Khi doanh nghiệp khởi sự thành công bằng một thương hiệu tốt, một chiến lược tiếp thị kinh doanh sáng tạo, hiệu quả và khác biệt, một đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và giàu khát vọng, có lẽ đã đến lúc trải nghiệm doanh nghiệp của mình trên thị trường với nhiều mục tiêu mới, khát vọng mới.
Những phản ứng của một thị trường nào đó đối với sản phẩm, dịch vụ của mình khiến doanh nghiệp rất quan tâm. Đặc biệt là sự lưu tâm kịp lúc, kịp thời của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp để những khiếm khuyết của sản phẩm, dịch vụ, bộ máy tổ chức không ngừng hòan thiện. Và điều gì đến đã đến... doanh nghiệp gặt hái được những thành công ban đầu. Nhà lãnh đạo lại muốn chinh phục đỉnh cao mới với một đẳng cấp mới, khát vọng mới… Họ đã cùng những cộng sự của mình dệt nên những động lực và thành công nối tiếp thành công. Thị trường mở rộng, thị phần tăng nhanh chóng, doanh số và lợi tức cũng được nhân lên không ngừng. Đến đây, sự tồn tại hay không tồn tại của doanh nghiệp lại phụ thuộc rất lớn vào tầm nhìn, sự tỉnh táo và một chiến lược công ty tòan diện của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nhiều nhà lãnh đạo tự cho mình đã quá xuất sắc, đã quá giỏi trên thương trường, từ đó xa rời đội ngũ cộng sự của mình, xa rời thị trường, khách hàng của mình, tìm kiếm những chiến lược không tưởng hay sai lầm mà chính nhà lãnh đạo “không cảm nhận” được. Đó là sự “vô thức”. Sự “vô thức” này không phải nhà lãnh đạo nào cũng biết và sửa sai, phần lớn trong số họ chỉ thực sự nhận ra được sai lầm của mình khi doanh nghiệp của họ không bao giờ có cơ hội “hồi sinh”.
plan3.jpgLịch sử kinh tế thế giới đã chứng kiến rất nhiều những sai lầm của các nhà lãnh đạo dẫn đến sự suy vong của cả một thế lực kinh tế trong từng thời kỳ. Bài viết này chỉ tập trung khai thác một số sai lầm đã xảy ra đối với một số doanh nghiệp trên thế giới để liên hệ đến những gì có thể xãy ra đối với một số doanh nghiệp tại Việt Nam. Bài viết không có những định kiến chỉ trích mà chỉ thông qua thực tế để cảnh báo những điều có thể xảy ra trong tương lai nếu doanh nghiệp và nhất là nhà lãnh đạo doanh nghiệp không biết kịp thoát ra khỏi sự “vô thức” của mình.
Trước hết, đó là trường hợp của American Motor. Một cái tên rất nổi tiếng của Mỹ thập niên 50 về xe hơi nay đã “chết”. Sự phá sản của họ vì ba sai lầm mà sâu xa đó là sự “vô thức” trong các quyết định của các nhà lãnh đạo. Được biết đến vào những năm 1950 với cái tên Nash Motor Car Company, họ đã cố gắng thay đổi thói quen tiêu dùng bằng cách so sánh tính kinh tế của các loại xe do họ sản xuất với các loại xe “uống xăng như khủng long” của các hãng còn lại. Vì thế họ đã cụ thể hoá bằng hình tượng chiếc Rambler kiêu hùng với sức mạnh và tính tiết kiệm xăng rất cao. Điều này đã làm cho họ đạt được những thành công vang dội cho dòng xe tiết kiệm và tinh tế của mình. Tuy nhiên, mãi say sưa với chiến thắng họ đã không tiếp tục phát triển ưu thế này trên các thị trường còn lại. Sự thụ động này khiến cho họ không còn nhiều cơ hội để phát triển thị trường về sau này. Đó là sai lầm thứ nhất.
Sau đó, với danh tiếng của mình, họ sáp nhập với Kaiser Willys Motors trở thành American Motors và được Hãng Renault mua lại nhưng vẫn giữ nguyên tên cũ nhưng chỉ thêm một dòng xe khác là Renault. Đến đây, khách hàng không còn nhớ đến American Motor như là một hãng xe hơi “tiết kiệm” và “tinh tế” nữa. Thay vào đó là một hãng xe với nhiều chủng loại xe khác nhau phù hợp với mọi đối tượng trên thị trường. Có thể ban lãnh đạo đã không thể lường trước được hậu quả của việc làm này trong trước mắt vì cho đến thời điểm này American Motor vẫn có một tiếng nói rất có trọng lượng tại thị trường Mỹ.
Nhưng có lẽ sai lầm thứ ba và đây là sự “vô thức” lớn nhất của họ khi không nhận ra được hiểm họa của việc đi quá xa tôn chỉ ban đầu, với thành công nối tiếp thành công như vậy, họ đã không chú trọng đến những gì đã khiến họ thành công ngày hôm nay. Chiếc xe Jeep Wagoneer được quảng cáo là “chiếc xe hai cầu hạng sang của Mỹ” và “Chúng tôi không có đối thủ cạnh tranh” đã thực sự đưa American Motor khác lạ với chính mình thuở nào. Khách hàng thực sự không còn nhận biết sự khác biệt giữa American Motor và các hãng khác là gì nữa. Cũng những chiếc xe hạng sang, cũng “uống xăng như khủng long” và chính điều này đã đẩy American Motor “mất phanh” và không còn cơ hội dừng lại. Khi ban lãnh đạo nhận ra được sự “vô thức” của mình và cố gắng sửa sai thì cơ hội không còn nữa. Nhiều hãng xe khác nhất là những hãng xe hơi của Nhật đã tận dụng sự lơi lỏng của họ và xâm nhập vào chính phân khúc khách hàng đã giúp họ thành công. Kết quả là American Motor chỉ còn là quá khứ và được Chrysler mua lại vào cuối những năm 1980 với mục đích là mua quyền sản xuất xe Jeep.
Thứ hai, đó là trường hợp của Coca – Cola. Được biết đến như là một biểu tượng của Mỹ vào những năm 80 của thế kỷ trước. Trong thời gian này, Pepsi trổi dậy như một hiện tượng đã làm cho ban lãnh đạo Coca – Cola căng sức suy nghĩ để tìm cách chế ngự “hiện tượng” này. Và một giải pháp được đưa ra và đây cũng là sai lầm “vô thức” của họ. Nhưng cũng may là họ kịp sửa sai và lấy lại vị thế của mình trong những năm sau đó. Bỏ qua lời khuyên của Công ty quảng cáo McCann – Erickson và nhất là sự qua đời của Bob Woodruff – Một nhà lãnh đạo bảo thủ đầy quyền lực. Ban lãnh đạo mới đã thay thế hẳn Coca – cola truyền thống bằng một loại coca mới có hương vị giống Pepsi vào những năm 1984 – 1985.
Những tưởng sự thay đổi này sẽ làm cho Coca – Cola vượt qua Pepsi như dự tính của bantarget marketing.JPG lãnh đạo. Sự thật là họ đã thất bại. Trước nhất, chỉ với những thành công của quá khứ, họ chưa bao giờ thăm dò phản ứng của khách hàng. Sự thay đổi này có thực sự được khách hàng đón nhận hay không? Và câu trả lời là nếu như trước đây họ nhận được 8.000 lời phàn nàn vào cuối tháng năm thì chỉ trong một ngày vào đầu tháng sáu khi sản phẩm mới được tung ra để thay thế sản phẩm cũ thì số lời phàn nàn đã là 18.000. Đó thực sự là một thảm họa. Vì trong sâu thẳm tâm hồn họ, họ chỉ nghe theo cảm xúc của mình mà không hiểu được mong muốn của khách hàng khi mà Coca – Cola truyền thống như là máu, là niềm tự hào của cả một dân tộc. Trong khi Pepsi không làm gì để thưởng lãm cuộc chiến của Coke truyền thống và Coke mới và họ tiếp tục hưởng lợi. Kết quả là họ đã thua Pepsi trong những năm 1985, 1986. Rất may là họ đã kịp sửa sai bằng cách để cho Coke truyền thống quay trở lại và Coke truyền thống đã giúp họ vượt qua Pepsi ngay trong năm 1987.
Và đến Trung Nguyên của Việt Nam, được biết đến như Hãng cà phê tiên phong trong hình thức đối chứng và nhượng quyền. Bằng chất lượng cà phê tuyệt hảo và một phong cách kinh doanh đối chứng sáng tạo, Trung Nguyên đã chinh phục thị trường Việt Nam và thế giới. Đã có những năm mà khi nhắc đến Trung Nguyên, khách hàng đã dành cho thương hiệu này một sự tự hào. Nói đến cà phê là nói đến Trung Nguyên, đi uống cà phê là đến cà phê Trung Nguyên và hiện tượng cà phê Trung Nguyên với những con người trẻ, giàu khát vọng và với phong cách kinh doanh sáng tạo đã chinh phục được niềm tin yêu của khách hàng và bạn bè quốc tế.
Thành công đến, Trung Nguyên tiên phong trong hình thức kinh doanh nhượng quyền để tập trung sức mạnh của mọi đối tác, mọi khách hàng. Thuật ngữ “Gia đình Trung Nguyên” như là một cam kết đúng nghĩa của một đại gia đình Trung Nguyên trong tương lai. Trung Nguyên đến đâu, nơi đó thay đổi diện mạo, Trung Nguyên tạo ra phong cách uống cà phê độc đáo mà trước đây không có được. Thành công vang dội của Trung Nguyên đã được cộng đồng xã hội thừa nhận bằng sự tưởng thưởng của các cơ quan, cộng đồng doanh nghiệp và khách hàng.
Đáng lẽ Trung Nguyên cần kế thừa những đặc điểm nổi bật đó để cải tiến, nâng cấp hình thức này lên một bước mới cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác. Bảng hiệu Trung Nguyên được gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng mất dần và biến mất trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của mình cạnh tranh lẫn nhau. Hệ thống phân phối dày đặc đã làm cho chính họ cạnh tranh với họ trong chính thị trường của mình. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng lúng túng và kết quả là trên thị trường tồn tại nhiều hình thức nhận diện khác nhau làm cho khách hàng không thế nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là giả, đâu là Trung Nguyên nhượng quyền, đâu là Trung Nguyên cấp 1…
Vision.gifBên cạnh đó, sự thành công của Trung Nguyên còn được kể tới bởi một đội ngũ nhân sự trẻ và tâm huyết thì điều này đã không còn đúng khi Trung Nguyên đã ở đỉnh cao của sự thành công. Sự thay đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi tính ổn định và niềm tin của chính những người đang làm việc trong công ty. Cũng như American Motor, Trung Nguyên đã đánh mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình thành công. Cũng như Coca – Cola, Trung Nguyên đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì về mình. Dẫu biết rằng, Trung Nguyên ngày nay vẫn chiếm một thị phần rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dùng có còn là niềm tự hào hay chỉ là một nhà sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty sản xuất cà phê khác tại Việt Nam? Phải chăng, Trung Nguyên đang đi lại con đường mà American Motor đã từng đi qua?
Hiểm họa từ môi trường kinh doanh là rất thật nhưng không phải ai cũng biết. Hoặc khi biết thì đã quá muộn. Hiểm họa đó nhất định sẽ đến như một cơn bão biển nếu doanh nghiệp không chủ động đối phó. Những nhà lãnh đạo công ty hãy thật thận trọng và đừng bao giờ nghĩ rằng tôi sẽ thành công ở một thị trường mới nếu đã có sự trải nghiệm thành công ở các thị trường cũ. Cũng đừng nên nghĩ rằng tôi làm gì cũng sẽ thành nếu đã từng thành công ở những công việc trước đó. Đó là một sai lầm không nên có đối với các nhà quản trị tài ba.
Nguyễn Khánh Trung - Thời Báo Kinh tế Việt Nam
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét