách hiện nay về sức khỏe và sự cân đối. Với sự giúp đỡ từ những hệ thống có thương hiệu mạnh, bạn có thể mở rộng lòng nhân ái của mình trong khi vẫn quan tâm, săn sóc gia đình mình.
Với hơn 1600 thương hiệu nhượng quyền ở Mỹ, không có thời gian và thời điểm nào tốt hơn lúc này để theo đuổi giấc mơ làm chủ một doanh nghiệp của bạn. Thực sự mà nói, nhượng quyền thương hiệu có thể là một bí quyết dẫn đến sự thành công của chính bạn.
Steve Hockett (Thùy Dương - Công ty Thương Hiệu LANTABRAND - sưu tập và lược dịch từ franchoice.com)
Các giác quan- ngôn ngữ chung để xây dựng nhãn hiệu toàn cầu
Trong cuốn sách “Tiếp thị và quảng cáo quốc tế“ (Global marketing and advertising), tác giả người Hà Lan Mareike De Mooij viết rằng: “Chúng ta không có một ngôn ngữ nào hội đủ điều kiện để trở thành một ngôn ngữ chung cho thế giới nhằm giúp các công ty tiếp cận người tiêu dùng trên toàn cầu“.
Tuy nhiên, các chuyên gia về nhãn hiệu cho rằng các giác quan gần gũi của con người – xúc giác, vị giác, khứu giác – có thể tạo nên những mối quan hệ giữa các nhãn hiệu và người tiêu dùng mà không chịu nhiều ảnh hưởng của các rào cản về văn hoá. Những giác quan này là ngôn ngữ chung cho việc xây dựng các nhãn hiệu toàn cầu.
Ashley Montagu, một nhà nhân loại học, cho rằng xúc giác có ngôn ngữ của riêng nó - một thứ ngôn ngữ xuất hiện trước cả ngôn ngữ của tiếng nói và chữ viết. Với vốn từ vựng vô cùng to lớn, xúc giác có khả năng truyền tải những gì không thể diễn đạt được bằng ngôn ngữ chính thức. Ngôn ngữ của xúc giác là hoàn toàn tự nhiên, không hề bị che đậy hoặc bóp méo.
Có thể lấy Coca-Cola là một ví dụ điển hình về việc xây dựng nhãn hiệu toàn cầu bằng ngôn ngữ của xúc giác. Chai đựng nước ngọt mang nhãn hiệu này đã được thiết kế cách đây khoảng 90 năm. Mục đích của Coca-Cola là tạo ra một vật dụng đựng nước ngọt sao cho người tiêu dùng có thể nhận ra nó thông qua xúc giác, ngay cả khi họ đang ở trong bóng tối. Chai đựng nước ngọt Coca-Cola vì thế đã được in ít chữ, còn màu sắc thì đồng nhất trên toàn thế giới. Khi sờ, chạm vào chai Coke, người tiêu dùng dù ở nền văn hoá nào cũng có thể nhận được một cảm giác khoan khoái, dễ chịu mặc dù những sự liên tưởng mà họ có được khi chạm vào chai Coke có thể khác nhau tuỳ theo từng nền văn hoá.
Carl Jung, một chuyên gia tâm thần học của Thuỵ Sĩ, cho rằng có thể con người được chia làm nhiều loại dựa vào cách họ cảm nhận các vật thể và cách mà họ đánh giá những vật thể đó. Nhận thức của họ có thể là vô thức và hoặc có ý thức, trong sự đánh giá của họ lại dựa trên cảm giác hay suy nghĩ. Cách phân biệt này của Jung là một nền tảng để gắn xúc giác với việc xây dựng nhãn hiệu.
Hiện nay, các cảm nhận do xúc giác đem lại thường không được các doanh nghiệp xem là một yếu tố cấu thành các chiến lược tiếp thị. Tuy nhiên, Paul Southgate - một chuyên gia xây dựng chiến lược nhãn hiệu lại dự báo rằng trong tương lai, bao bì của sản phẩm sẽ ngày càng được chú ý hơn về mặt thiết kế để nó đem đến cho khách hàng những cảm nhận đặc biệt từ xúc giác.
Xu hướng này đang được thể hiện rõ nhất ở mỹ phẩm, nhất là nước hoa. Bao bì của nước hoa thường được thiết kế để tạo ra những cảm nhận có ý thức từ xúc giác. Các chai nước hoa hiện đại có thể được thiết kế đủ kiểu và đủ dạng, nhưng hầu hết đều làm bằng thuỷ tinh. Cầm trên tay một chai nước hoa thuỷ tinh được tạo dáng thanh lịch, người tiêu dùng sẽ cảm nhận được sự sang trọng, một cảm giác mà các chất liệu hiện đại không thể mang lại.
Giáo sư Daniel Goodwin giảng dạy môn khoa học về bao bì ở Viện công nghệ Rochester cho rằng với sự xuất hiện của các công nghệ nhựa hiện đại, ngày nay người ta có thể chế tạo ra những loại bao bì đặc biệt để đem đến những cảm giác mới. Chẳng hạn, hầu hết các bao bì sử dụng cho các sản phẩm vệ sinh ở Mỹ đều được thiết kế mềm mại, trơn nhẵn để tạo ra những cảm giác thụ động, hoặc ở dạng hình hộp có góc cạnh để tạo ra những suy nghĩ thụ động. Cảm giác thụ động thường gắn liền với trạng thái “phải lòng“ (tức là tự nhiên có cảm giác yêu là cảm nhận vô thức, đánh giá dựa trên cảm tính). Trong khi đó, suy nghĩ thụ động thường gắn liền với trạng thái mất phương hướng (cảm nhận vô thức, đánh giá dựa trên suy nghĩ) hơn là chủ động (cảm nhận vô thức, đánh giá dựa trên suy nghĩ).
Trên thục tế, một số doanh nghiệp đã có nhiều nổ lực để phân loại bao bì theo giới tính. Theo đó, những bao bì mềm mại và trơn được dùng cho các sản phẩm của nữ giới và các bao bì có góc cạnh sắc, nhọn được dùng cho nam giới. Thế nhưng, sự phân loại này dễ bị xung đột với các xu hướng văn hoá. Chỉ có thể phân loại con người theo nhận thức là toả ra có khả năng xoá mờ các ranh giới về văn hoá để làm cơ sở cho việc xây dựng nhãn hiệu toàn cầu thông qua xúc giác.
Theo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần
Tuy nhiên, các chuyên gia về nhãn hiệu cho rằng các giác quan gần gũi của con người – xúc giác, vị giác, khứu giác – có thể tạo nên những mối quan hệ giữa các nhãn hiệu và người tiêu dùng mà không chịu nhiều ảnh hưởng của các rào cản về văn hoá. Những giác quan này là ngôn ngữ chung cho việc xây dựng các nhãn hiệu toàn cầu.
Ashley Montagu, một nhà nhân loại học, cho rằng xúc giác có ngôn ngữ của riêng nó - một thứ ngôn ngữ xuất hiện trước cả ngôn ngữ của tiếng nói và chữ viết. Với vốn từ vựng vô cùng to lớn, xúc giác có khả năng truyền tải những gì không thể diễn đạt được bằng ngôn ngữ chính thức. Ngôn ngữ của xúc giác là hoàn toàn tự nhiên, không hề bị che đậy hoặc bóp méo.
Có thể lấy Coca-Cola là một ví dụ điển hình về việc xây dựng nhãn hiệu toàn cầu bằng ngôn ngữ của xúc giác. Chai đựng nước ngọt mang nhãn hiệu này đã được thiết kế cách đây khoảng 90 năm. Mục đích của Coca-Cola là tạo ra một vật dụng đựng nước ngọt sao cho người tiêu dùng có thể nhận ra nó thông qua xúc giác, ngay cả khi họ đang ở trong bóng tối. Chai đựng nước ngọt Coca-Cola vì thế đã được in ít chữ, còn màu sắc thì đồng nhất trên toàn thế giới. Khi sờ, chạm vào chai Coke, người tiêu dùng dù ở nền văn hoá nào cũng có thể nhận được một cảm giác khoan khoái, dễ chịu mặc dù những sự liên tưởng mà họ có được khi chạm vào chai Coke có thể khác nhau tuỳ theo từng nền văn hoá.
Carl Jung, một chuyên gia tâm thần học của Thuỵ Sĩ, cho rằng có thể con người được chia làm nhiều loại dựa vào cách họ cảm nhận các vật thể và cách mà họ đánh giá những vật thể đó. Nhận thức của họ có thể là vô thức và hoặc có ý thức, trong sự đánh giá của họ lại dựa trên cảm giác hay suy nghĩ. Cách phân biệt này của Jung là một nền tảng để gắn xúc giác với việc xây dựng nhãn hiệu.
Hiện nay, các cảm nhận do xúc giác đem lại thường không được các doanh nghiệp xem là một yếu tố cấu thành các chiến lược tiếp thị. Tuy nhiên, Paul Southgate - một chuyên gia xây dựng chiến lược nhãn hiệu lại dự báo rằng trong tương lai, bao bì của sản phẩm sẽ ngày càng được chú ý hơn về mặt thiết kế để nó đem đến cho khách hàng những cảm nhận đặc biệt từ xúc giác.
Xu hướng này đang được thể hiện rõ nhất ở mỹ phẩm, nhất là nước hoa. Bao bì của nước hoa thường được thiết kế để tạo ra những cảm nhận có ý thức từ xúc giác. Các chai nước hoa hiện đại có thể được thiết kế đủ kiểu và đủ dạng, nhưng hầu hết đều làm bằng thuỷ tinh. Cầm trên tay một chai nước hoa thuỷ tinh được tạo dáng thanh lịch, người tiêu dùng sẽ cảm nhận được sự sang trọng, một cảm giác mà các chất liệu hiện đại không thể mang lại.
Giáo sư Daniel Goodwin giảng dạy môn khoa học về bao bì ở Viện công nghệ Rochester cho rằng với sự xuất hiện của các công nghệ nhựa hiện đại, ngày nay người ta có thể chế tạo ra những loại bao bì đặc biệt để đem đến những cảm giác mới. Chẳng hạn, hầu hết các bao bì sử dụng cho các sản phẩm vệ sinh ở Mỹ đều được thiết kế mềm mại, trơn nhẵn để tạo ra những cảm giác thụ động, hoặc ở dạng hình hộp có góc cạnh để tạo ra những suy nghĩ thụ động. Cảm giác thụ động thường gắn liền với trạng thái “phải lòng“ (tức là tự nhiên có cảm giác yêu là cảm nhận vô thức, đánh giá dựa trên cảm tính). Trong khi đó, suy nghĩ thụ động thường gắn liền với trạng thái mất phương hướng (cảm nhận vô thức, đánh giá dựa trên suy nghĩ) hơn là chủ động (cảm nhận vô thức, đánh giá dựa trên suy nghĩ).
Trên thục tế, một số doanh nghiệp đã có nhiều nổ lực để phân loại bao bì theo giới tính. Theo đó, những bao bì mềm mại và trơn được dùng cho các sản phẩm của nữ giới và các bao bì có góc cạnh sắc, nhọn được dùng cho nam giới. Thế nhưng, sự phân loại này dễ bị xung đột với các xu hướng văn hoá. Chỉ có thể phân loại con người theo nhận thức là toả ra có khả năng xoá mờ các ranh giới về văn hoá để làm cơ sở cho việc xây dựng nhãn hiệu toàn cầu thông qua xúc giác.
Theo Doanh Nhân Sài Gòn Cuối Tuần
Giá trị cảm nhận
Một số nhà sản xuất tin rằng khi họ tạo ra được sản phẩm tốt, giá cả phải chăng thì người tiêu dùng sẽ chọn mua. Tuy vậy, một sản phẩm tốt chỉ khi người tiêu dùng cho rằng nó tốt – một giá cả phải chăng chỉ được quan tâm khi mà người tiêu dùng cảm nhận rằng nó phù hợp với những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu dùng sản phẩm.
Giá trị đích thực của thương hiệu xuất phát từ người tiêu dùng, nếu họ có những cảm nhận tốt thì thương hiệu mới có giá trị cao. Khi nói về giá trị thương hiệu thì chúng ta lại quan tâm đến hai khía cạnh. Thứ nhất, giá trị cảm nhận là những cảm xúc, tình cảm của người tiêu dùng đối với thương hiệu. Thứ hai, giá trị tài chính là hành vi của người tiêu dùng - họ chọn dùng thương hiệu của tổ chức hay là những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, có một số thương hiệu có được những tình cảm rất tốt của người tiêu dùng nhưng họ lại không chọn dùng. Ngược lại, một số thương hiệu được chọn dùng thì người tiêu dùng lại không có những cảm tình tốt. Trong hai trường hợp trên thì thương hiệu không mang lại nhiều giá trị cho tổ chức và vì thế không được định giá cao. Vấn đề ở đây là làm sao có thể khắc phục được các tình trạng trên? Khái niệm về giá trị cảm nhận sẽ mang đến lời giải đáp.
Người tiêu dùng luôn chọn mua những sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cảm nhận cao nhất. Điều này có nghĩa là họ luôn suy xét giữa những lợi ích nhận được và chi phí mà họ phải trả cho từng thương hiệu. Họ không hoàn toàn chọn thương hiệu có giá cả thấp nhất khi những lợi ích nó mang lại thị không nhiều. Ngược lại, họ vui lòng chấp nhận một giá cao để được sử dụng những sản phẩm uy tín.
Giá trị cảm nhận
Giá trị người tiêu dùng nhận được chính là sự chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí phải trả. Tổng giá trị nhận được là những lợi ích mà người tiêu dùng mong đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ. Tổng chi phí là tất cả những chi phí mà người tiêu dùng phải trả trong việc so sánh, mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ.
Khi nói đến giá trị nhận được thì người ta luôn hàm ý đó chính là giá trị cảm nhận. Cùng một sản phẩm và dịch vụ thì giá trị nhận được hoàn toàn khác nhau đối với mỗi người. Mỗi người có một hoàn cảnh sống khác nhau, nhận định khác nhau về mức độ quan trọng và chi phí họ phải trả cho sản phẩm và dịch vụ. Tóm lại, mỗi người tiêu dùng đều có sự đánh giá khác nhau cho cùng một sản phẩm hay dịch vụ- chúng tôi gọi đó chính là giá trị cảm nhận. Giá trị cảm nhận là một khái niệm rất quan trọng đối với tổ chức. Một số nhà sản xuất tin rằng khi họ tạo ra được sản phẩm tốt, giá cả phải chăng thì người tiêu dùng sẽ chọn mua. Tuy vậy, một sản phẩm tốt chỉ khi người tiêu dùng cho rằng nó tốt – một giá cả phải chăng chỉ được quan tâm khi mà người tiêu dùng cảm nhận rằng nó phù hợp với những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu dùng sản phẩm.
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đặc biệt đến việc xây dựng thương hiệu. Họ tin rằng một thương hiệu mạnh sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để có thể tạo được một thương hiệu mạnh, các doanh nghiệp nổ lực để hoàn thiện chất lượng sản phẩm và tìm mọi cách để giảm giá thành sản phẩm. Các doanh nghiệp đã bỏ ra không ít công sức và tiền bạc để đạt được những chứng chỉ về chất lượng. Việc hoàn thiện chất lượng và giảm thiểu giá thành sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy vậy, những lợi thế này không đảm bảo cho việc có được một thương hiệu mạnh. Lời giải thích cho nhận định này nằm trong khái niệm giá trị cảm nhận. Theo khái niệm về giá trị cảm nhận thì cách tiếp cận về chất lượng và giá thành trong việc xây dựng thương hiệu có những hạn chế sau.
Thứ nhất, doanh nghiệp luôn tin rằng một sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được người tiêu dùng đánh giá cao. Doanh nghiệp có thể sử dụng những chỉ tiêu chất lượng để đánh giá sản phẩm nhưng người tiêu dùng đánh giá sản phẩm bằng cách nhìn chủ quan của mình. Bằng những kinh nghiệm, hiểu biết, thông tin và nhu cầu mà mỗi người đều đánh giá hoàn toàn khác nhau. Một sản phẩm có chất lượng tốt được đo lường trong nhà máy chưa chắc là một sản phẩm tốt trong mắt người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần quan tâm đến những nhu cầu và mức độ hiểu biết của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Một sản phẩm hay dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng sẽ tăng giá trị của thương hiệu.
Thứ hai, doanh nghiệp thường cho rằng người tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm và dịch vụ có giá cả thấp hơn. Người tiêu dùng luôn so sánh giữa những giá trị mà họ nhận được với những chi phí phải trả. Giá cả thấp sẽ thúc đẩy chọn sản phẩm khi họ đánh giá được những lợi ích mà sản phẩm và dịch vụ mang lại. Về mặt lý thuyết thì giá cả thấp sẽ mang lại giá trị lớn hơn cho người tiêu dùng nhưng trong thực tế thì giá cả thấp có thể làm cho người tiêu dùng có cảm giác là “tiền nào của nấy” và không đánh giá cao chất lượng của sản phẩm và kế quả là không đánh giá cao thương hiệu. Giá cả là một nhân tố mà người tiêu dùng luôn quan tâm nhưng giá trị cảm nhận sẽ dẫn tới những hành vi của họ. Doanh nghiệp không nên xác định giá mà nên xác định giá trị của sản phẩm và dịch vụ của mình.
Nguyễn Thanh Hồng Đức - Công ty Thương Hiệu LANTABRAND
Giá trị đích thực của thương hiệu xuất phát từ người tiêu dùng, nếu họ có những cảm nhận tốt thì thương hiệu mới có giá trị cao. Khi nói về giá trị thương hiệu thì chúng ta lại quan tâm đến hai khía cạnh. Thứ nhất, giá trị cảm nhận là những cảm xúc, tình cảm của người tiêu dùng đối với thương hiệu. Thứ hai, giá trị tài chính là hành vi của người tiêu dùng - họ chọn dùng thương hiệu của tổ chức hay là những đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, có một số thương hiệu có được những tình cảm rất tốt của người tiêu dùng nhưng họ lại không chọn dùng. Ngược lại, một số thương hiệu được chọn dùng thì người tiêu dùng lại không có những cảm tình tốt. Trong hai trường hợp trên thì thương hiệu không mang lại nhiều giá trị cho tổ chức và vì thế không được định giá cao. Vấn đề ở đây là làm sao có thể khắc phục được các tình trạng trên? Khái niệm về giá trị cảm nhận sẽ mang đến lời giải đáp.
Người tiêu dùng luôn chọn mua những sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cảm nhận cao nhất. Điều này có nghĩa là họ luôn suy xét giữa những lợi ích nhận được và chi phí mà họ phải trả cho từng thương hiệu. Họ không hoàn toàn chọn thương hiệu có giá cả thấp nhất khi những lợi ích nó mang lại thị không nhiều. Ngược lại, họ vui lòng chấp nhận một giá cao để được sử dụng những sản phẩm uy tín.
Giá trị cảm nhận
Giá trị người tiêu dùng nhận được chính là sự chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được và tổng chi phí phải trả. Tổng giá trị nhận được là những lợi ích mà người tiêu dùng mong đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ. Tổng chi phí là tất cả những chi phí mà người tiêu dùng phải trả trong việc so sánh, mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ.
Khi nói đến giá trị nhận được thì người ta luôn hàm ý đó chính là giá trị cảm nhận. Cùng một sản phẩm và dịch vụ thì giá trị nhận được hoàn toàn khác nhau đối với mỗi người. Mỗi người có một hoàn cảnh sống khác nhau, nhận định khác nhau về mức độ quan trọng và chi phí họ phải trả cho sản phẩm và dịch vụ. Tóm lại, mỗi người tiêu dùng đều có sự đánh giá khác nhau cho cùng một sản phẩm hay dịch vụ- chúng tôi gọi đó chính là giá trị cảm nhận. Giá trị cảm nhận là một khái niệm rất quan trọng đối với tổ chức. Một số nhà sản xuất tin rằng khi họ tạo ra được sản phẩm tốt, giá cả phải chăng thì người tiêu dùng sẽ chọn mua. Tuy vậy, một sản phẩm tốt chỉ khi người tiêu dùng cho rằng nó tốt – một giá cả phải chăng chỉ được quan tâm khi mà người tiêu dùng cảm nhận rằng nó phù hợp với những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu dùng sản phẩm.
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm đặc biệt đến việc xây dựng thương hiệu. Họ tin rằng một thương hiệu mạnh sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để có thể tạo được một thương hiệu mạnh, các doanh nghiệp nổ lực để hoàn thiện chất lượng sản phẩm và tìm mọi cách để giảm giá thành sản phẩm. Các doanh nghiệp đã bỏ ra không ít công sức và tiền bạc để đạt được những chứng chỉ về chất lượng. Việc hoàn thiện chất lượng và giảm thiểu giá thành sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy vậy, những lợi thế này không đảm bảo cho việc có được một thương hiệu mạnh. Lời giải thích cho nhận định này nằm trong khái niệm giá trị cảm nhận. Theo khái niệm về giá trị cảm nhận thì cách tiếp cận về chất lượng và giá thành trong việc xây dựng thương hiệu có những hạn chế sau.
Thứ nhất, doanh nghiệp luôn tin rằng một sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được người tiêu dùng đánh giá cao. Doanh nghiệp có thể sử dụng những chỉ tiêu chất lượng để đánh giá sản phẩm nhưng người tiêu dùng đánh giá sản phẩm bằng cách nhìn chủ quan của mình. Bằng những kinh nghiệm, hiểu biết, thông tin và nhu cầu mà mỗi người đều đánh giá hoàn toàn khác nhau. Một sản phẩm có chất lượng tốt được đo lường trong nhà máy chưa chắc là một sản phẩm tốt trong mắt người tiêu dùng. Doanh nghiệp cần quan tâm đến những nhu cầu và mức độ hiểu biết của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Một sản phẩm hay dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng sẽ tăng giá trị của thương hiệu.
Thứ hai, doanh nghiệp thường cho rằng người tiêu dùng sẽ chọn sản phẩm và dịch vụ có giá cả thấp hơn. Người tiêu dùng luôn so sánh giữa những giá trị mà họ nhận được với những chi phí phải trả. Giá cả thấp sẽ thúc đẩy chọn sản phẩm khi họ đánh giá được những lợi ích mà sản phẩm và dịch vụ mang lại. Về mặt lý thuyết thì giá cả thấp sẽ mang lại giá trị lớn hơn cho người tiêu dùng nhưng trong thực tế thì giá cả thấp có thể làm cho người tiêu dùng có cảm giác là “tiền nào của nấy” và không đánh giá cao chất lượng của sản phẩm và kế quả là không đánh giá cao thương hiệu. Giá cả là một nhân tố mà người tiêu dùng luôn quan tâm nhưng giá trị cảm nhận sẽ dẫn tới những hành vi của họ. Doanh nghiệp không nên xác định giá mà nên xác định giá trị của sản phẩm và dịch vụ của mình.
Nguyễn Thanh Hồng Đức - Công ty Thương Hiệu LANTABRAND
Đăng ký:
Bài đăng (Atom)