Thay đổi tư duy: bắt đầu từ chính mình

- Dưới đây là nội dung một cuộc phỏng vấn ngắn đề cập tới nghiên cứu và tư duy của Gardner về cách thức thuyết phục người khác (hoặc bản thân) để chấp nhận một cách tiếp cận khác theo trong tình huống, hoàn cảnh, hay kinh doanh. Gardner đã thảo luận với tạp chí CIO về những khó khăn gặp phải trong quá trình thay đổi tư duy và bảy loại công cụ đòn bẩy nhà lãnh đạo cần nắm bắt.

Thay đổi tư duy: bắt đầu từ chính mình...

Vào tháng tư năm 200, -- Nhà tâm lý lỗi lạc Howard Gardner, đã công bố thuyết của ông về những khả năng tư thông minh, gần đây công bố “Thay đổi tư duy: Nghệ thuật và khoa học thay đổi bản thân và tư duy của những người khác (Harvard Business School Press, 2004).” Dưới đây là nội dung một cuộc phỏng vấn ngắn đề cập tới nghiên cứu và tư duy của Gardner về cách thức thuyết phục người khác (hoặc bản thân) để chấp nhận một cách tiếp cận khác theo trong tình huống, hoàn cảnh, hay kinh doanh. Gardner đã thảo luận với tạp chí CIO về những khó khăn gặp phải trong quá trình thay đổi tư duy và bảy loại công cụ đòn bẩy nhà lãnh đạo cần nắm bắt.

CIO: Ông hãy mô tả nghịch lý “thay-đổi-tư-duy” đề cập trong cuốn sách của mình.

Howard Gardner: Con người thường đánh giá thấp những khó khăn khi cần phải thay đổi tư duy. Khái niệm nghịch lý thay đổi tư duy cố gắng nắm bắt trạng thái đó. Lúc nhỏ, tư duy của bạn thay đổi rất nhanh, dù cho chẳng có ai gây sức ép buộc bạn phải làm việc đó. Về cơ bản, chúng ta là những người thay đổi tư-duy-bản-năng cho tới khi lên 10 hoặc hơn một chút. Nhưng khi bạn trở nên già hơn và đã thu nhận tri thức chính thức hoặc không chính thức, lúc này thật khó để thay đổi tư duy của bạn. Điều này không có nghĩa là bạn nên từ bỏ chúng. Trái lại, bạn nên thông minh hơn và có chiến lược rõ ràng hơn để bảo tồn nó.

Tôi không hề muốn thu nhỏ lại những khó khăn gặp phải thay đổi tư duy con người. Một tách cà phê vào lúc 3h hơn là vào lúc 1h? Đó là sự thực. Nhưng đó là những ý tường nền tảng làm cho thế giới này vận hành, về doanh nghiệp, về những điều cần làm để tồn tại? Và tất cả điều đó chỉ nói lên thực tế rất khó khăn để thay đổi tư duy của con người. Hầu hết mọi người, khi trưởng thành, không chỉ hình thành lối tư duy ổn định (cứng nhắc), mà theo cách hiểu là chúng hiệu quả [cho bản thân họ] bởi vì con đường phương thức tư duy đã hình thành vững chắc bên trong.

csr2.jpg[Với người lãnh đạo] nói rằng bây giờ là một trò chơi mới, điều đó làm cho [nhân viên] cảm thấy cần xây dựng những loại giả định khác, đó là những thủ tục và những chính sách thưởng và các kỹ năng thông thường không còn phù hợp hoặc cần đã bị thay thế? điều này thực sự là một cuộc tái-tạo-lại-nền- tảng [toàn bộ hoặc một phần nào đó của nhân viên]. Và đó là rất khó để tái-tạo-lại-nền- tảng!

Ví dụ, vào thời điểm hãng Dầu khí Anh quốc tuyên bố, “Chúng tôi không còn kinh doanh dầu khí nữa, chúng ta đang bước vào kinh doanh...,” một nhân viên có thể tự hỏi, “Đó là sai lầm. Chúng ta đang ở trong ngành kinh doanh năng lượng, và đã thành công hàng trăm năm nay. Gã khỉ gió này từ đâu ra và nói về cái ngành quái quỷ...?” Đó là thách thức thực sự cho [nhà lãnh đạo] vượt qua.

Những đòn bẩy tốt nhất đối với thay đổi tư duy là gì?

Điều này hoàn toàn tùy thuộc vào tình huống, tuỳ thuộc vào đối tượng bạn trao đổi: nhân viên công ty, người yêu, người đối lập, hoặc chính bản thân.

Nhưng tối thiểu có hai điều rất quan trọng thường bị đánh giá thấp. Một là dạng đòn bẩy tôi gọi là sự tái-tạo-lại-thông-qua-thể hiện. Đó là bức thông điệp được truyền đạt theo nhiều cách thức khác nhau, rất nhiều biểu tượng hiểu khác nhau, rất nhiều trí tuệ thông minh khác nhau, và rất nhiều hình tượng ẩn dụ khác nhau. Khái niệm khi bạn trình bày một lần và đi qua nó lại là sai lầm. Vì thế khái niệm đó đơn giản lặp lại bản thân bạn. Vì thế đây là lúc bạn cần tận dụng tất cả nguồn lực có ích để tìm ra các cách khác nhau tạo ra sự thay đổi tư duy.

Điều thứ hai [rất quan trọng] mọi người thường đánh giá thấp sức mạnh của sự kháng cự [chống đối]. Có ba yếu tố ảnh hưởng tới sự kháng cự này: tuổi tác, cảm xúc và hình ảnh công chúng. Điều thứ nhất, bạn sử dụng con đường (mạng lưới) của bạn càng lâu bao nhiêu càng khó khăn để bạn “căng dây” lại mạng lưới của bạn bấy nhiêu. Thật không may, đây là sự thật hiển nhiên của cuộc sống. Điều thứ hai, những điều bạn cảm có cảm xúc mạnh nhất chính là những điều khó thay đổi nhất. Và thứ ba, đặc biệt là những người thuộc về công chúng, đó là những điều đã làm cho họ trở nên nổi tiếng. Đó là tất cả những điều là cho họ khó thay đổi nhất (đảo ngược).

Ông nói là thật ra khá đơn giản để thay đổi tư duy của nhân viên, thậm chí đó là những người làm việc cho các công ty lớn.

Dễ hơn, chứ không dễ, tôi muốn nói vậy. Có một sự khác biệt căn bản giữa lãnh đạo một quốc gia, một công ty và lãnh đạo một công ty tập trung như Microsoft. Nếu doanh nghiệp càng thuần chủng, theo nghĩa là có cùng cách thức đào tạo và có cùng nền tảng kiến thức, bạn càng có khả năng tiếp cận những điều này ở mức khái niệm và lý thuyết. Bất cứ nhà quản lý nào nên nhận ra sự khác biệt giữa những lần họ cần giải quyết trong các nhóm đồng nhất. Ví dụ, tất cả nhân viên làm việc trong cùng hãng Wal-Mart khác hẳn với trình bày vấn đề cho lãnh đạo cấp cao của cùng tập đoàn đó. Đó là vấn đề nhận ra và thuyết trình cho độc giả của bạn. Suy nghĩ về điều bạn đang làm trên phạm vi toàn bộ tổ chức, và điều sẽ làm với một nhóm đồng nhất, họ hầu hết là những người nằm ngay ở vòng ảnh hưởng của bạn, nhưng sẽ trở thành một nhóm rất khác biệt khi họ vẫn là nhóm đồng nhất. Ví dụ như những nhân viên kỹ thuật phụ trách vận hành trang web chẳng hạn, tất cả họ đều có chung một sự trải nghiệm (kinh nghiệm, kỹ năng).

career_choice.jpgYếu tố lôi kéo chiếm tỷ lệ như thế nào trong thay đổi tư duy?

Tôi không tin tưởng vào sự thay đổi hành vi diễn ra mãi mãi trừ khi người ta chưa tự nguyện thay đổi tư duy. Tôi rất ấn tượng với lãnh đạo vượt qua và có thiện chí thay đổi tư duy.

Người ta thường đánh giá quá mức đối với nhưng thông tin bí mật và lôi kéo con người. Có một điều chắc chắn, kèm theo bằng chứng trong ngắn hạn, nhà quản lý sẽ trở nên hiệu quả hơn nếu không trung thực (thậm chí là lừa dối). Rất nhiều người cho rằng họ cần phải lừa dối trong ngắn hạn. Nhưng trong dài hạn, cả nhân viên và tổ chức đều phát hiện ra. Và cuối cùng, bạn sẽ phải nhận lấy hậu quả.

Ông cho rằng các câu chuyện chính là cách thức hiệu quả nhất để thay đổi tư duy con người trong các tổ chức. Đó là những dạng câu chuyện gì?

Khi bạn kể một câu chuyện có dạng kịch tính, tôi có một định nghĩa rất thú vị. Đó là một vở kịch hoàn chỉnh. Cần phải có những mục tiêu (thành quả). Bên cạnh đó, câu chuyện nên có những hạn chế người ta có thể nhận ra. Và chắc chắn phải có một giải pháp, hi vọng là tích cực. Đó hoàn toàn khác so với một bức thông điệp, một tầm nhìn hoặc một khẩu hiệu. Đó là sự trải nghiệm, thực tế, và dán nhãn (đặt tên) lên sự việc.

Nhìn chung kịch bản của toàn bộ câu chuyện là rất quan trọng. Cơ bản nhất những nhà lãnh đạo sẽ đề nghị [bạn và nhân viên] đặt sang bên cạnh hoặc từ bỏ toàn bộ câu chuyện bạn đã trải qua trong quá khứ (từ lúc còn nhỏ cho tới khi trưởng thành), từng tin tưởng, và bạn đóng vai như một nhân vật chính. Nhà lãnh đạo nói, “Không, đây là một câu chuyện khác hẳn. Bạn không thích sự khởi đầu, nhưng đó là câu chuyện rất có hậu, và bạn phải đi với nó, và đây là lý do tại sao, tôi sẽ chỉ cho bạn thông qua hành vi của mình tầm quan trọng của câu chuyện đó.”

Thông thường những người có khả năng phân làm phân tán sự kháng cự chính là những người có sự kháng cự tương tự với bản thân bởi vì ở bên trong họ nhận thức rõ rệt sức mạnh của mình.

Không chỉ thay đổi tư duy của các nhân viên, các CIO[2] cũng cần phải thuyết phục giám đốc điều hành và những nhà quản lý cấp cao khác về mục tiêu của họ.

Khi hai người nói chuyện, cộng hưởng (đồng thanh) là yếu tố thành công. Không có bất cứ dấu hiệu chung nào thể hiện sự cộng hưởng; bạn cần hiểu rõ những khán giả của mình đủ sâu sắc để có thể nhận ra những dấu hiệu đó. Nếu bạn muốn đưa ra sự thay đổi cho vị giám đốc điều hành, bạn cần hiểu rất rõ ông ta.

Và tất nhiên, làm bài tập trước khi đi vào cuộc gặp gỡ một-đối-một. Bạn cần biết đó có phải là con người của những câu chuyện, lý thuyết, cảm xúc hoặc khó lường. Bạn cần biết những yếu tố sẽ gây ra ảnh hưởng tới ông ta. Và mở rộng những điều đó tới hiệu suất cao nhất, đó là hai phút của bạn, bạn cần phải thực hiện thành công ngay lúc này hoặc không bao giờ, bạn nên theo dõi chặt chẽ và cẩn thận.

Làm thế nào CIO có thể phản ứng lại những mong đợi không thực tế?

inno1.jpgNhững yếu tố quan trọng nhất, một lần nữa, khả năng tái tạo thể hiện và sự kháng cự, và hãy để tôi thêm một từ nữa, “thế giới hiện thực.” Đầu tiên hãy cố gắng truyền đạt thông điệp của mình theo thật nhiều cách. Đưa ra bức thông điệp của mình theo nhiều hơn một cách, sắp xếp sự việc để người nghe có một cảm nhận khác. Đó cũng là ý nghĩa của việc đi nhậu sau giờ làm việc với ai đó. Đã vài lần trong đời, tôi thiết kế một cơ hội ngồi ngay bên cạnh đối tượng mà tôi cần thuyết phục trên một chuyến bay, bởi vì đó là một khung cảnh hoàn toàn khác nơi mọi sự giả định và kháng cự đều không còn như trước (hoặc bị hạn chế tối đa).

Không bao giờ cho rằng mình đã thắng lợi hoàn toàn nếu chỉ thấy người nghe có vẻ bị thuyết phục. Bạn cần phải suy nghĩ về những chiến dịch quân sự hoặc tranh cử; đó là một quá trình dài, không phải là một trận đánh đơn lẻ.

Bạn cần đi trên chính đôi chân của mình bất cứ khi nào để làm chủ những thể hiện cụ thể về sự vật và đánh giá đúng các sự vật khác. Đó cũng là cách thức mà thế giới này vận hành. Hãy biết tận dụng sự kiện của thế giới thực; sử dụng các bài báo, nghiên cứu, phản hồi của nhân chứng, hay bất cứ ví dụ nào của công ty về những việc đã làm hoặc không thể làm được và tại sao.

Quan trọng nhất, thậm chí nếu bạn đã thuyết phục ai đó về tình huống của mình, một trong những điều chúng ta biết từ ngành khoa học nhận dạng là luôn luôn có sự tụt hậu. Bạn cần phải nhấn mạnh (gia tăng) sức mạnh của bức thông điệp theo nhiều cách khác nhau trong một khoảng thời gian càng lâu càng tốt.

Khung thay đổi tư duy của công có phát huy tác dụng trong mọi hoàn cảnh không?

Đôi khi bạn không nên cố gắng thay đổi tư duy của người khác. Điều nên làm là lựa chọn. Có bốn điều bạn có thể đưa ra quyết định lựa chọn: thoát; làm theo những điều chỉ bảo; tảng lờ (bạn gật đầu có vẻ đồng ý với ý kiến nhưng sau đó bạn làm theo cách bạn muốn); hoặc bạn thay đổi đối tượng, làm việc để thay đổi tổ chức phù hợp với mục tiêu của riêng bạn.

Chủ nghĩa nền tảng là một dạng của quyết định không thay đổi tư duy về điều gì đó. Chúng ta có xu hướng suy nghĩ về nền tảng như là những giáo lý của tôn giáo, nhưng thật ra rất nhiều người trong số chúng ta thực sự là những con người có nền tảng (ví dụ, các giả định của chúng ta về công việc và gia đình chẳng hạn, chúng ta xây dựng cho mình những nguyên tắc mang tính nền tảng mà khó chấp nhận sự khác biệt trong đó) bởi vì chúng đã phục vụ (làm việc rất tốt) cho chúng ta trong quá khứ.

Một điều đáng cân nhắc là bạn nên nhận biết rõ những nền tảng của riêng bạn. Bạn có sẵn sàng cởi mở để thay đổi tư duy? Tôi thực sự không tin vào nhà lãnh đạo nào nói rằng ông ta chưa hề thay đổi tư duy. Nói cách khác, tôi cho rằng có một vài luật lệ cơ bản để con người cần rất sáng suốt khi quyết định thay đổi tư duy.


Tài liệu tham khảo:

[1] Harvard's Howard Gardner: Changing Minds is Difficult
[2] CIO – Chief Information Officer - Giám đốc thông tin tại các cơ quan tổ chức/doanh nghiệp

©www.saga.vn l Nguyên Hà - TRIZVIET JSC