Eric Verzuh; Trần Huỳnh Minh Triết dịch
Bình minh của thế kỷ 21 chính là sự thay đổi rộng khắp của nền kinh tế toàn cầu. Khả năng nhanh chóng thích nghi được với sự thay đổi và quan trọng hơn, lèo lái sự thay đổi đó, đã trở thành yếu tố sống còn cho các công ty xuyên suốt nền kinh tế. Chương này mô tả cách thức làm thế nào để nguyên tắc quản lý dự án phát triển và trở thành năng lực chiến lược trong các công ty ở mọi quy mô khi tất cả chúng ta thích nghi với tốc độ thay đổi ngày càng nhanh chóng. Nội dung của nó được tách ra thành hai phần: Phần thứ nhất cung cấp một cái nhìn tổng thể về nguyên tắc quản lý dự án; Phần thư hai minh họa tại sao quản lý dự án là một tiềm năng chiến lược và các công ty đang làm gì để tận dụng các công cụ kỹ thuật quản lý dự án.
NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN
Cơ sở để hiểu về quản lý dự án là hiểu biết về dự án. Một dự án được định nghĩa là “Công việc mang tính chất tạm thời và tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ độc nhất”. Công việc tạm thời sẽ có điểm bắt đầu và kết thúc. Mỗi khi công việc được hoàn thành thì nhóm dự án sẽ giải tán hoặc là di chuyển sang những dự án mới.
Cách dễ dàng nhất để hiểu dự án là gì chính là xác định những gì không phải là dự án. Nếu một dự án mang tính độc nhất và tạm thời, thì những hoạt động đang diễn ra lại không mang tính chất như thế; ví dụ như:
v Phát triển một phần mềm dự báo thời tiết có độ chính xác cao hơn là một dự án; Sử dụng mô hình dự báo thời tiết hàng tuần là một quá trình hoạt động.
v Triển khai một gói phần mềm để xử lý các đơn xin vay tại một tổ hợp tín dụng là một dự án; Xử lý các đơn xin vay tiền trở thành một hoạt động mang tính chất liên tục.
v Việc lắp đặt các robot để sơn phần vỏ của các xe ô tô tại một nhà máy lắp ráp là một dự án; trong khi đó quá trình sơn xe chính là một quá trình hoạt động.
v Việc soạn thảo một loại tài liệu chuyên môn về quản lý các rủi ro là một dự án; Trong khi đó việc thuyết trình tài liệu đó cho khách hàng một cách thường xuyên lại chính là một hoạt động mang tính tiếp diễn.
SỰ CẦN THIẾT CÓ MỘT NGUYÊN TẮC KHÁC BIỆT
Định nghĩa của một dự án cho ta thấy tại sao các vấn đề về các dự án là khá rắc rối – nếu chúng ta chỉ có một con đường để thực hiện chúng một cách đúng đắn thì làm sao chúng ta có thể hi vọng được vào khả năng thành công? Xem minh họa 1.1.
Về nhân sự: Vì một dự án luôn có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, nên đội ngũ nhân sự của dự án cũng thế. Dự án của công ty bạn càng mang tính độc nhất thì khó khăn trong việc thiết lập một nhóm có những kỹ năng hỗn hợp càng lớn. Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách thực thi đồng thời nhiều dự án, với lượng thời gian khác nhau và những yêu cầu khác nhau về đội ngũ nhân sự. Bạn có thể cần một nhóm nhân sự khoảng 500 người để thực hiện một dự án trong quý này nhưng chỉ cần một nửa số lượng người như thế trong quý tiếp theo. Những người đó sẽ đến từ đâu? Và rồi họ sẽ đi đâu? Việc cân đối giữa các dự án đang đảm trách với số lượng nhân sự và các nguồn lực là một năng lực tổ chức then chốt.
Về ngân sách: Phần lớn các chu kỳ ngân sách được thiết lập để phản ảnh các chu kỳ về kế toán tuân thủ theo các quy định của sở thuế vụ - Internal Revenue Service và các cơ quan nhà nước khác. Tuy nhiên, các dự án được dẫn dắt bởi các yếu tố khác và thông thường không đợi đến chu kỳ kế toán tiếp theo. Nếu bạn đang bắt đầu một năm tài khóa và nhận thấy rằng đối thủ gần bạn nhất đang tăng tốc trong việc tung ra một sản phẩm được cải tiến, bạn sẽ không muốn chờ đến năm tới để có ngân sách nhằm thực hiện các nỗ lực phát triển sản phẩm.
Về thẩm quyền: Khi vấn đề “chính trị” liên quan đến con đường phát triển của dự án, chúng ta thường cho rằng cấu trúc quyền lực được thiết lập nhằm quản lý những hoạt động đang diễn ra không phục vụ cho dự án. Điều đó không có gì là ngạc nhiên, vì các dự án thông thường đòi hỏi sự hợp tác và tham gia trong phạm vi ranh giới chức năng thông thường trong công ty. Bản chất độc nhất của dự án muốn nói lên một điều rằng một đường thẳng đơn về thẩm quyền đúng ra là một ngoại lệ hơn là một quy tắc cho các dự án.
Đánh giá, ước lượng: Khi một dự án mới được xem xét, thời gian hoàn tất và ngân sách được dự đoán để thiết lập các mục tiêu về mặt tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên đầu tư. Tuy nhiên, căn cứ vào việc đánh giá, ước lượng đòi hỏi sự dự đoán trong tương lai, các chi phí và các mục tiêu thông thường được xây dựng dựa trên những giả định hơn là thực tiễn. Nhóm dự án được yêu cầu phải tạo ra được một điều gì đó mang tính độc nhất; có nghĩa rằng họ sẽ giải quyết các vấn đề mới phát sinh đối mặt với các trở ngại không thể lường trước được. Thậm chí những dự án có những điểm giống với các dự án trước đây cũng khó có thể được dự đoán bởi hầu hết các dự án thường chứa đựng quá nhiều những yếu tố khác nhau.
Việc giao tiếp: Nếu con người là động cơ cho việc hoàn thành công việc, việc giao tiếp sẽ là yếu tố trọng tâm đem lại hiệu năng sản xuất. Chúng ta có thể dễ dàng hiểu được tại sao “Giao tiếp liên tục một cách có hiệu quả giữa các thành viên có liên quan đến dự án” được xem như là một yếu tố dẫn đến sự thành công của dự án (1). Các dự án yêu cầu sự cộng tác, những nỗ lực hợp tác từ các nhóm dự án đa chức năng và mang tính tạm thời phải tái lập các kênh giao tiếp cơ bản cho mỗi dự án.
Vì mỗi dự án đều phải đối mặt với những thách thức, nên vấn đề sẽ khó khăn hơn khi một công ty hay một phòng ban có hàng chục hay hàng trăm dự án. Mỗi một dự án sẽ có những rủi ro riêng của nó, có các bên tham gia, các kênh thông tin, và các yêu cầu về nguồn lực. Nguyên tắc quản lý dự án có liên quan đến việc xác định những thách thức của từng dự án riêng lẻ và liên tục gắn liền với việc xác định các vấn đề phải đối mặt của các tổ chức hoạt động theo dự án.
SƠ LƯỢC LỊCH SỬ CỦA QUẢN LÍ DỰ ÁN
Mặc dù lịch sử của loài người được đánh dấu bằng các dự án – từ hệ thống cống dẫn nước thời Roman cho đến hệ thống đường ray xuyên lục địa châu Mỹ – thì quản lý dự án vẫn chưa được phát triển thành một nguyên tắc độc lập cho đến giữa thế kỷ thứ 20. Bắt đầu với các chương trình vũ khí hạt nhân sau chiến tranh thế giới thứ hai, một số kỹ thuật chuyên môn đã được phát triển để hoạch định và quản lý một khối lượng khổng lồ ngân sách và lực lượng lao động. Được biết đến nhiều nhất là kỹ thuật ước lượng và kiểm tra dự án PERT (Program Evaluation and Review Technique) và phương pháp đường tới hạn CPM (Critical Path Method), chúng đã trở thành các kỹ thuật tương đương trong việc hoạch định dự án. (Cả PERT và CPM chứa dựng nhiều hơn các kỹ thuật hoạch định, nhưng với các đồ thị hoạch định mà nó tạo ra, được gọi là biểu đồ PERT và biểu đồ đường tới hạn CPM, có sự khác biệt nhau rất nhiều mà một số người vẫn lầm tưởng và đánh đồng quản lý dự án với biểu đồ PERT và CPM.)
PERT và CPM được phát triển trong thập niên từ 1950 đến 1960 để trở thành một công cụ thường dùng trong các chương trình không gian và chương trình phòng thủ, nhưng người ta đã thấy sự hạn chế trong việc sử dụng chúng cho các ngành công nghiệp này. Từ giữa thập niên 1960 đến giữa thập niên 1980, các phương pháp quản lý dự án đã được phát triển và hoàn thiện nhưng vẫn chỉ được hưởng ứng bởi một lượng người hạn chế . Ngay cả tại các trường đại học, quản lý dự án cũng thường được giảng dạy trên nền tảng giới hạn tại một số trường đào tạo kỹ sư. Tuy nhiên, trong thập niên 1990, sự quan tâm vào quản lý dự án đã tăng lên bởi sự hội tụ của nhiều yếu tố. Công nghệ máy tính đã tạo nên một sự khác biệt đáng kể trong cách làm việc của chúng ta. Có rất nhiều máy tính và phần mềm mạnh cho phép dễ dàng sử dụng các kỹ thuật quản lý dự án. Ngày nay, các phương pháp quản lý dự án không có sự thay đổi nhiều so với một thế hệ trước đó, nhưng nó đã được chấp nhận trên hầu hết các lĩnh vực công nghiệp.
CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN
Nguyên lý quản lý dự án bao trùm một phạm vi rộng lớn các khái niệm, công cụ, và các kỹ thuật được xây dựng nhằm tạo ra sự hiệu quả trong việc chọn lựa và thực thi các dự án. Hình minh họa 1.2 phân tách nguyên lý quản lý dự án thành các chức năng chính mà một tổ chức phải tiến hành để triển khai dự án từ ý tưởng trở thành hiện thực.
Minh họa 1.2 Các chức năng của quản lý dự án (Xem sách)
Chọn lựa dự án
Việc theo đuổi một dự án phù hợp vũng quan trọng như tính hiệu quả trong cách thức thực thi dự án. Việc chọn lựa dự án bao gồm các hoạt động chủ yếu sau đây:
Tạo ra một tình huống doanh nghiệp cho dự án: Tình huống doanh nghiệp mô tả mục tiêu của dự án và các lợi ích có liên quan đến mục tiêu của công ty; xác định các mục tiêu về tài chính cho dự án, ví dụ như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư, tỷ suất thu nhập nội bộ, thời kỳ hoàn vốn, cũng như các ước lượng về nguồn lực, về chi phí và nhân sự. Đó được xem như là những tài liệu cơ bản liên quan đến dự án.
Điều chỉnh mục tiêu của dự án trong tổ chức: Việc điều chỉnh dự án, kiểm tra các mục tiêu của dự án theo các mục tiêu chiến lược cho công ty và cho các bên tham gia dự án. Ví du, nếu nhiều bộ phận phải cùng hợp tác với nhau trong một dự án, thì nên hiểu làm thế nào để các dự án giúp những bộ phận đó hoàn thành các mục tiêu của họ.
Thực hiện ưu tiên hóa dự án trong nhóm nhiều dự án và các hoạt động đang được triển khai: Mỗi một công ty đều có những giới hạn về thời gian, nhân sự và ngân sách cho các dự án. Vì vậy, mỗi một dự án phải được đánh trọng số trên các nguồn lực sẵn có được cam kết cho các dự án.
Điều quan trọng phải nhận biết là người quản lý dự án phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện dự án ít khi có liên quan đến các hoạt động chọn lựa. Các nhà quản lý điều hành thông thường xây dựng các tình huống doanh nghiệp và cách thức kiểm tra nhằm mục đích điều chỉnh mục tiêu dự án. Các nhà quản lý điều hành sẽ thực hiện sắp mức ưu tiên cho các dự án, trong đó bao gồm các rủi ro, người quản lý dự án, và tổ chức-những yếu tố giải thích tại sao chức năng quản lý rủi ro bao hàm việc chọn lựa dự án.
Định nghĩa
Sau khi một dự án được chọn, một người quản lý dự án được chỉ định và tiến hành các công việc làm nền tảng cho sự thành công của dự án. Các hoạt động phân định dự án bao gồm:
Xác định tất cả các bên tham gia vào dự án và thực hiện tài liệu hóa các mục tiêu và các vấn đề có liên quan: Các bên tham gia bao gồm các khách hàng, các nhà cung cấp, các thành viên chính của nhóm dự án và các nhà quản lý hỗ trợ trong công ty.
Xây dựng một mối quan hệ với nhà bảo trợ cho dự án: Nhà bảo trợ là một nhà quản lý điều hành trong tổ chức và chịu trách nhiệm cho sự thành công của dự án. Trong khi người quản lý dự án thực hiện các công việc giám sát hàng ngày,nhà bảo trơ lại tạo ra quyền lực điều hành cần thiết để có thể vượt qua các cản trở trong tổ chức.
Ghi nhận các mục tiêu và ràng buộc của dự án được sử dụng các bản tường trình công việc hoặc các tài liệu tương đương: Các mục tiêu và ràng buộc của dự án có thể bao gồm phạm vi, ngân sách, các điểm mốc chính, cấu trúc phân quyền cho dự án, sự đo lường mức độ thành công, các chuẩn mực giao tiếp, và các cơ sở hay giả định có thể ảnh hưởng đến dự án. Tài liệu này sau đó được ký bởi các bên tham gia dự án, cho phép thiết lập một thỏa thuận mang tính cơ sở. Việc định nghĩa dự án là một nền tảng cho sự thành công của dự án bởi vì nó thiết lập một sự thấu hiểu tổng quát về các mục tiêu và phạm vi ràng buộc của dự án. Không có nó, nhóm dự án sẽ mất đi định hướng.
Việc hoạch định
Với một mục tiêu rõ ràng, được tài liệu hóa bằng các bản báo cáo công việc và tình huống doanh nghiệp, nhà quản lý dự án sẽ xây dựng kế hoạch thực hiện, trong đó mô tả ai, cái gì, khi nào, ở đâu, và làm thế nào để hoàn tất dự án. Việc hoạch định thông thường bao gồm các hoạt động sau đây:
Xây dựng một bản mô tả chi tiết các công việc trong dự án sử dụng một cấu trúc phân tách công việc - work breakdown structure (WBS). Cấu trúc WBS phân tách công việc của dự án thành các công việc nhỏ, riêng lẻ, giống như một sơ đồ tổ chức phân bố thẩm quyền trong một công ty.
Phân tích thứ tự của các công việc: Đối với tất cả các công việc trong WBS, phải hiểu được công việc nào cần đươc hoàn thành trước công việc nào. Một sơ đồ cổ điển cho việc phân tích này gọi là lược đồ mạng dự án. (Cả PERT và CPM là một dạng của lược đồ mạng dự án).
Dự đoán các công việc để xác định các yêu cầu về: kỹ năng, thiết bị, nỗ lực, và các loại vật liệu cần thiết. Ngay cả khi tình huống doanh nghiệp cung cấp một sự ước lượng chi phí ở cấp độ cao, cũng cần phải đánh giá một cách chi tiết để phân bổ các nguồn lực nhằm hoàn tất các tác vụ.
Sử dụng các thông tin chi tiết từ cấu trúc phân tích công việc, lược đồ mạng dự án, và các ước lượng về tác vụ để tạo nên các ước lượng “từ dưới lên” cho dự án. Nói một cách khác, cần phải cộng thêm các chi phí, ước lượng thêm về kế hoạch thực thi nhằm xác định chi phí và thời gian của toàn thể dự án.
Thiết lập tài liệu hoạch định chi tiết về dự án, xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc, các trách nhiệm, cũng như các tiêu chí hoàn thành cho mỗi tác vụ.
Xác định số lượng nhân sự trong nhóm và các kỹ năng cần thiết: Đối với các thành viên làm việc bán thời gian, xác định thời điểm đòi hỏi các kỹ năng và nỗ lực của họ. Việc chuẩn bị nhân lực cho nhóm dự án thông thường đòi hỏi thương lượng với các nhà quản lý dự án khác hoặc các nhà quản lý chức năng.
Chuẩn bị các bảng hợp đồng cho các nhà cung cấp có tham gia vào dự án.
Kiểm soát dự án
Chức năng kiểm soát có thể được ví như việc lái một chiếc xe. Người lái xe quan sát xe cộ và các điều kiện môi trường xung quanh, lái xe hướng về nơi cần đến, thực hiện các hành động đúng đắn để giải quyết các tình huống khi các trở ngại và sự việc bất ngờ xảy ra. Đối với một nhà quản lý dự án thì việc dẫn dắt một dự án bao gồm các tác vụ sau đây:
Theo dõi tiến trình của dự án theo kế hoạch: Các dự án thông thường quá lớn để có thể được đánh giá một cách chủ quan cho tiến trình đã đạt được. Mà thay vào đó, chúng ta phải có những sự đo lường xác định, ví dụ như tỉ lệ phần trăm của ngân sách đã được sử dụng tại thời điểm hiện tại. Sự chi tiết của của kế hoạch dự án cho phép các đo lường chi tiết về chi phí và quy trình thực hiện. Chúng ta có thể thấy được tác vụ nào trễ, tác vụ nào được thực hiện sớm, và cái nào phải sử dụng nhiều sự nỗ lực hơn hay ít hơn so với dự đoán.
Liên lạc với các thành viên trong nhóm và các bên tham gia dự án: Bởi vì thực tế và các dự án hiếm khi đi theo đúng như kế hoạch, sự liên lạc liên tục, có mục đích là cần thiết để giữ tất cả các bên tham gia dự án hiểu nhau và cùng nhau hợp tác trong công việc. Sự liên lạc giữa các bên tham gia dự án bao gồm việc thông báo cho các khách hàng cũng như báo cáo lên các cấp quản lý.
Thành lập nhóm dự án và quan tâm đến tình trạng của nhóm: Thành lập một nhóm có nghĩa là tập hợp một nhóm người khác nhau vào một nhóm cùng chia sẻ một mục tiêu chung . Hãy có ý thức xây dựng và duy trì những mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau . Hãy theo dõi chất lượng của việc ra các quyết định trong nhóm để bảo đảm sự phù hợp về tính cộng tác và năng suất.
Duy trì cân đối chất giữa chi phí, kế hoạch và chất lượng: Trong quá trình chọn lựa và định nghĩa dự án, các bên đã thống nhất về những gì sẽ làm, chi tiêu bao nhiêu, và khi nào thì chúng sẽ được thực hiện. Mối đe dọa lớn nhất đối với sự cân đối đó là việc thêm vào các công việc và tác vụ trong suốt quá trình thực hiện dự án. Tất cả các thay đổi trong dự án có ảnh hưởng đến chi phí, kế hoạch hay sản phẩm phải được sự phê chuẩn từ nhà quản lý dự án, các khách hàng, và các bên tham gia khác bị ảnh hưởng bởi dự án.
Thực hiện các hành động kịp thời để giữ cho dự án đúng tiến độ.
Quản lý rủi ro
Bởi vì mỗi dự án mang tính chất duy nhất nên mỗi dự án cũng tiềm ẩn một mức độ không chắc chắn khá cao. Quản lý rủi ro là một hoạt động thực tiễn mang tính hệ thống của việc xác định và làm giảm các nguy cơ tồn tại trong dự án và môi trường của dự án. Việc hoạch định cho các rủi ro được bắt đầu trong suốt thời kỳ xây dựng các tình huống doanh nghiệp, và tiếp tục thông qua giai đoạn định nghĩa và hoạch định vì mỗi một chức năng ở trên cho phép một góc nhìn chi tiết hơn về dự án. Trong chức năng kiểm soát, các hoạt động quản lý rủi ro phản ảnh các hoạt động kiểm soát khác khi chúng ta theo dõi và liên hệ với mỗi rủi ro và nếu cần thiết, thực hiện các hành động để đối phó với các rủi ro.
Quản lý chất lượng
Thực hiện đúng sản phẩm hay dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng không phải là một điều tự nhiên mà có. Các hoạt động thực tiễn đã hình thành và phát triển trong nguyên tắc quản lý chất lượng (được định nghĩa bởi Deming, Crosby ,....) có thể được áp dụng cho các nguyên tắc quản lý dự án. Sự tích hợp này bắt đầu khi dự án được hình thành và đưa ra đến khi kết quả của nó được tạo ra và chấp nhận bởi các khách hàng. Những thực tiễn trên dựa trên sự thấu hiểu về những gì khách hàng muốn, và việc hoạch định một cách có chủ ý nhằm thực hiện chúng, bao gồm các phương pháp để bảo đảm cho ra đời những sản phẩm theo đúng thị hiếu khách hàng.
Kết thúc dự án
Quá trình kết thúc dự án vượt ra ngoài giới hạn của việc chuyển giao sản phẩm cho khách hàng. Ngoài việc bảo dảm sự chấp nhận của khách hàng, các quản lý dự án phải giải tán các nhóm và cơ sở hạ tầng của dự án. Một mục tiêu lớn nhất của việc kết thúc dự án là rút ra những bài học kinh nghiệm từ dự án và có thể truyền đạt lại cho tổ chức. Như minh họa trong hình 1.2, các chức năng của việc định nghĩa, hoạch định và kiểm soát là xuyên suốt dự án . Một điều quan trọng phải nhận biết là dù mộ dự án có được xác định và lập kế hoạch tốt đến thế nào đi nữa thì trong suốt quá trình dự án được thực thi, các thay đổi có thể xảy ra và đòi hỏi sự điều chỉnh về phạm vi, chi phí, kế hoạch, hoặc các điều khoản ràng buộc khác. Khi chúng xảy ra, các nhà quản lý dự án sẽ điều chỉnh lại các hoạt động, bao gồm việc định nghĩa và hoạch định.
MBA trong tầm tay - Quản lý dự án
Tác giả: Eric Verzuh
Người dịch: Trần Huỳnh Minh Triết
NXB Tổng hợp TP.HCM
Số trang 560, khổ 19 x27
Giá bán: 170.000 VND.
(Còn nữa)
Chia sẻ trên CyVee
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét